Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Ontmanagen voor managers
Bron: Procesverbeteren.nl
Agile: De wendbare organisatie
Ontmanagen: de missie als magneetVraag u steeds af:  Is deze management-actie waardetoevoegend, verspilling of zelfs contraproductief?
‘Ontmanagen’ maakt management zo Lean mogelijk

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 23-08-16

In deze turbulente tijd willen organisaties wendbaarder worden. Ze streven daarom naar méér zelfsturing, méér autonomie, méér democratie. Hierdoor wordt de rol van de traditionele manager, met name in het middle management, steeds kleiner. Hoe voorkom je dat je als manager daardoor overbodig wordt, en welke andere taken kun je op je nemen?

Thom Verheggen schreef op basis van zijn eigen ervaringen als manager daarover een boek: “Ontmanagen voor managers”. De belangrijkste tip die wij daaruit destilleerden: Verwonder u elke dag hoe zaken worden gemanaged. En als daar overbodige of zelfs contraproductieve acties bij zitten, laat ze weg of experimenteer met alternatieven.

Dit sluit goed aan bij één van de thema’s op deze site, Lean. “Ontmanagen" maakt het management namelijk zo Lean mogelijk, contraproductief management is immers verspilling.

Het zal u niet ontgaan zijn: er waait een nieuwe wind door managementland! Steeds meer bedrijven pionieren met:

  • Méér zelfsturing: laat mensen zélf hun werk plannen.
  • Méér autonomie: geef vakprofessionals de kans om met meer vrijheid maximaal waarde toe te voegen voor de klant.
  • Méér democratie: laat iedereen meedenken. Hef daartoe de splitsing tussen denken, beslissen en doen op
  • Méér wendbaarheid: verdeel het werk niet meer over vaste functies, maar via wisselende rollen. Net zoals in een zwerm spreeuwen kan één individu dan de richting beïnvloeden.
  • Procesoriëntatie: Hef de onnatuurlijke grenzen tussen afdelingen op, laat multidisciplinaire teams end-to-end waardestromen beheersen, van grondstof tot klant. Denk hierbij aan zelfsturende teams of mini-fabrieken. Hierdoor kan de focus ketenbreed liggen op waardetoevoeging voor de eindklant.

Wat betekent dit alles als u manager bent? Wordt uw rol nu overbodig? Of misschien is een betere vraag: hoe kunt u voorkómen dat u overbodig wordt?

Thom VerheggenOverbodigheid
Thom Verheggen, zelf ex-manager in (semi-)overheidsorganisaties, schreef daarover het vlot lezende boek “Ontmanagen voor managers”.  De prikkelende ondertitel is “Elke dag werken aan uw eigen overbodigheid”.

Die ondertitel was ongetwijfeld nodig om aandacht te krijgen tussen al het mediageweld, maar toch vind ik deze toevoeging een beetje jammer.

“Elke dag verspilling tegengaan in uw eigen werk” was mijns inziens een betere ondertitel geweest. Ten eerste omdat veel managers nu Verheggen’s boek als ongeloofwaardig terzijde zullen schuiven, en dan zijn waardevolle tips missen. En ten tweede omdat ik ervan overtuigd ben dat een bedrijf zonder management niet functioneert. Hierop kom ik later nog terug.

Lean
Omdat u onze site bezoekt, is er een goede kans dat u een procesverbetermethode zoals Lean manufacturing toepast in uw bedrijf. Dan weet u ook dat het doel daarvan is om maximaal waarde toe te voegen voor de klant. U doet dus geen dingen waar klanten niet voor willen betalen, of beter geformuleerd: geen waarde aan hechten.

Nu zijn er heel wat dingen die niet direct waarde toevoegen, maar die toch nodig zijn om een bedrijf te laten draaien. Management valt daaronder. Dat management houdt zich vaak actief bezig met het terugdringen van verspilling op de werkvloer. Vraagt u zich echter ook wel eens af of dingen die u zélf als manager doet wellicht overbodig zijn? Of nog erger: of u misschien dingen doet die de kwaliteit van producten of diensten verslechteren?

In Lean-termen: vraagt u weleens 5x waarom, om de root cause op te sporen van uw acties?

Kracht
Thom Verheggen deed dat wél. Dat is de kracht van zijn boek: het nodigt uit om overbodig of contraproductief management te schrappen. U stuurt dan zo ‘Lean’ mogelijk en wordt daardoor eigenlijk meer nodig dan ooit.

Verheggen spreekt overigens niet over Lean of five times why. Hij heeft het over met verbazing naar managementactiviteiten kijken, en durven experimenteren met het loslaten van dingen die onredelijk lijken.

Curieus genoeg, hoe drukker u het hebt als manager, en hoe meer moeite u moet doen, hoe méér dat een signaal is dat veel acties overbodig zijn, of in elk geval niet goed. Ook in dat opzicht zie ik een opvallende overeenkomst met Lean productiemanagement: hoe meer Lean een fabriek is, des te rustiger het is op de werkvloer. Het reguliere werk verloopt dan min of meer vanzelf. Zoiets kun je ook nastreven als het gaat om het management.  

Ontmanagen voor managers, voorkaftTitel: Ontmanagen voor managers
Subtitel: Elke dag werken aan je eigen overbodigheid

Auteur: Thom Verheggen

Additionele gegevens: Uitgeverij Vakmedianet, 135 pagina’s, 2015


Pro’s en Con’s:

+ Zet aan tot nadenken over uw management-acties: wat voegt waarde toe en wat niet, en wat is zelfs contraproductief?
   Hoe kan het anders?

+ Leuke verzameling overbodige management-acties, in de vorm van tips van een (ex) manager vóór managers.

+ Leest heel vlot

- Het belang van structuur om zelfsturing mogelijk te maken wordt nauwelijks besproken. Hierdoor lijkt ‘ontmanagen’ makkelijk, maar dat is het niet.
  Ook lijkt het alsof je zónder management kunt, terwijl het mijns inziens meer gaat om een verschuiving van sturing en verantwoordelijkheid.


Overbodig management
Hieronder vier voorbeelden van overbodig management (in het boek staan er meer):

1. Motivatie ondermijnen
Managers hebben de neiging om alles te willen vastleggen, zodat ze er controle over krijgen. In het boek beschrijft Verheggen hoe hij dat zelf vroeger ook deed. Als u wilt weten hoe dat werkt: vraag iemand eens wat hij of zij wil doen in het weekend. Vraag daarna wat, wanneer en hoe lang, of je nog even mag bellen om het nader af te stemmen, en of ze het resultaat naderhand komen terugkoppelen. Dit is precies wat veel managers doen zodra iemand met een projectvoorstel komt!
Dit ondermijnt de intrinsieke motivatie, de bevlogenheid van mensen. Hun belangrijkste drijfveren zijn namelijk zingeving (bij willen dragen aan iets goeds), meesterschap (iets goed kunnen) en autonomie (iets zelfstandig kunnen).

2. Spin in het web zijn
Veel managers beschouwen zich als een spin in het web, hun taak is het om mensen te verbinden. Dat is vaak helemaal niet nodig. Zeker met de nieuwe digitale mogelijkheden is vaak rechtstreeks en afdelingsoverschrijdend overleg mogelijk. Als iedereen daarnaast weet wat de missie is, ‘voelt’ wat de klant wil, én weet hoe daaraan bij te dragen, gaat de interne communicatie vaak vanzelf.
Een gerelateerd probleem zijn zogenaamde driehoeksrelaties. Twee mensen (of afdelingen) praten dan steeds over een derde partij. Dat kun je oneindig volhouden, daarom zijn veel televisiesoaps ook op dat principe gebaseerd. Als je een probleem effectief wilt oplossen moet je er voor zorgen dat alle betrokkenen tegelijk met elkaar praten.

De missie van deze website: procesverbetering stimuleren via diepgaande praktijkverhalen!
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen van alle nieuwe artikelen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor!

3. Uitgestelde en/of uitbestede feedback geven
Feedback moeten mensen rechtstreeks geven, en het liefst zo snel mogelijk. In dat licht gezien zijn jaarlijkse beoordelingsgesprekken een voorbeeld van uitgestelde en uitbestede feedback.

4. Voorgekauwde oplossingen aandragen
Als je mensen oplossingen uitlegt, en ze daarna vraagt wat ze daarvan vinden, is dat onzinnig. De oplossing staat immers al vast. Beter is het om het onderliggende probleem voor te leggen.

Kaders
Verheggen verzet zich tegen de onnatuurlijke opdeling van organisaties in afdelingen. Managers, zo stelt hij, hebben het vaak over zelfsturing binnen kaders, of ruimte geven binnen een bepaald gebied. Ondertussen worden mensen dan echter via de hiërarchie, via contracten of via een systeem van straffen en belonen binnen zo’n kader gehouden.

Alsof de werknemers schapen zijn met een hekwerk eromheen. Als die mensen vervolgens uit de kaders willen breken, zou dat een reden moeten zijn tot verbazing en nadenken. Vaak worden echter alleen maar extra hekwerken  - lees controlemiddelen - toegevoegd.

Een verbindende missie zorgt er als een magneet voor dat iedereen hetzelfde doel nastreeftEen verbindende missie zorgt er als een magneet voor dat iedereen hetzelfde doel nastreeft. Onnatuurlijke afdelingsgrenzen worden dan overbodig


Magneet
De genoemde kaders om de ruimte in te perken zijn helemaal niet nodig, stelt Verheggen, als het bedrijf maar een heldere missie heeft. Tips om zo’n missie te formuleren geeft het boek ook. Een goede missie gaat voorbij de klant. ‘Maximale waardetoevoeging’ inspireert dus onvoldoende. Beter is een klantoverstijgende, maatschappelijke missie. Soms wordt dit een massive transformative purpose genoemd. Verheggen formuleert het echter scherper en simpeler: een goede missie roept op dat mensen eraan mee willen doen.  

Zo’n verbindende missie zorgt er vervolgens als een magneet voor dat iedereen hetzelfde doel nastreeft. Mensen hoeven dan ook geen vaste functies meer te hebben, maar kunnen wisselende rollen vervullen. Zo kunnen zij hun competenties optimaal benutten, en het bedrijf kan daardoor snel inspelen op veranderende marktomstandigheden.

Op zich is het idee van de missie als magneet, die alles en iedereen verbindt, niet nieuw. Simon Sinek noemt dit in zijn Golden Circle het doel, en Wouter Hart noemt het de bedoeling. Het is niet meer dan logisch om die bedoeling voorop te stellen. Bovendien zorgt een heldere missie, mits die als (maatschappelijk) zinvol wordt ervaren, voor een gevoel van trots en bevlogenheid.

Missie als baas
Veel van de in dit artikel genoemde overbodige managementacties hadden oorspronkelijk wel een bepaald nut. Daar moet dus iets voor in de plaats komen. Verheggen komt dan ook met alternatieven. Dat is prima: verspillende activiteiten worden dan vervangen door acties die waarde toevoegen. Je krijgt zo dus beter, effectiever management.

Het boek gaat echter veel verder. Alleen al door de titel suggereert het dat bedrijven best zónder managers kunnen. Een ‘supermagneet’ als missie  - de missie als ‘baas’ - lijkt afdoende als een soort wonderlijm!

Daarmee ben ik het niet eens. Overigens brengt het boek ook zelf wel enige nuancering aan. Het bevat namelijk enkele pagina’s over structuur. Dat is mijns inziens echter lang niet voldoende. Juist het vinden van nieuwe structuren is in zelfsturende organisaties de crux, en één van de grootste uitdagingen!

Zelfmanagement
Op deze site hebben we inmiddels diverse zelfsturende organisaties besproken, en niet één daarvan functioneert zonder regels. Sterker nog, soms is er eerder méér structuur nodig dan minder. Verheggen noemt dit aspect zelf overigens ook, maar werkt het vervolgens nauwelijks uit.

Het is volgens mij beter om van zelfmanagement te spreken, dan van organisaties zonder management. Om dat zelfmanagement mogelijk te maken, zijn allerlei structuren en regels nodig, net zoals in een gewone democratie.

Zelfsturende organisaties - zie voor voorbeelden de andere artikelen binnen de site-sectie Agile - verschuiven het management naar (multidisciplinaire) teams op de werkvloer. Soms worden die teams ook nog eens ad-hoc gevormd en weer ontbonden, de term "adhocratie" verwijst daarnaar.

Om dat mogelijk te maken worden in de regel kleine teams gevormd, liefst in rechtstreeks contact met eindklanten, zodat alle teamleden de missie ‘beleven’. Dit gaat het beste als het team (of de fabriek) een complete ‘waardestroom’ kan beheersen of op zijn minste kan overzien. Bij Semco hebben ze daarom grotere fabrieken opgesplitst in kleinere.

Verder bestaan er allerlei hulpmiddelen die zelfmanagende teams mogelijk maken. Bij Buurtzorg worden de teams bijvoorbeeld getraind in conflictoplossing, er zijn regiocoaches die hen kunnen helpen, en er is een Buurzorgtweb om ervaringen te kunnen delen. Ook worden de prestaties van de teams gemeten, er is dus geen sprake van vrijblijvendheid.

Een ander voorbeeld van zelfmanagement is de "holacracy" bij Springest. Zij hebben vaste functies uitgebannen. Daar kwam een systeem voor in de plaats om rollen die mensen vrijelijk op zich nemen continu te (her)verdelen. De daarbij passende verantwoordelijkheden worden steeds in detail vastgelegd. In die zin is er nog steeds sprake van prestatie-indicatoren, zij het dat iemand die nu zélf aanvaardt. Opnieuw is er dus geen sprake van vrijblijvendheid.

Les
Ondanks deze kanttekeningen vind ik dat Verheggen een helder en toegankelijk boek heeft geschreven. De belangrijkste les daaruit is: Stel u bij elke management-actie voortaan de vraag: draagt dit bij aan de waardetoevoeging of niet, en zo nee, zou ik dit kunnen laten of ánders kunnen doen?

Managers moeten geen “handhavers” zijn die het naleven van regels vooropstellen, hoewel het woord manager dat wel suggereert. Als het goed is zijn het “motivators”, die bijdragen aan het bereiken van de bedoeling van de organisatie. Elke managementactie moet waarde toevoegen. Vaak betekent dat met minder moeite méér voor elkaar krijgen. Dat is nog leuker ook!

Reactie Thom Verheggen
“Niet te snel weer focussen op structuur”

Verheggen: “Je hebt helemaal gelijk dat structuur in het boek beperkt wordt uitgewerkt. Ondanks dat een goede structuur essentieel is om te kunnen ontmanagen, heb ik daar bewust beperkt de focus op gelegd. Succesvolle organisatieveranderingen geven namelijk op de eerste plaats veel aandacht aan een andere manier van denken, en van daaruit volgt dan anders doen en inrichten. Bij niet succesvolle organisatieveranderingen wordt de andere manier van denken vaak overgeslagen, en wordt in één keer begonnen met anders inrichten”

“Dat is namelijk de valkuil voor ons als managers: We zijn geneigd te snel en te veel te focussen op structuur. Als nieuwe oplossing voor alle problemen. Dat past in ons natuurlijk gedrag: ontwerpen, beslissen, implementeren. Daar hoefde ik dus mijns inziens in mijn boek niet zoveel aandacht aan te geven. De focus ligt daarom op bewustwording bij de managers zelf, ineffectieve patronen doorbreken en mogelijke alternatieven geven, met voorbeelden”

 



Hulp nodig bij de implementatie van Agile?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Agile/Ontmanagen_voor_managers.php