Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Lean bij de Rabobank
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: De slanke organisatie
Rabobank hoofdkantoorRabobank verbetert processen om het verschil te maken

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 05-01-2015

De Rabobank is nu zes jaar bezig met het ‘Lean’ maken van hun dienstverlening. Het accent lag daarbij aanvankelijk op de ICT, maar geleidelijk komen ook andere bedrijfsprocessen aan bod.

Bestaat er voor Lean in de productie al geen standaardrecept, dat geldt des te meer voor Lean in een kantooromgeving. Bovendien zijn daarvan veel minder voorbeelden. Anne Ruth Webbink en Sjoerd Hogenbirk, Lean adviseurs van het Rabobank Lean Competence Center, vertellen daarom over hun ervaringen en geven tips.

‘Meteen een proces zo efficiënt mogelijk maken is geen goed idee’, vertellen zij. ‘Allereerst moet je je afvragen: Wat is je doel? Daarna moet je per proces bekijken hoe belangrijk dat is. Maak je met dat proces het verschil? Vervolgens ga je dan onderzoeken of de keten logisch in elkaar zit. Er blijken vaak onnodige schakels te zijn. Als laatste volgt pas het Lean maken van het proces, door alle stappen zo goed mogelijk op elkaar aan te laten sluiten.’

En ben je eenmaal zo ver, dan moet je je niet blindstaren op projectmanagement. ‘Als alle acties op tijd worden gedaan is dat mooi, maar vergeet vooral het verandermanagement niet! De mensen moeten de nieuwe manier van werken accepteren. Zorg er dus voor dat zij begrijpen waarom het anders moet. Daaraan moet je al aandacht geven bij het begin: het formuleren van je doelstellingen. Consequent verwijzen naar klantervaringen helpt, want dat zijn feiten waar niemand omheen kan.’

Anne Ruth Webbink en Sjoerd Hogenbirk zijn Lean adviseurs binnen het Lean Competence Center van de Rabobank. Binnen die afdeling zijn zo’n 35 consultants actief. Omdat Webbink en Hogenbirk samen hun verhaal doen, worden zij in dit artikel gezamenlijk geciteerd.

x‘Afdelingshoofden en proceseigenaren van de Rabobank komen bij ons met het verzoek: kunnen jullie ons Lean maken?’, vertellen Webbink en Hogenbirk. ‘Daar helpen wij hen dan bij, maar we vragen wel eerst waarom ze eigenlijk Lean willen worden. Soms denken ze dat wij een soort toolkit hebben, maar zo werkt het dus niet. Wij willen blijvende veranderingen, Lean moet in het DNA van de mensen gaan zitten. Dat lukt alleen als ze het zélf doen, met ons als coach. En ze moeten niet bang zijn voor kritische vragen, zoals: “Wat is precies de toegevoegde waarde van deze stap, of zelfs deze afdeling, voor de Rabobank?”’

Eigen invulling
De toepassing van Lean binnen de Rabobank startte in 2008. ‘De directeur ICT had affiniteit met Lean, en besloot aan de slag te gaan met die methode. In het begin waren daar nog consultants van House of Performance en Mc Kinsey bij betrokken. Later hebben wij echter een heel eigen invulling aan Lean gegeven, en daar een Lean Competence Center voor opgezet.’

‘Eerst lag de focus vooral op de beïnvloeding van houding en gedrag, via het geven van feedback en het houden van dagstarts. Later kwam ook de “blauwe” kant van procesverbetering aan bod: het formuleren van de missie, het stellen van doelen, en beslissen op basis van feiten.’

Vijf lenzen
RaboLean, want zo heet het programma, is daardoor een combinatie geworden van ‘harde’ tools en ‘zachte’ interventies op het gebied van gedrag en leiderschap. Waarde voor de klant staat altijd voorop. Daarnaast wordt procesverbetering gezien door vijf lenzen:

  1. Proces: Continu verbeteren van processen met standaardtools zoals value stream mapping.
  2. Gedrag en leiderschap: Faciliterend leiderschap vanaf de werkvloer, verantwoordelijkheden worden daartoe zo laag mogelijk in de organisatie gelegd.
  3. Feedback, om vast te stellen wat echt van waarde is voor de klant en tegen welke problemen deze aan loopt. Hierbij kan het zowel om eindklanten als interne klanten gaan.
  4. Besturing: Strategische doelen worden vertaald naar prestatie-indicatoren op de werkvloer.
  5. Organisatie en vaardigheden:  Zijn de rollen en verantwoordelijkheden zodanig, dat maximaal waarde voor de klant wordt toegevoegd, en hebben de mensen de juiste vaardigheden om dat te kunnen?

Hoewel er ook lokale banken bezig zijn met Lean, wordt deze procesverbetermethode op dit moment vooral toegepast binnen Rabobank Nederland. Dat betekent echter niet dat de klant, die zaken doet met één van de lokale vestigingen, er weinig van merkt. ‘Een bedrijfsproces begint weliswaar vaak op een lokale vestiging, maar als gevolg daarvan start dan een keten van activiteiten bij Rabobank Nederland.’

Eenvoudiger
Een voorbeeld van een proces dat onlangs werd verbeterd is de afhandeling van incidenten op de afdeling betalen en sparen. ‘Een incident kan bijvoorbeeld zijn dat een betaling met een creditcard niet goed verloopt. Een klant meldt zoiets bij zijn of haar lokale bank. Zo’n melding kwam dan vroeger bij Rabobank Nederland binnen en werd daar geregistreerd. Pas daarna werd de melding doorgestuurd naar één van de procesmanagers of de ICT-afdeling, om de zaak af te handelen.’

Voor het totale proces kun je meteen een value stream map gaan maken, met als doel om wachttijden en rework te verminderen. Het is echter veel beter om eerst heel goed na te denken of het proces wel goed in elkaar zit. ‘Zijn de stappen daarin wel echt nodig, voegen die wel waarde toe. In dit geval bleek dat het eenvoudiger kon, door de registratiestap eruit te halen.’

xDe vijf stappen om een proces Lean te maken  (© 2014 Rabobank)


First call resolution
Ook in veel andere gevallen blijkt er meer profijt te halen uit het logischer maken van processen, dan uit het efficiënter maken daarvan! ‘Een tweede voorbeeld: Als iemand bij de Rabobank een computerprobleem heeft, dan belt die persoon de centrale helpdesk. Die probeert het probleem dan meteen op te lossen. Lukt dat niet, dan wordt de vraag doorgezet naar iemand met bijvoorbeeld specifieke software-ervaring. Problemen die iemands werk ernstig belemmeren krijgen daarbij voorrang.’

Vroeger werden de helpdeskmedewerkers vooral beoordeeld op het snel afhandelen van de telefoontjes. ‘Duurde een probleem te lang, dan stuurden zij de vraag daarom door naar een specialist, ook al was dat niet strikt noodzakelijk. Nu sturen we echter op het percentage first call resolution. Het mag best wat meer tijd vragen, als het probleem daarmee al bij het eerste klantcontact uit de wereld is.’

Om dat in steeds meer gevallen mogelijk te maken, is er veel aandacht gekomen voor kennisoverdracht vanuit de tweede naar de eerste lijn. De helpdeskmedewerkers leren steeds meer problemen zelfstandig oplossen. ‘De derde verbetering is dat mensen, vóór zij gaan bellen naar de helpdesk, al kunnen zien welke storingen reeds bekend zijn. Een stortvloed aan telefoontjes wordt zo voorkomen.’

De missie van deze website: procesverbetering stimuleren via diepgaande praktijkverhalen!
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen van alle nieuwe artikelen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor!

Weerstand
Als je processen niet alleen stroomlijnt maar eerst ook verandert, krijgen mensen ook een nieuwe rol. Soms moeten ze daardoor zelfs op zoek naar ander werk. De vraag rijst of dat niet veel weerstand oplevert.

‘Dat valt erg mee. De ervaring van de klant, in- of extern, vormt altijd het uitgangspunt. Die komt altijd aan het woord, bijvoorbeeld via klantverhalen of in een klantarena. Hun mening is een feit, waar je moeilijk omheen kunt. Mensen leren zo zien of en hoe zij waarde toevoegen voor de eindklant. En als die niet in beeld is, dan toch in ieder geval voor de interne klant, de eerstvolgende schakel in de keten. De vraag: moet dit proces echt over jullie afdeling lopen, wordt dan ineens legitiem. Vaak zien mensen ook vanzelf in dat het anders, beter kan. Sommigen krijgen daardoor inderdaad een andere rol, en in het uiterste geval verdwijnt hun functie zelfs. We helpen hen dan om kansen te zien binnen de Rabobank.’

Kernteam
Het is niet de bedoeling dat Lean consultants aan verbeterprojecten blijven kleven. ‘Daarom formeren we altijd een kernteam, met daarin medewerkers, leidinggevenden en vaak ook de proceseigenaar. Dat team bedenkt vervolgens zélf wat er beter kan, waarbij vaak value stream mapping wordt gebruikt. Wij coachen hen daarbij. We doen het eerst voor, daarna doen we het samen, en tenslotte doet de afdeling het zelf.’

Het houden van dagstarts is een belangrijk middel om te blijven verbeteren, nadat de adviseurs zijn vertrokken. ‘Medewerkers vertellen tijdens zo’n dagstart waar ze tegenaan zijn gelopen, en waar mogelijk voeren zij zelf direct verbeteringen door. Lukt dat niet, dan wordt het probleem geëscaleerd naar de eerstvolgende managementlaag. Dagstarts worden namelijk op meerdere niveaus gehouden.’

Lean is geen bezuinigingsmiddel, laat staan een manier om te controleren of mensen wel hard genoeg werken, Het is bovenal een strategie om te groeien. ‘Als je meer waarde toevoegt voor de klanten, dan krijg je er vanzelf meer. Dat is goed voor de Rabobank en haar medewerkers.’

x
Sjoerd Hogenbirk, adviseur binnen het Rabobank Lean Competence Center, bezig met het analyseren van een bedrijfsproces


Tips
Gevraagd naar tips voor dienstverlenende bedrijven die ook hun bedrijfsprocessen willen gaan verbeteren, komen Webbink en Hogenbirk met de volgende punten. ‘Vraag je, voordat je een proces gaat stroomlijnen, altijd eerst af: welke doelen wil je bereiken. Dit doe je samen met het management en de medewerkers. Daarnaast moet je je focussen op het verbeteren van processen die je als bedrijf onderscheidend maken en die bijdragen aan de missie van je bedrijf. In de visie van de Rabobank voor 2016 worden bijvoorbeeld genoemd het versterken van het coöperatieve karakter, financiële soliditeit, en het aanpassen van de dienstverleningsketen aan de klantbehoefte: meer virtualisering dus.’

Ook als een proces als strategisch belangrijk wordt gezien, moet je dit nog niet meteen gaan optimaliseren. ‘Vraag je eerst af: doen we het juiste, of moet het proces anders worden georganiseerd.’

Fuik
Teveel ineens willen veranderen kan een valkuil worden. ‘Mensen begrijpen dan dat het anders moet, maar weten niet waar ze moeten beginnen. En dan zien ze soms al beren op de weg, terwijl er nog niet eens bekend is waar de pijn zit. Dit verlamt. De oplossing is: Begin met divergeren, maar convergeer daarna. Je kunt beter een serie kleine stappen zetten dan één grote. Breng daartoe, tijdens de analysefase, steeds meer focus en detaillering aan. Vergelijk het met een fuik, waar vissen wel in kunnen zwemmen, maar moeilijk weer uit. Om de eerste verbeterstappen te zetten is het voldoende als je de eerste treden van de trap ziet die je wilt bestijgen.’

Is het doel van de procesverbetering eenmaal helder, pas dan op dat projectmanagement niet de boventoon gaat voeren. ‘Het is niet het allerbelangrijkste dat een value stream map snel klaar is en op tijd wordt uitgewerkt. Voor je het weet rent iedereen als een hamster in een tredmolen, terwijl het doel uit zicht verdwijnt. Om dat te voorkomen moet je minstens zoveel aandacht besteden aan verandermanagement, als aan het doorvoeren van de verandering zelf.’

De vier aspecten van Lean gedrag bij AchmeaOok diverse andere banken en verzekeraars zijn bezig met Lean, vaak in combinatie met digitalisering. Voorbeelden zijn ABN AMRO en Achmea, zie bovenstaande figuur.


Leading Change

Webbink en Hogenbirk gebruiken als referentiekader het Leading Change stappenplan van John Kotter:

  1. Vestig urgentiebesef : de verbetering moet noodzakelijk zijn of moet kansen bieden.
  2. Vorm een leidende coalitie.
  3. Ontwikkel een visie en strategie.
  4. Communiceer de verandervisie.
  5. Creëer een breed draagvlak.
  6. Realiseer korte termijn resultaten
  7. Consolideer en blijf in beweging
  8. Veranker de verandering in de cultuur
Checklist
‘Het is belangrijk dit lijstje steeds af te lopen als checklist. Je ziet dan tijdig waar extra aandacht nodig is. Is het draagvlak bijvoorbeeld nog voldoende en is de visie nog steeds hetzelfde? Inzichten kunnen in de loop der tijd veranderen, en dan is het belangrijk dat de communicatie daarop wordt aangepast. En bemerk je tegenstand of desinteresse, probeer dan de onderstroom zichtbaar te maken. Het is niet alleen belangrijk dat mensen hun emoties kunnen uiten, je moet ook meteen op zoek gaan naar een oplossing. Dat kost tijd en energie, maar uiteindelijk levert het meer op.’

> Anne Ruth Webbink en Sjoerd Hogenbirk hebben een artikel geschreven over vijf succesfactoren voor verandermanagement


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Rabobank_Lean.php