Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Verdraaide Organisaties: stel klant weer centraal
Bron: Procesverbeteren.nl
Agile: De wendbare organisatie
Deel voorkaft Verdraaide Organisaties Boekbespreking Verdraaide Organisaties
Richt uw blik niet op de procedures, maar op de klant! 
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 02-05-2013


Bij veel organisaties lijkt het ‘systeem’- lees: de regels en procedures - tot doel te zijn verheven.  Het ware doel, waarde toevoegen voor de klanten, komt daardoor in het gedrang. Dit zie je vooral bij grote (overheids)organisaties, zorginstellingen en andere dienstverlenende bedrijven met veel rechtstreekse klantcontacten. 
In zijn boek Verdraaide Organisaties legt Wouter Hart uit hoe dat kan, en wat de oplossing is: De denkrichting omdraaien. Het vervullen van de klantwens komt dan weer centraal te staan, in plaats van het voldoen aan interne procedures. De regels die er zijn, zijn er alleen ter ondersteuning. De professionals in de organisatie blijven op die manier ‘eigenaar’ van hun werk, en ze behouden flexibiliteit om in te spelen op specifieke klantvragen.
Het resultaat: enorm gemotiveerde werknemers, die kunnen doen waarvoor ze ooit hun vak kozen. Je vertelt een voetballer immers ook niet hoe hij op alle spelsituaties moet reageren, maar je zet als coach slechts op hoofdlijnen de strategie uit. Vertaald naar een organisatie bestaat die strategie uit richtlijnen die aangeven hoe het doel wordt nagestreefd. Verdraaide Organisaties is een interessant en verfrissend boek.


In elke organisatie zijn er regels, (standaard)procedures, wettelijke voorschriften, formats, prestatie-indicatoren etcetera. In zijn boek Verdraaide Organisaties noemt Wouter Hart dat de systeemwereld rond een organisatie. Daarmee proberen managers grip te krijgen op de bedrijfsprocessen.

Wouter HartOp zich zijn die regels en procedures nuttig, stelt Hart. Anders moet het wiel elke keer opnieuw worden uitgevonden, krijgen klanten geen consistent beeld van wat een bedrijf doet, en zouden ze keer op keer dezelfde gegevens moeten verstrekken. Daarnaast zijn standaarden, vaste manieren om dingen te doen, een basis om continu te kunnen verbeteren. Omdat Hart dit niet in zijn boek noemt, kom ik daar later nog op terug.

Routekaart
Als het goed is fungeert de systeemwereld bij contacten met klanten als een soort routekaart. Het is echter niet de werkelijkheid, waarschuwt Hart. Regelmatig gebeurt er iets wat niet is voorzien. In het dagelijks leven grijp je dan terug naar de bedoeling. Als je bijvoorbeeld tijdens het kaartlezen een weg tegenkomt die daar niet op staat, dan zul je niet aarzelen die te nemen als je dan sneller op je bestemming aankomt.

Merkwaardigerwijs doen mensen in zorginstellingen en overheidsorganisaties – waar het boek van Hart zich met name op richt – dit vaak niet.
Hoe groter de organisatie, des te meer bureaucratie er wordt ontwikkeld om de boel in het gareel te houden. Het gevolg is een rigide bedrijf, dat op een bijkans inhumane manier met klanten omgaat.

Bijna iedereen heeft dat weleens ervaren bij het bellen van een helpdesk. Wellicht komt een uitspraak zoals ‘Dit kan ik niet voor u regelen, want dat mag niet vanwege onze voorschriften’ u bekend voor?

In dergelijke organisaties is het systeem leidend geworden, en niet het bereiken van het doel. De curieuze gevolgen daarvan zie je terug in televisieprogramma’s zoals ‘Kanniewaarzijn’ en ‘Ook Dat nog’.

Via zelfsturing terug naar de bedoeling?

Zelfsturing, met name via multidisciplinaire teams, kan een goede manier zijn om ‘terug naar de bedoeling’ te gaan. Het gevolg is namelijk minder overdrachtsmomenten, én meer mogelijkheden om naar eigen inzicht datgene te doen wat een klant wenst. Zingeving, efficiëntie en klantfocus gaan dan hand in hand.

Zelfsturing is echter geen panacee. In zijn artikel “Verdraaide Zelforganisaties”  (november ’15) – de titel verwijst naar zijn boek besproken op deze webpagina -  onderzoekt Wouter Hart wanneer dit een goede oplossing is.

Allereerst is het belangrijk om vast te stellen dat zelfsturing, of welke andere organisatievorm dan ook, geen doel op zich is, stelt Hart.
Het ware doel van een organisatie is volgens hem:

  1. Aansluiten bij wat de klant nodig heeft, en daartoe:
  2. de professionals ‘in hun kracht’ zetten, en daarom:
  3. is de rest van de organisatie hieraan ondersteunend.

Deze ‘drieslag’ moet kéér op kéér – in steeds andere woorden – verteld worden! Het zit namelijk in de menselijke natuur om in plaats daarvan te gaan leunen op vormen en structuren, die je als het ware in slaap sussen. Vergelijk dit met het slaafs volgen van de aanwijzingen van een navigatiesysteem, zelfs als het zonneklaar is dat die niet (meer) kloppen. Als je niet oppast kan ook zelfsturing ontaarden in een dogma, waarvan je dan bijvoorbeeld nergens en nooit van zou mogen afwijken.
Zelfsturing is alleen zinvol wanneer dit het ware doel – aansluiten bij de klantwensen – dichterbij brengt. Wanneer, en onder welke voorwaarden, is dat het geval?

Binnen Buurtzorg zijn de medewerkers zelf erg enthousiast over zelfsturingBinnen Buurtzorg zijn de medewerkers zelf erg enthousiast over zelfsturing!


Ten eerste moeten de medewerkers het zelf willen. Buurtzorg is een goed voorbeeld. Ten tweede is niet ieder team even geschikt (of klaar) voor zelfsturing. Hart pleit daarom voor differentiatie: elk team de organisatievorm die op dat moment het beste past. De teams zijn dan dus zo zelfsturend als zinvol én mogelijk.
Tenslotte is het belangrijk een vinger aan de pols te houden. Wordt een bepaald kwaliteitsniveau onderschreden, dan wordt ingegrepen. Het gaat immers niet principieel om zelfsturing, maar om de klant! Monitoring kan deels geschieden op basis van prestatie-indicatoren. Daarnaast is het echter ook belangrijk om zelf zo nu en dan te ervaren hoe een team werkt, door daarin mee te draaien. Je kunt ook eenvoudigweg vragen hoe ze vinden dat het gaat!

Hart schreef een goed artikel, maar ik wil daarbij toch twee kanttekeningen maken. Ten eerste: Een randvoorwaarde voor zelfsturing die hij niet noemt, zijn spelregels. Zelfsturing is een manier om managementtaken lager in de organisatie te leggen en ze daar - min of meer vrijelijk - te laten verdelen. In zelfsturende organisaties zoals Buurtzorg, Semco en Springest is er sprake van een systeem om dat te doen, een soort spelregels dus.

Verder blijkt Hart nogal sterk gekant tegen standaardisatie, protocollen etcetera. Hij geeft weliswaar toe dat die soms zinvol zijn, maar benadrukt verder wel heel erg dat ‘elke steunstructuur een mens als het ware in slaap sust’. Hij vraagt zich bijvoorbeeld af waarom zijn zoontje vindt dat vader niet goed uitkijkt bij het oversteken, omdat vader niet eerst stilstaat. Natuurlijk kunnen volwassenen zich meer vrijheden permitteren, omdat zij beter kunnen overzien waarom je bepaalde dingen doet. Persoonlijk ben ik echter nog steeds blij dat mijn rijinstructeur er een vaste volgorde inhamerde inzake het kijkgedrag bij invoegen.

Binnen Lean manufacturing wordt standaardisatie als voorwaarde gezien om de klantwaarde te verbeteren. Zonder standaardisatie is er namelijk geen basis om vanaf te vertrekken, je ziet geen afwijkingen en dus ook geen verbeteropties.
Ik ben het met Hart eens dat structuren gauw een doel op zich worden: de computer zegt dat… Het ligt echter óók in de menselijke natuur om fouten te maken, en om dingen te vergeten. Daarom zie ik graag dat ik als ik onverhoopt op een operatietafel belandt, dat daar een checklist wordt gebruikt voor ze beginnen. Hetgeen er in een checklist of andere werkstandaard staat mogen professionals echter altijd ter discussie stellen, ook dát is Lean.

Het artikel van Wouter Hart is downloadbaar via zijn website verdraaideorganisaties.nl (als pdf)


Mythe

Hart noemt de focus op regels de ‘mythe van de beheersbaarheid’. Die mythe ontstond na het succes van scientific management in de vorige eeuw. Taken werden toen in zo eenvoudig mogelijke standaardstappen opgedeeld, waarna zelfs relatief ongeschoolde werknemers ze konden uitvoeren.

Geleidelijk kwamen er echter steeds meer processen waarvan de uitkomst niet kan worden gegarandeerd (denk aan de zorg), of die toegespitst moeten worden op specifieke wensen van de klant. Om alles op papier toch beheersbaar en controleerbaar te houden, werden er toen steeds meer regels en procedures bedacht, totdat die een doel op zich werden. Hierdoor vervreemdde de organisatie van haar missie: waarde toevoegen aan de maatschappij.

Bovendien werden de professionals en de klanten steeds minder eigenaar van het product. In de thuiszorg is bijvoorbeeld het gevolg dat er overbodige zorg wordt geleverd (in de vorm van dingen die de cliënt zelf nog kan), en tegelijkertijd kunnen de zorgprofessionals niet meer doen wat hen motiveert: maatwerk leveren en hun cliënten écht helpen.

Voorkaft Verdraaide OrganisatiesTitel: Verdraaide Organisaties
Subtitel: Terug naar de Bedoeling

Auteur: Wouter Hart (1977) is oprichter en adviseur bij Verdraaide Organisaties. Hij studeerde Culturele & Maatschappelijke Vorming aan de Hogeschool van Utrecht, maar deed zijn bedrijfskundige kennis vooral in de praktijk op. Een eerder boek van hem, Leiders van vandaag - lessen voor morgen, werd genomineerd als managementboek van het jaar 2009.
Inspiratie voor het boek Verdraaide Organisaties ontstond onder meer via intensieve gesprekken met Marius Buiting (1960), die onder het kopje ‘in samenwerking met’ wordt genoemd op de voorkaft. Buiting is directeur van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen.

Aanvullende informatie: Uitgeverij Kluwer, 159 pagina’s, november 2012.

Bestellen: o.a. via managementboek.nl

Pro’s en con’s
++ Op een verfrissende manier wordt beschreven hoe en waarom bij grote (overheids)organisaties de doelstellingen uit het zicht verdwijnen. ‘Systemisering’ (bureaucratie) slaat dan toe en wordt het primaire doel in plaats van slechts een hulpmiddel. Het boek bevat een recept om het tij te keren en weer een ‘bedoelinggerichte’ organisatie te worden: Draai de denkrichting om en denk altijd vanuit de missie: waarde toevoegen voor de klanten.

+ Het boek leest zeer vlot en bevat praktische tips om direct aan de slag te gaan, ongeacht welke rol je vervult in een organisatie.

+- Een case over de omvorming van een verdraaide naar een klantgerichte organisatie ontbreekt, en daardoor ook het bewijs dat de voorgestelde aanpak werkt. Indirect bewijs is er overigens wel in de vorm van organisaties zoals Buurtzorg en Semco die zo werken en daardoor succesvol zijn.

- De kracht van standaardisatie als basis voor procesverbetering blijft onbesproken.


Omgedraaid
De oorzaak van dit alles is een verkeerde (verdraaide) denkrichting. De systeemwereld wordt niet alleen als leidend gezien, maar omvat ook nog eens een overmaat aan (overbodige) regels. Die worden rigide toegepast op de leefwereld, waarin de professionals de klant tegenkomen. Hierdoor wordt hun missie niet vervuld, omdat het systeem (de routekaart) nooit een complete beschrijving is van de werkelijkheid. Binnen het harnas van de regels kun je daardoor nooit zo flexibel inspelen op de klantwensen als een vrij mens dat kan.

Excellente organisaties zoals Buurtzorg denken daarom precies omgekeerd. Bij hen staat de bedoeling, de reden van het bestaan van de organisatie, voorop: datgene leveren waar de klant om vraagt. Het systeem dient daarbij slechts als ondersteuning. Daarom moeten er slechts zoveel regels en standaardprocedures zijn als zinvol is, en niets meer.

Intuïtie 
Als je intuïtie regelmatig aangeeft dat je in strijd handelt met de bestaansreden van jouw organisatie, dan is dat volgens Hart een goede indicatie dat de denkrichting daarin verkeerd is, namelijk vanuit de systeemwereld naar de leefwereld. Hart geeft in het boek een groot aantal praktische tips over hoe je ‘de pijl’ in zo’n geval kunt omdraaien: van de bedoeling naar de leefwereld en de systeemwereld. Dat laatste niveau is dan niet langer leidend, maar slechts ondersteunend.

Het lezen van dit boek is beslist een aanrader. De frisse denkbeelden van Hart, die de gave heeft om buiten bestaande kaders te treden, zetten je meteen aan het denken. Ook bevat het boek veel praktische tips waar iedereen, welke rol je ook speelt in je organisatie, direct mee aan de slag kan.

X
Professionals verdelen hun aandacht tussen de systeemwereld - de te volgen procedures - en de leefwereld. Bij te veel regels raakt de klant uit beeld! (bron: Verdraaide Organisaties, republished with permission, © Wouter Hart)


Magneet
Zo is het is bijvoorbeeld de taak van het management om de organisatie steeds opnieuw ‘te laden’ met het doel. Dit doe je door...


Login om dit artikel uit te lezen!

Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Alle (vakblad)artikelen en unieke business cases voortaan meteen volledig lezen
  2. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  3. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor, lees desgewenst enkele aanbevelingen.

Reactie van de auteur op deze recensie
Wouter Hart: "Het is inderdaad jammer dat een praktijkcase ontbreekt in mijn boek. Ik spreek regelmatig met bestuurders die prachtige dingen hebben gerealiseerd. Misschien komt er dus wel een vervolg met alleen maar praktijkvoorbeelden!"

"Met betrekking tot standaardisatie: daar heb ik niets tegen, integendeel! Een rotonde is een goed voorbeeld van precies zoveel regels als nodig. Maar hoe zou je daarop moeten rijden als de één ze linksom neemt en de ander rechtsom? Toen mijn zoon Jasper 2,5 jaar oud was leerde ik hem om zo veel mogelijk zelfstandig de trap op- en af te lopen, ik gaf daartoe niet meer steun dan noodzakelijk. Hoe lastig zou het echter voor hem zijn geweest als alle treden verschillende hoogten hadden?"

"Met mijn variantieschema probeer ik óók te zeggen dat processen met een voorspelbare uitkomst én weinig klantspecificiteit baat hebben bij relatief veel standaardisatie. In het boek wordt echter de nadruk gelegd om processen die sterk variëren, omdat juist in dat type organisaties de problemen met een te sterke focus op de systeemwereld het grootst zijn. Ik ben het echter met de reviewer eens dat het nut van standaardisatie wel wat meer benadrukt had mogen worden in mijn boek. Ik wil namelijk meer een realist zijn dan een idealist of iemand die zich afzet tegen bestaande praktijken"



Hulp nodig bij de implementatie van Agile?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Agile/Verdraaide_Organisaties.php