Aviko Rixona verbetert tot in de vezels

Als je een productieproces nastreeft met 100% uptime en nul verspillingen, dan is het nodig om je machines tot in de ‘vezels’ te leren kennen, onderhouden en beheersen.  De fabriek van aardappelgranulaat-producent Aviko Rixona in Warffum hangt daarom boordevol met verbeterborden, ook al werken er maar 41 mensen.

Al het gestoei met data, gestructureerd volgens de verbetermethode Total Productive Maintenance (TPM), levert opzienbarende resultaten op. De toch al hoge productiecapaciteit blíjft maar stijgen, en de ‘conversiekosten’ van aardappel tot eindproduct dalen gestaag!

‘Hoe diepgaander je aan de slag gaat met TPM des te beter’, stelt fabrieksmanager Jan Zijlstra. ‘Daarbij helpt het dat we de awards van het JIPM nastreven. Hun consultants helpen je om steeds weer een stapje verder te komen. Dat zorgt voor focus, je verbetert niet in het wilde weg. Ons doel: eenvoudig excellent zijn.’

In Warffum in Noord-Groningen, net achter de waddenzeedijk, ligt een fabriek van Aviko Rixona. De groene hallen en silo’s zie je tussen de boerderijen en weides al van kilometers ver liggen. ‘Deze fabriek is ooit begonnen vanuit een boerderij, in 1926’, vertelt plant manager Jan Zijlstra. ‘Toen was het nog een conservenfabriek, maar al meer dan zestig jaar produceren we alleen nog maar aardappelgranulaat. Sinds 1985 horen wij bij Aviko, dat op haar beurt in 2002 onderdeel werd van Cosun.’

Het jaarlijkse productievolume nam gestaag toe, tot zo’n 30.000 ton nu. ‘In de laatste acht jaar passen we de verbetermethode Total Productive Maintenance toe. Daardoor blijft onze capaciteit stijgen met dezelfde fabriek, dus zonder investeringen in nieuwe apparatuur of extra mensen. Dat komt doordat er nauwelijks nog machinestoringen zijn. Ook worden de grondstofverliezen steeds verder teruggedrongen en voldoet ons aardappelpoeder vaak meteen aan de kwaliteitseisen. Corrigeren van ondermaats product kan wel, maar dat gaat ten koste van de beschikbare capaciteit.’

De start van de productie: aardappels zijn de grondstof!

Schoner
De fabriek werd bovendien veel schoner. ‘Dat was één van onze eerste aandachtspunten. Om betrokkenheid bij het TPM-programma te creëren hebben we onze operators bij de start gevraagd wat zij zélf als grootste probleem zagen. Hun antwoord was: het opruimwerk! In die tijd ging er nog regelmatig iets mis, waardoor er bijvoorbeeld aardappelbrei op de grond belandde. Die smurrie moest dan in kruiwagens worden geschept, een vervelend en vies karwei. Door te gaan monitoren wanneer dergelijke verliezen optreden, en maatregelen te nemen om dezelfde problemen voortaan te voorkomen, waren de kruiwagens al gauw overbodig. Bovendien begon de productiecapaciteit meteen te stijgen, want morsen betekent immers verlies.’

Veiliger werd de fabriek ook. ‘Volgens de norm die Cosun hanteert mogen wij maximaal 0,5 ongevallen met verzuim per jaar hebben, maar we zitten de laatste jaren op nul. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat er geen risico’s zijn. Daarom brengen we nu zogenaamde oeps-momenten in kaart, tot pleisterplaklijsten aan toe.’

De fabriek bestaat feitelijk uit een buis van honderden meters lang, waarbij de aardappelmassa verschillende unit operations ondergaat. Slechts op enkele plekken is het halffabricaat zichtbaar!

Recepten
Er zijn diverse granulaatrecepten mogelijk, door verschillende aardappelsoorten te mengen. Het productieproces is eenvoudig uit te leggen. De aardappels worden eerst gewassen, gesneden, en dan in twee stappen gekookt. De aardappelbrei wordt daarna gemengd met een fractie droog aardappelgranulaat, dat verderop aan het proces wordt onttrokken. Dit terugmengen houdt de massa verwerkbaar.

Hierna volgen verscheidende zeef- en droogstappen, onder meer in fluïde bedden. Grof aardappelgranulaat wordt hierbij onttrokken en teruggemengd. Fijn aardappelgranulaat, een poeder met een deeltjesgrootte < 237 μm, gaat als eindproduct richting de verpakkingslijnen.

‘Vroeger schilden we de aardappels nog. In 2007 ontdekten we echter dat het niets uitmaakte als we de aardappels om de stoomschiller heen leidden! De reden: de deeltjesgrootte van de schillen blijft altijd groter dan die van het granulaat. Hierdoor worden de schillen vanzelf uit het product gefilterd. Met betrekking tot procesverbetering is dat wel een eyeopener. Je moet niet alleen aandacht besteden aan stapsgewijs verbeteren, je moet ook open blijven staan voor iets geheel nieuws. Het Food Technology Center van Cosun ondersteunt ons daarbij.’ 

Lange buis
De fabriek draait volcontinu. In wezen is het één heel lange buis van honderden meters lang. Of eigenlijk twee. Er zijn namelijk twee productielijnen, A en Z. Die verschillen iets in capaciteit, maar er kunnen dezelfde typen producten mee worden gemaakt. 

De aardappels bewegen zich tijdens hun transformatie tot poeder door de buis, en passeren daarbij verschillende bewerkingen oftewel unit operations. Alle processen verlopen continu.
Tijdens de rondleiding die ik krijg zie ik slechts op enkele plekken aardappels of aardappelbrei, bijna alles speelt zich buiten het zicht af, in gesloten buizen en vaten!

Het aardappelgranulaat wordt in verschillende stappen gedroogd.

Neerwaarts
‘Het liefst zou ik de aardappels bovenin de fabriek invoeren, en ze dan tussen alle bewerkingen neerwaarts transporteren. Dat scheelt energie en je hebt minder pompen nodig. Ook zou er dan nóg minder risico zijn op verstoringen. Het probleem is echter dat de fabriek dan 25 meter hoog zou moeten zijn. Van de provincie mogen we niet boven de 19 meter uitsteken. Dat is de keerzijde van werken in een landelijke omgeving.  Je kunt hier zo een frisse neus halen, maar je moet wel rekening houden met de boerderijen in de omgeving. Je kunt bijvoorbeeld niet midden in de nacht onder felle belichting gaan laden en lossen.’

Bij moederbedrijf Cosun staat duurzaam en milieuvriendelijk werken sowieso hoog in het vaandel. ‘Een deel van onze verbeteractiviteiten concentreert zich dan ook daarop. Wij gebruiken geen agressieve chemicaliën die je uit het proces kunt halen. Wel is er milieuwinst te behalen in de vorm van energie- en waterbesparing.’

Drie operators
Na acht jaar minutieus alle oorzaken van verstoringen registreren en wegnemen, draait de fabriek als een geoliede machine. ‘Er zijn slechts drie operators nodig om het productieproces in beide lijnen draaiend te houden. We werken volcontinu in een vijf-ploegen dienst. Er zijn dus vijftien procesoperators, en de verpakkingslijnen worden bemenst door vijf personen. De rest van de mensen - er werken hier in totaal 41 personen - zijn er om de productievloer te ontzorgen, onderhoud uit te voeren en om steeds slimmere processen te bedenken.’

De hele fabriek hangt vol met verbeterborden, die streefwaarden versus actuele data weergeven. Sommige borden betreffen het productieproces, andere onderhoudsprocessen en weer andere de verpakkingslijnen.

De vraag rijst waarom er eigenlijk zo veel borden nodig zijn. Een werkvloer waarop slechts enkele mensen actief zijn is namelijk vaak vanzelf Lean. Want stel dat die groep bijvoorbeeld fietsen maakt, dan is er niemand die het in zijn hoofd zal halen om bijvoorbeeld een grote voorraad voorwielen te gaan maken. Er is immers een continue prikkel om samen zoveel mogelijk output te realiseren.

‘Dat klopt, maar in jouw situatie overziet iedereen het totale proces. Bij ons is dat niet zo. Er zijn weliswaar weinig operators actief, maar de fabriek is groot. Bovendien is er veel apparatuur. Bij storingen zijn vaak diepgaande analyses nodig om soortgelijke problemen voortaan te voorkómen.’

Tot in de vezels
Om het productieproces tot in de vezels te leren kennen en beheersen, zijn alle borden met data daarom broodnodig. Zijlstra toont een bord met heel veel groene vakjes. Slechts zo nu en dan zie je een rood vakje, dat aangeeft dat er op die tijd en plaats een storing in de fabriek plaatsvond.  

‘Als we nóg beter worden, dan naderen we een omslagpunt. Is dit bord altijd helemaal groen, dan kan het natuurlijk net zo goed weg. Ik verwacht daarom dat de hoeveelheid verbeterborden op termijn af zal nemen. Het accent verschuift dan naar training, opleiding en visueel management. Denk bijvoorbeeld aan One Point Lessons, die weergeven hoe een bepaalde handeling het beste kan worden gedaan.’

Voorlopig blijven de verbeterborden echter nog nuttig. Om dat te laten zien, neemt Zijlstra me mee naar het bord waarvoor de operatorploeg elke ochtend de productieresultaten bespreekt. ‘Hierop zie je streefwaarden voor onder meer de productie in tonnen en bijvoorbeeld het vochtgehalte van het eindproduct. Een te lage hoeveelheid vocht mag wel, maar dat is voor ons zelf ongunstig. Je verbruikt dan meer aardappelen om eenzelfde hoeveelheid granulaat te maken.’

Fabrieksmanager Jan Zijlstra: “De strenge regels van het JIPM zorgen voor focus, je hebt een missie. Als we nóg beter worden dan nu kan het aantal verbeterborden verminderen omdat fouten dan niet meer voorkomen. De nadruk verschuift dan naar visueel management en training”

Rood
Ik wijs op een getal in het rood, de mengpoeder voorraad is te laag! Het mengpoeder betreft de eerder genoemde grove fractie, die teruggemengd moet worden om de aardappelbrei verwerkbaar te houden. Er is een buffer en raakt die op, dan valt de productie stil.

Zijlstra speelt het spel mee en roept een operator ter verantwoording. ‘De mengvoorraad is aan de lage kant, omdat we het eigenlijk té goed doen’, verklaart de operator. ‘De zeef die de grove fractie uitfiltert zit aan zijn maximum capaciteit. Het is een bottleneck geworden. We kunnen niet meer produceren dan we nu doen, anders moeten we een zeef plaatsen met een grotere filtercapaciteit.’

In dit geval was de dialoog gespeeld. ‘Onze operators voeren onderling echter voortdurend van dit soort gesprekken’, benadrukt Zijlstra. ’Het overleg voor het bord leidt tot performance behavior. Mensen gaan gedrag vertonen dat tot steeds betere productieresultaten leidt’

Zijn er afwijkingen, dan moeten die worden verklaard. ‘Vaak kunnen de operators er zelf voor zorgen dat problemen zich niet herhalen. De oplossingen die zij vinden noemen wij mini-kaizens, er is weer een klein stapje gezet om het proces beter te maken. Is er hulp nodig, dan kan die bijvoorbeeld komen van de technische dienst. Eén van de leidingen bleek bijvoorbeeld regelmatig vol te lopen met granulaat en dan te blokkeren. Een operator kwam toen met de suggestie om die leiding korter te maken. We vonden dat een goed idee, en het bleek prima te werken!’

Voorbeeld van visueel management: Groene afsluiters staan normaliter open, rode dicht.

Verliezen inzichtelijk
De teams van de technische dienst en de verpakkingslijnen verbeteren hun eigen processen, en ook dat gebeurt op basis van allerlei borden met data. Het is goed voor te stellen dat het productieproces op deze manier steeds stabieler wordt.

Toch moet er nog een andere verklaring zijn voor de gestage verbetering van de productiviteit en de gestage daling van de conversiekosten, overigens twee kanten van dezelfde medaille. ‘Dat klopt. We doen ook grotere Kaizens. Hiertoe hebben we op fabrieksniveau alle verliezen inzichtelijk gemaakt. Verbeterteams proberen die verliezen vervolgens terug te dringen.’

Elke verbeteractie wordt vastgelegd, zelfs de kleinste Kaizen. Waar mogelijk wordt zelfs berekend hoeveel die bijdroeg aan de bedrijfsmissie, en via welke prestatie-indicator dat gebeurde. Nog meer grafieken en tabellen zijn het resultaat!

‘Wij passen Total Productive Maintenance toe volgens de strikte richtlijnen van het Japan Institute of Plant Maintenance, het JIPM. In december 2013 verleenden zij ons hun eerste award, Plant Excellence B. In 2016 willen wij opgaan voor het volgende TPM-niveau, consistency. Ook de doelen voor het derde niveau, de Special Award for TPM Achievement, zijn al bekend. We hopen daaraan in 2019 te voldoen.’

Focus
De strenge regels voor het behalen van de awards en de daaraan gekoppelde controles en adviezen van de Japanse consultants betalen zich meer dan terug, verzekert Zijlstra. ‘Het belangrijkste is dat het zorgt voor focus. Je verbetert niet om het even wat, je hebt een missie. Om de excellence award te behalen moeten je productiekosten bijvoorbeeld met tenminste 20% dalen.’

Binnen alle fabrieken van Cosun wordt de zogenaamde loss-cost matrix gebruikt om dit soort doelen na te streven. In die matrix zie je welke verliezen je moet terugdringen om het meeste resultaat te boeken. ‘Het uitgangspunt is een zogenaamde OGSM. Dat is in principe één A4-tje, hoewel we nu nog meer ruimte nodig hebben. Op het OGSM-formulier staan onze Objectives, Goals, Strategy en tenslotte de Measurements, dat zijn de prestatie-indicatoren waarmee wij onze voortgang willen gaan volgen’

Het OGSM-formulier vormt de basis van de plant activity matrix, ook wel X-matrix genoemd. ‘Hierbij worden de prestatie-indicatoren vertaald naar sub-indicatoren en uiteindelijk naar voor de werkvloer herkenbare streefwaarden. Voorbeelden van dat soort streefwaarden zag je net terug op het verbeterbord voor de productie.’

Nóg een voorbeeld van visueel management: Ketting(wielen) kunnen worden geïnspecteerd via kijkglazen in een beschermkast, die vroeger daarvoor nog verwijderd moest worden.

Lean
Bedrijven die langdurig succesvol zijn met procesverbetering, legden in het begin meestal een solide fundament met óf Six Sigma (kwaliteitsverbetering), óf Lean (doorstroomverbetering), óf TPM (productiviteitsverbetering).

In voedingsmiddelenbedrijven wordt vaak TPM als basis gekozen, omdat die methode goed aansluit bij het meestal uitgebreide machinepark. ‘Klopt. Je moet één van de verbetermethoden kiezen als kapstok, en bij ons is dat TPM. Six Sigma en Lean zijn in ons geval daaraan ondergeschikt, maar ze maken wel deel uit van wat wij ons Warffum Productie Systeem noemen. Dat is een door ons op maat gesneden mix van alle verbeterprincipes.’

Op dit moment wordt Lean aan de gereedschapskist toegevoegd. ‘We hadden al zicht op de categorieën van verspillingen voor de hele fabriek, maar nu brengen we ook in kaart op welke plek in de productieketen die verliezen optreden.’

Was tot voor kort de missie van Rixona “eenvoudig de beste”, inmiddels is het doel nog ambitieuzer: “eenvoudig excellent”. ‘Hoe eenvoudiger en inzichtelijker je dingen doet, des te doelmatiger je werkt’, besluit Zijlstra. ‘Dat geldt ook voor het management. Vroeger waren er bijvoorbeeld nog afdelingshoofden, maar die extra managementlaag hebben we nu niet meer.’

¹) Een eerdere versie van dit artikel verscheen dit jaar in vakbad Solids Processing. Dit is een geupdate versie, waarvoor Jan zijlstra kort aanvullend werd geïnterviewd.