Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Lean bij het Kadaster
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: De slanke organisatie
Gedeelte van het pull-bord voor de kaartdelenHeilige graal: actualisatie van topografische kaarten in een One Piece Flow
Digitaal productieproces Kadaster laat zich in de kaart kijken

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 18-04-2016

De klanten van het Kadaster vinden actualiteit het allerbelangrijkste! Daarom heeft het Kadaster een Lean productielijn ingericht, om het actualiseren van de topografische kaarten te versnellen.

Kaartdelen - Nederland is verdeeld in vlakken van 62,5 km2 - bewegen zich nu vloeiend van bewerking naar bewerking. De heilige graal is een One Piece Flow. Daarbij zijn er in het geheel geen tussenvoorraden, en sluiten de bewerkingen naadloos op elkaar aan. Als je heel Nederland elk jaar wilt bijwerken moet er dan iedere 2,3 uur een aangepast kaartdeel uit de pijplijn komen. Dat doel is inmiddels bereikt.

Een cruciale rol bij het continu verbeteren van de doorstroom, op basis van customer pull, speelt een magneetbord. Dit maakt namelijk de voorheen onzichtbare, want digitale, werkstroom zichtbaar. Hierdoor laat het productieproces zich in de kaart kijken, zou je kunnen zeggen! Verstoringen in de doorstroom komen nu meteen aan het licht. Bovendien verdeelt het magneetbord het werk over de topografen.


Het belangrijkste product van het Kadaster in Zwolle is TOP10NL. Dit is de digitale topografische basiskaart van Nederland, met een schaal van 1 op 10.000. Hierop staat de positie van wegen, gebouwen, spoorlijnen, bomen en nog veel meer aangegeven.

‘Over erfgrenzen en eigendom gaan wij niet, dat doen ze elders binnen het Kadaster’, vertelt senior topograaf Harry van der Veen. ‘Tot 2004 vielen wij onder defensie. Tegenwoordig hebben wij als wettelijke taak om TOP10NL, en een groot aantal daarvan afgeleide kaarten, up-to-date te houden. Onze opdrachtgever én onze baas is nu het Ministerie van Infrastructuur en Milieu, onze klanten zijn overheidsdiensten zoals ministeries, waterschappen, provincies en meldkamers. Ook kunnen sinds enkele jaren burgers de TOP10NL kaarten raadplegen op internet, via pdok.nl. Het gaat om open data, dus gratis beschikbaar.’

Kaartdelen
Het Nederlandse landschap verandert voortdurend. De topografen passen de kaarten daarom voortdurend aan. Hiertoe is Nederland verdeeld in kaartdelen van 62,5 km2. Steeds is een gedeelte daarvan in bewerking, waarna de database wordt geüpdatet.

Op een landkaart wordt bijgehouden waar de in bewerking zijnde kaartdelen liggen
Op een landkaart wordt bijgehouden waar de in bewerking zijnde kaartdelen liggen


Enkele jaren terug bleek dat dit aanpassingsproces veel te traag verliep. De TOP10NL kaart liep daardoor tot vier jaar achter bij de actualiteit. Ook was de hoeveelheid onder-handen-werk – de hoeveelheid kaartdelen in bewerking – te groot. Daardoor werd de database te zwaar belast, en liep zelfs zo nu en dan vast. Het gevolg: nog meer vertraging en nog meer onderhanden werk, een neergaande spiraal dus.

One Piece Flow
‘We besloten een ambitieus doel te formuleren: elk kaartdeel zou voortaan binnen één jaar bijgewerkt moeten zijn, gerekend vanaf het moment dat er nieuwe informatie over het landschap bij ons bekend is. Gemiddeld moet er dan iedere 2,3 uur een kaartdeel worden opgeleverd. Er zijn voor Top10NL achttien bewerkingsstappen, verdeeld over twee routes die aan het eind bij elkaar komen. Idealiter is er binnen elk van deze routes sprake van een One Piece Flow, er zijn dan geen tussenvoorraden. De doorlooptijd is dan het kortst, de hoeveelheid onderhanden werk het laagst en stagnaties komen snel aan het licht.’

De afgelopen jaren werden flinke stappen gezet richting zo’n Lean oftewel slanke productieketen, hierover later meer.

Overzicht van de pilot-projecten op de route naar het ambiteuze doel
Overzicht van de pilot-projecten op de route naar het ambiteuze doel: kaartdelen voortaan binnen één jaar bijwerken!


Value stream map
‘Eérst heeft ons management samen met Riegholt Hilbrands, adviseur vanuit het Lean Management Instituut, een value stream map gemaakt. Het doel was daarbij om te onderzoeken of de keten van bewerkingsstappen eenvoudiger kon. Mogelijk was er sprake van onnodige zaken, in Lean terminologie verspilling.’

Dat bleek inderdaad het geval te zijn. ‘Het managementteam schrok van de complexiteit, en de daarmee samenhangende onoverzichtelijkheid. Bijna elke productiestap werd wel door iemand gecontroleerd, feitelijk allemaal dubbel werk. Dat gold overigens niet alleen voor het bijwerken van de TOP10NL kaart, maar ook voor de kaarten op grotere schaal die wij daarvan afleiden.’

Bijna alle controles zijn inmiddels geschrapt. ‘Ze vergroten de kwaliteit namelijk niet. Sterker nog, mensen gaan slordiger werken als ze denken dat er toch nog een nacontrole is. We hebben nu, naast de kwaliteitsmeting aan het eind, nog slechts enkele steekproefmomenten over. Het gaat daarbij om collegiale feedback.’

De missie van deze website: procesverbetering stimuleren via diepgaande praktijkverhalen!
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen van alle nieuwe artikelen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor!

Opheffen buitendienst
Een tweede rigoureuze verandering was het opheffen van de buitendienst. ‘Vroeger verzamelden we zélf informatie over het landschap, op de fiets met een “uitgecheckte” versie van een kaartgedeelte. Gedurende de “uitgecheckte” tijd moest de database dan alle andere veranderingen bijhouden. Dit bleek één van de belangrijkste oorzaken van de overbelasting daarvan, en was aanleiding om te onderzoeken of het vergaren van topografische informatie ook anders kon. Er bleken nieuwe luchtfoto’s beschikbaar met een resolutie van 10 bij 10 cm, waar dit daarvoor nog 40 bij 40 cm was. Die luchtfoto’s gebruiken we nu voor het bijwerken van de TOP10NL kaartdelen, samen met cyclorama’s, dat zijn soortgelijke foto’s als Google maakt voor hun StreetView-applicatie.’

Dit vergde wel een grote cultuuromslag. ‘Vroeger werkten we namelijk allemaal 16 weken per jaar buiten, ikzelf ook.’

Een topograaf achter zijn werkstation
Een topograaf achter zijn werkstation


Voice of the customer
Het bleef niet bij deze ene grote verandering. ‘Eén van de basisprincipes van Lean is, dat de klant bepaalt wat het meest van waarde is. Gebruikersgroepen vanuit overheidsinstellingen fungeren daartoe als onze voice of the customer. Deze gebruikers gaven aan, dat ze het actualiteitsniveau het allerbelangrijkst vinden. Liever recente informatie, dan een kaart die perfect de situatie van een paar jaar terug weergeeft.’

Om op deze klantwens in te spelen, werd het aanpassingsproces van de kaartdelen gewijzigd. ‘We focussen ons nu alleen op de zichtbare wijzigingen in de luchtfoto’s. Hiertoe is een voorbereidingsstap in het proces aangebracht. Gebieden waarbinnen wijzigingen op foto’s te zien zijn, worden omlijnd op onze kaarten, via een “mutatietriggerlaag”.  Alleen binnen die focusgebieden mogen onze foto-interpretators en topografen zaken aanpassen. Ze krijgen zo als het ware oogkleppen op.’

Verborgen fabriek
Dat was wel even wennen. ‘Vroeger corrigeerden de topografen meteen ook oude fouten, elders op kaartdelen. Soms voerden zij ook cosmetische veranderingen door. We noemen dat nu de verborgen fabriek, omdat niet zichtbaar was wat er precies gebeurde. Het bleek heel moeilijk om uit te leggen waarom dit niet meer mocht. Ten eerste verlengt het de doorlooptijd enorm, het leidt tot perfect aangepaste kaarten waarvan de actualiteit jaren oud is en dat wil de klant niet. Ten tweede weet je niet precies wat er wel of niet gebeurt, omdat dit per topograaf verschilt. Mede daardoor varieert de bewerkingstijd, waardoor je geen Lean productieketen kunt vormen met een zo vast mogelijke takttijd per stap. Tenslotte leidt het tot veel onderhanden werk. Dat verlengt de doorlooptijd, het belast de database onnodig, en je moet meer kaartversies repareren bij een calamiteit.’

Natuurlijk mogen de topografen het wel melden als ze belangrijke fouten opmerken buiten de focusgebieden. Het corrigeren daarvan is nu echter een apart proces, dat het “kwaliteitsproces” heet. Hierover later meer.

Actualiseringsproces
Het primaire proces, met als doel binnen één jaar wijzigingen op foto’s verwerken, heet het “actualiseringsproces”.

Dit begint met een nieuw binnengekomen foto. Daarna volgt per kaartdeel de werkvoorbereiding, het aangeven van de focusgebieden. Hierna worden in verschillende bewerkingstappen de topografische wijzigingen op een kaartdeel overgebracht. ‘Aan het eind van het actualiteitsproces bevindt zich een grote buffer met daarin kaartdelen die gereed zijn. Die wachten op het “oprollen”, het updaten van onze leveringsdatabase. Dit "oprollen" vindt plaats kort voordat we een update beschikbaar stellen aan onze klanten, de overheidsinstanties. Dat doen we nu vijf keer per jaar.’

Zichtbaar maken
Eén van de basisprincipes van Lean is dat je problemen in de doorstroom zichtbaar maakt. Daar kun je dan gericht oplossingen voor gaan zoeken, waardoor de flow steeds verder toeneemt, én steeds voorspelbaarder wordt.

‘We hebben daartoe een magneetbord gemaakt. Hierop is zichtbaar in welke bewerkingsstap welke kaartdelen zich bevinden. Een kaartdeel beweegt zich stap voor stap over het bord, totdat het de “oprolbuffer” aan het eind van de keten bereikt. Hierdoor kunnen we nu in één oogopslag de huidige situatie overzien. Vroeger moest je daarvoor eindeloos in je computer zoeken in Excel-bestanden. De doorstroom van onze softwareproducten is nu net zo zichtbaar als bij de vervaardiging van fysieke producten.’

Het magneetbord (Lean pull bord) waarop de in bewerking zijnde kaartdelen zijn weergegeven
Het magneetbord (Lean pull bord) waarop de in bewerking zijnde kaartdelen zijn weergegeven


CONWIP
De hoeveelheid onderhanden werk wordt geregeld via het CONWIP-systeem, dit staat voor Constant Work in Progress. Zie het als een kraan of een sluis, waarmee je de instroom beperkt. Pas als een kaartdeel gereed en opgerold is, dit gebeurt dagelijks met circa drie stuks, mogen even zo veel nieuwe kaartdelen in bewerking worden genomen. Door de hoeveelheid onderhanden werk laag te houden, neemt de doorlooptijd af. Bovendien komen stagnaties zo eerder aan het licht.

Touchtime van 100%
Zoals reeds eerder genoemd is de heilige graal een One Piece Flow. Geheel geen tussenvoorraden dus en een touchtime van 100%, waarbij die touchtime staat voor het percentage van de doorlooptijd dat iemand bezig is met een kaartdeel (de rest is wachttijd). Er zijn in Zwolle ongeveer 40 medewerkers, en idealiter is de hoeveelheid kaarten in bewerking daaraan gelijk. 

‘Dat ideaal haal je nooit, maar het is wel een streefrichting.  Het CONWIP-systeem zorgt er momenteel voor dat er maximaal 150 kaartdelen tegelijk in bewerking zijn, en de doorlooptijd is daarbij 14 weken. De touchtime was medio vorig jaar zo’n 17% en is inmiddels al weer gestegen, we moeten dat nog opnieuw berekenen. Vroeger deden we het wat dat laatste betreft overigens ook al niet slecht, de touchtime was toen zo’n 12%.’

Parallel
In een ideale Lean productieketen omvat elke productiestap ongeveer even veel werk. Dat maakt het mogelijk om de stappen goed op elkaar te laten aansluiten zonder wachttijden. ‘Het actualiseren van sommige kaartdelen vraagt nu echter nog meer werk dan andere. We vangen dat op door meerdere mensen parallel aan die arbeidsintensieve kaarten te laten werken, zij hebben dan een veelvoud van de takttijd ter beschikking voor hun taak. We willen later gaan onderzoeken of dat wellicht ook anders kan, door af te stappen van vaste groottes voor kaartdelen in bewerking.’

Kaartdelen waar op een bepaald moment niemand mee bezig is bevinden zich in minibuffers, waarvoor ruimte is aangebracht op het magneetbord. ‘De maximale hoeveelheid kaarten die in zo’n minibuffer past is drie. Wij noemen dat onze Kanban-gestuurde tussenvoorraden. Lege plekken in de productieketen worden namelijk volgens het pull-principe vanzelf aangevuld.’

Harry van der Veen (Kadaster): We doen nu wat we beloven
Harry van der Veen: ‘Dankzij Lean is niet alleen onze doorlooptijd veel korter, ook onze leverbetrouwbaarheid is enorm toegenomen, We doen nu wat we beloven’


Pull
Het woord pull oftewel “aantrekken” is gevallen. Bij Lean betekent dit dat de klant het productietempo dirigeert. Iets maken dat niet is besteld is immers verspilde moeite.
Bij het actualiseringsproces van het Kadaster betekent pull dat je kaartdelen niet eerder in bewerking neemt dan nodig, om op tijd klaar te zijn voor de eerstvolgende oprol- en leveractie.

‘Omdat we binnen één jaar steeds heel Nederland willen bijwerken, en vijf leveringen per jaar hebben, omvat elke cyclus steeds minstens éénvijfde deel van Nederland. We geven onze klanten ruim van te voren aan wanneer en voor welke kaartdelen we een update beschikbaar gaan stellen. Dankzij het magneetbord, de Kanban-sturing en pull is onze leverbetrouwbaarheid daarbij heel groot. We doen nu bijna altijd wat we toezeggen. Ook wordt maatwerk mogelijk. Onlangs kregen we bijvoorbeeld het verzoek om de route van de Hanzelijn versneld bij te werken. We zijn daarbij nog afhankelijk van de beschikbaarheid van recente luchtfoto’s, maar we willen die afhankelijkheid gaan terugdringen, bijvoorbeeld door drones in te zetten.’

Afwisselender
Werken in een Lean productieketen kan soms als saai worden ervaren. Het werk wordt immers opgeknipt in min of meer vaste bewerkingsstappen van ongeveer gelijke grootte. ‘In ons geval zijn de taken echter juist afwisselender geworden. Als een medewerker klaar is met een taak, dan verplaatst deze persoon het symbool voor dat kaartdeel op het magneetbord naar de volgende bewerkingsstap in de keten, of naar de mini-buffer daarvóór. Hierna kiest hij of zij een volgend kaartdeel om aan te gaan werken. Volgens het pull-principe krijgen taken het meest rechts op het bord, dus aan het einde van de productieketen en het dichtst bij de klant, voorrang. Dat zijn echter steeds verschillende taken. Als je die allemaal aankunt, krijg je afwisselend elk type werk te doen.’

Een topograaf heeft het werk aan een kaartdeel afgerond en kiest via het pull-bord een nieuwe taak
Een topograaf heeft het werk aan een kaartdeel afgerond, verplaatst dit één stap naar rechts, en kiest via het pull-bord een nieuw kaartdeel om aan te gaan werken


Continu verbeteren
Het magneetbord brengt veel verbeterpunten aan het licht. Dit maakt het mogelijk om de doorstroom continu te verbeteren.  Van der Veen geeft een voorbeeld. ‘Nog niet genoemd in dit verhaal is onze 85% stroom. Dat zijn kaartdelen waarbij we eerst alleen de binnenste 85% daarvan aanpassen. Met de randen wachten we totdat de kaartdelen eromheen klaar zijn, zodat we de delen goed op elkaar kunnen laten aansluiten. We blijken te vroeg te starten met die 85%-stroom, hetgeen zichtbaar is via een flink aantal van die kaarten in de eindbuffer, wachtend op de kaarten eromheen.’

Alsof je een auto-onderdeel al wordt gemaakt, op het moment dat de auto nog niet klaar is om dit in te kunnen bouwen? ‘Ja, zoiets. We zouden de productieorders voor de 85%-stroom later vrij gaan kunnen geven, maar misschien verzinnen we wel een heel andere methode om de kaartgrenzen op elkaar te laten aansluiten.’

Inmiddels is de doorlooptijd van het actualiseringsproces al vele malen korter dan bij de start met Lean. Het doel - de kaartdelen binnen één jaar aanpassen - is al glansrijk gehaald. Sterker nog, misschien zou het op termijn nog wel twee keer zo snel kunnen, mits er voldoende nieuwe (lucht)foto’s beschikbaar zijn. Dat wordt dan de bottleneck namelijk.

De (eind)buffer van de 85% stroom
De (eind)buffer van de 85% stroom (de kaartdelen waarvan de randen onbewerkt bijven totdat de kaartdelen erromheen klaar zijn)


Kwaliteitsmeting
Inmiddels rijst er echter een nieuw probleem: de kwaliteit van de kaarten daalt. Niet veel, maar toch voldoende om actie te ondernemen.

Eerst moet even worden uitgelegd hoe de kwaliteit wordt gemeten. Van elk gewijzigd kaartdeel wordt daartoe steeds 5%, dus 3 km2, at random geselecteerd voor een kwaliteitsmeting. Een controleur bepaalt daarbij of alle standaardobjecten exact goed op de kaart staan – ten opzichte van de laatst beschikbare foto. ‘De wettelijke eis is, dat het percentage binnen vijf meter correct weergegeven objecten tenminste 95% is, dus daar moeten we boven blijven.’

Lean Six Sigma
De hamvraag is nu: waardoor daalt de kwaliteit? Door de nieuwe Lean werkwijze, of door iets anders? ‘Ik ben dat gaan uitzoeken in de vorm van een Lean Six Sigma project. Dat deed ik als onderdeel van een module procesverbetering die ik volg aan de Hogeschool van Windesheim. Meer dan 95% van de geconstateerde fouten bleek buiten de focusgebieden op de kaartdelen te liggen. Het gaat dus om oude fouten, die er al inzaten. Het ligt niet aan het Lean productieproces.’

Ja, maar vroeger gingen de topografen toch ook dat soort oude fouten corrigeren, is dat niet de oorzaak? ‘Dat zou theoretisch kunnen, maar we willen en kunnen niet terug naar de lange doorlooptijden van voorheen. Voor het corrigeren van bestaande fouten richten we daarom een apart en gefocust kwaliteitsproces in. Hiertoe heb ik alvast geïnventariseerd welke type objecten, wij noemen dat features, nu het vaakst verkeerd op de kaarten staan.’

Verbeterbord van het KLIM-team
Verbeterbord van het KLIM-team


Out-of-the-box
Voor bedrijven die ook aan de slag willen met Lean heeft Van der Veen tenslotte een tip. ‘Het is belangrijk dat mensen uit alle geledingen gaan meedenken over verbeteringen. Daartoe hebben wij een KLIM-team gevormd, dit staat voor Kadaster Lean IMprovement team. Iedereen in zo’n team moet out-of-the-box kunnen denken, vrijelijk kunnen filosoferen over een ideaalsituatie. Je moet je niet geremd voelen door mogelijke kritiek van collega’s op je eigen afdeling. Daartoe hebben wij ons KLIM-team enigszins afgeschermd. Zij zijn bezig met de inhoudelijke aanpassing van processen, terwijl het managementeam zich concentreert op het verandermanagement. Wat het KLIM-team doet is overigens voor iedereen zichtbaar, de ruimte waarin dat gebeurt staat voor een ieder open. Zo hebben we een omgeving gecreeërd waarin we allemaal sámen kunnen verbeteren en leren.’

> Een andere 'digitale' Lean case is Achmea


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Kadaster_Lean.php