Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
12 misverstanden over Lean (1/2)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: De slanke organisatie
Assemblage bij Ford, 191412 misverstanden over Lean (1/2)

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 17-01-2017  [ deel 1 ] [ deel 2 ]

De term Lean, verwijzend naar slanke en dus buffer-arme productie, bestaat bijna dertig jaar. Toch bestaan er veel misverstanden over deze verbetermethode. In een serie van twee artikelen worden de twaalf belangrijkste op een rij gezet.

Denkt u dat Lean staat voor stuksgewijs produceren in een One Piece Flow, dat Lean draait om dagstarts en verbeterborden, of dat Lean binnenkort achterhaald is? Op deze misverstanden gaan we in dit artikel in!

Of denkt u dat we zonder Toyota geen Lean zouden hebben, dat Lean werk saaier en minder flexibel (agile) maakt, of dat Smart Industry niet past binnen Lean? Hierop gaan we in een tweede artikel in.

In beide artikelen doen we overigens meer dan het ophelderen van misverstanden. We zetten tegelijkertijd uiteen waar Lean, een verbetermethode die continu in beweging
blijft, vandaag de dag voor staat. Lean is namelijk niets meer of minder dan een set van best practices, die zich op bijna wetenschappelijke wijze steeds verder ontwikkelt.

Wellicht kent u nog meer misverstanden over Lean, of bent u het met sommige conclusies niet (volledig) eens. Dan nodigen we u van harte uit om onderaan dit artikel te reageren. Reacties vanuit verschillende invalshoeken leiden namelijk vaak tot verdieping.


1. Lean draait om reductie van verspilling
Lean manufacturing oftewel slanke productie wil ik in dit artikel definiëren als:

Onophoudelijk streven naar steeds meer flow en daardoor maximale waardetoevoeging voor de (eind)klant, waarbij iedereen in de organisatie daaraan bijdraagt, en daartoe alle verstoringen zichtbaar maken als verbeterpotentieel.


‘Verspilling reduceren’ komt niet in deze definitie voor. Lean manufacturing had wat mij betreft namelijk beter value manufacturing kunnen heten! Het doel is namelijk niet het werken met zo min mogelijk verspilling en materialen, maar een zo groot mogelijke waardecreatie voor de klanten.

Natuurlijk betekent dat ook minder verspilling, maar dat is dan een gevolg en niet het doel. Een focus op verspillingsreductie, of nog erger kostenreductie, leidt tot veel weerstand in organisaties. Medewerkers zijn dan niet langer bereid om mee te denken, hetgeen een voorwaarde is als je echt Lean wilt worden.

Ook Lean tools zoals Value Stream Mapping, Kanban, 5S, verbeterborden etcetera staan niet in de definitie hierboven. Dat zijn namelijk slechts hulpmiddelen.

Lean productie bij vrachtwagenproducent Scania
Lean (stromende) productie van vrachtwagens bij Scania



2. Lean vraagt om tastbare producten

Lean vergroot de flow, de stroom van activiteiten die waarde creërt voor de eindklant. Hiertoe wordt de afstemming van bewerkingsstappen op elkaar verbeterd. Zo'n keten van bewerkingen kom je op heel veel plekken tegen!

Lean kan alle processen verbeteren waarbij er sprake is van meerdere bewerkingsstappen, die in serie moeten worden uitgevoerd. Niet alleen in productiebedrijven, maar bijvoorbeeld ook in dienstverlenende organisaties. En niet alleen op de werkvloer, maar ook in het kantoor.

Daarom zie je bijvoorbeeld succesvolle toepassingen van Lean in de zorg, binnen gemeentes of in onderwijsinstellingen. Ook projectmanagement kan op een Lean manier worden gedaan. Ook hoeft het product niet tastbaar te zijn, zie de foto hieronder!

Lean productie van digitale kaarten bij het Kadaster
Lean productie van digitale kaarten bij het Kadaster. Een magneetbord maakt hier de digitale werkstroom zichtbaar

 

3. Lean betekent productie in een One Piece Flow
Productie in een One Piece Flow oftewel een één-stuks-stroom houdt in dat je steeds één artikel produceert, en dit dan meteen doorschuift naar de volgende bewerkingsstap. Er zijn dan dus geen tussenvoorraden. De klassieke lopende band is hiervan een goed voorbeeld.

Veel mensen denken dat je pas écht Lean bent, als je zo'n One Piece Flow (OPF) hebt. Lean betekent immers het zo nauw mogelijk afstemmen van productiestappen op elkaar, met geringe wachttijden en dus geringe voorraden daartussen.

De voordelen van slanke productieketens zijn legio. Ten eerste maakt dit, omdat de doorlooptijd kort wordt, klantordergestuurde productie mogelijk: dus het vervaardigen van artikelen die reeds zijn besteld en die dus echt waarde toevoegen voor klanten.
Productiefouten komen bij korte doorlooptijden ook snel aan het licht, en omdat de hoeveelheid onderhanden werk laag is, zijn er dan relatief weinig correcties nodig. Dankzij het werken met geringe batches - de hoeveelheid die je per productiestap in één keer bewerkt - worden stagnaties in de flow bovendien goed zichtbaar. Dat is een voorwaarde om de doorstroom onophoudelijk verder te kunnen verbeteren. En last-but-not-least gaat er in een zo Lean (slank) mogelijke productieketen zo min mogelijk tijd en geld verloren ten gevolge van opslag en zoeken naar tussenvoorraden.

Assemblage van badkuipen in een One Piece Flow bij Villeroy & Boch
Assemblage van badkuipen in een One Piece Flow bij Villeroy & Boch


Lean streeft daarom altijd batchgroottes na die zo klein mogelijk zijn. Dit betekent echter niet dat je ondoordacht de meest extreme vorm hiervan moet najagen: een batchgrootte van één stuks, oftewel een OPF.

Een OPF moet je zien als een streefrichting. In de praktijk zie je in Lean bedrijven meestal continu dalende batchgroottes. Dit komt omdat men er dan steeds beter in slaagt om werkstromen te ‘balanceren’ en variaties daarin terug te dringen. Een Lean fabriek is mede daardoor een rustige fabriek, zonder veel hectiek op de werkvloer.

De nadelen van kleinere batches, en in de meest extreme vorm een OPF, mogen echter niet groter worden dan de voordelen. Er zijn genoeg productieketens denkbaar waarin een OPF desastreus uitpakt. Probeer maar eens met twee mensen op die manier de afwas te doen, en u ziet dat OPF alleen werkt als er totaal geen variatie in de bewerkingstijden is. Ook is werken in een OPF niet altijd prettig, denk aan de Charlie Chaplin-film Modern Times, een parodie op het werken aan de lopende band. Zie wat dat betreft ook Lean misverstand 9: Lean maakt het werk saaier.

De missie van deze website: procesverbetering stimuleren via diepgaande praktijkverhalen!
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen van alle nieuwe artikelen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor!


4. Lean is binnenkort achterhaald
Bekijk de definitie van Lean aan het begin van het artikel nog eens, en je ziet waarschijnlijk meteen waarom het erg onwaarschijnlijk is dat deze verbetermethode snel wordt achterhaald. Het doel van Lean  – maximale flow in productieketens -  is al eeuwenoud, en zal nog heel lang het nastreven waard blijven. In elk geval zo lang er meerdere stappen nodig zijn om van grondstoffen tot eindproducten te komen.

Ford’s bewegende productielijn uit 1913
Het streven naar maximale flow is al heel oud en universeel toepasbaar.
Deze foto toont een doorbraak: Ford’s bewegende productielijn uit 1913. Een touw trok de auto’s langs 84 bewerkingsstations. Dit vereenvoudigde de assemblage van de T-Ford - uit 3000 onderdelen - enorm. (Foto Ford)


Dit betekent echter niet dat de best practices over hoe je de flow nu het beste vergroot niet veranderen! Continu worden nieuwe zaken uitgevonden. Lean blijft zich dus vernieuwen. Ook kan deze methode over een tiental jaren best anders heten. Voor de jaren tachtig spraken we immers niet over Lean, maar toch werden veel van de principes die we nu onder het kopje ‘Lean’ scharen toen al wel toegepast.  
 

5. Lean toepassen doet het management
Nee, want het idee is juist dat iedereen meehelpt om de eigen werkprocessen te verbeteren. Niemand kent het werk immers beter dan degene die dit dagelijks uitvoert. Daarom gaan de medewerkers zelf aan de slag met bijvoorbeeld value stream mapping, om hun eigen werk niet alleen efficiënter te maken, maar ook prettiger.

Value Stream Mapping van in het VUmc
Value Stream Mapping van in het VUmc


Een voorbeeld van hoe het niet moet: Lean tools zoals tijdregistraties gaan inzetten om medewerkers te controleren: hoeveel tijd kost het bijvoorbeeld Sofie om een zorgtaak te verrichten. Beter is: laat de medewerkers zelf meten en registreren waarom iets soms lang duurt. Wellicht komen er dan bottlenecks boven water die verholpen kunnen worden. Denk daarbij in dit geval bijvoorbeeld aan medische hulpmiddelen die het werk gemakkelijker maken.

Managers moeten dus niet zelf processen gaan verbeteren, tenzij het gaat om ingewikkelde en/of afdelingsoverstijgende problemen. Dan kan bijvoorbeeld een Lean Six Sigma Black belt (een fulltime procesverbeteraar) worden ingezet om een specifiek probleem diepgaand te analyseren en op te lossen.

Wat moeten managers dan wél doen? Ten eerste de teamleiders in de productie coachen, om samen met hun teamleden hun eigen processen steeds beter te maken. Het is daarbij de taak van een Lean manager om erop toe te zien dat dit op de juiste manier gebeurt. Het is bijvoorbeeld de bedoeling dat je steeds begint met het vaststellen van de huidige situatie. Daarna bepaal je wat het eerstvolgende doel is, en formuleer je wat je belet om dat te bereiken. Vervolgens wordt dan een verbeterstap gezet en wordt geëvalueerd wat daarvan is geleerd. Daarna herhaalt deze cyclus zich.

De Improvement Kata in een notendop
De Improvement Kata in een notendop.  (bron: Mike Rother, © procesverbeteren.nl, 2011)


In Lean termen wordt deze manier van verbeteren ‘Kata’ genoemd, Japans voor vorm. Kata verwijst naar ingeslepen patronen van beweging, die je bijvoorbeeld tegenkomt in Oosterse gevechtssporten. In dit geval verwijst het naar gedrag dat je kunt aanleren om problemen op te lossen. Als het goed is, is na het uitvoeren van elke Kata niet alleen het probleem opgelost, ook is de teamleider weer een iets betere probleemoplosser geworden!

Een Lean organisatie is namelijk ook een lerende organisatie, iedereen coacht elkaar en leert van elkaar.

Een Lean manager heeft daarnaast nog een tweede taak: hij moet aangeven in welke richting er moet worden verbeterd. Daarover meer hieronder. 

6. Lean betekent verbeterborden en dagstarts
Veel bedrijven beginnen met Lean volledig bottom-up, met als doel om vanaf het begin enthousiasme en een grote betrokkenheid te creëren. Op afdelingen worden dan verbeterborden geïntroduceerd, waarop tijdens korte staande overlegsessies (dagstarts) verbeterpunten worden genoteerd. In het begin leidt dat vaak tot snelle en tastbare successen, maar na één of twee jaar zie je vaak een terugval. Er rijst dan twijfel: Is dit nog wel leuk, en sluiten al die kleine verbeterinitiatieven eigenlijk wel aan bij onze bedrijfsmissie?

Dagstart bij Gunvor Petroleum Antwerpen (IBR)
Dagstart bij Gunvor Petroleum Antwerpen (IBR). Dagelijkse korte meetings zijn belangrijk, maar er moet ook richting zijn.


Deze terechte vraag geeft precies aan waar het dan aan ontbreekt: richting. Lean is niet om het even wat verbeteren, maar met een doel: waardestromen als geheel vergroten, van productontwikkeling tot marktintroductie, en van grondstof tot uitlevering. Het gaat uiteindelijk niet om de prestaties op afdelingsniveau, maar om de hoeveelheid waardevolle producten of diensten die worden bedacht, en die de klanten vervolgens vlot bereiken.

Het is de taak van de Lean manager om er voor te zorgen dat iedereen, op elke afdeling, weet welke verbeteringen op dit moment daartoe prioriteit hebben en hoe men daar persoonlijk (in het eigen werk) aan kan bijdragen.  Eén van de manieren om dat te doen is het maken van een zogenaamde X-matrix. Binnen Lean wordt dit gedaan onder noemers zoals Hoshin Kanri (Kompas voor verbetering) en Oobeya (grote kamer of oorlogsruimte, verwijzend naar de ruimte waarin de X-matrix hangt). Een X-matrix koppelt lange termijn hoofddoelen aan subdoelen voor de kortere termijn, en deze weer aan sub-subdoelen enzovoort. Ook bevat zo’n X-matrix bijbehorende prestatie-indicatoren tot op afdelingsniveau.

Nóg zes misverstanden
In deel twee van dit tweeluik - over enkele maanden te publiceren maar na gratis registratie nu al te lezen - komen nóg zes misverstanden over Lean aan de orde

7.   Toyota = Lean, dus Lean = Toyota
8.   Lean ontwikkelt zich alleen binnen Toyota
9.   Lean maakt het werk saaier
10. Lean volwassenheid kun je meten
11. Lean is beter/slechter dan QRM of de TOC
12. Lean is het tegendeel van Agile


Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Lean_misverstanden.php