Bezoekdatum: 23 oktober 2008
Mathijs Brantjes   (manager supply chain, Vrumona)
Pauwel van Nieuwenhove  ( productiemanager, Vrumona)
over TPM bij Suntory (Takasago Plant)

TPM in een nieuwe, vérgaand geautomatiseerde fabriek
Suntory:  TPM vanuit een greenfield situatie

Suntory produceert diverse dranken, ze hebben onder meer licenties van Pepsi en Lipton. De Takasago plant is gebouwd in 1999. Wat opvalt zijn de compleet geautomatiseerde productiefaciliteiten:  Vanaf de aanvoer van verpakkingmaterialen tot en met de opslag van pallets met gereed product in een geautomatiseerd hoogbouwmagazijn.

In de fabriek worden ongeveer 180 SKU’s geproduceerd en verpakt op drie verschillende lijnen: een bliklijn met een capaciteit van 90.000 cph en 2 PET flessenlijnen van respectievelijk 54.000 en 37.500 bph. De gemiddelde voorraad is 13 dagen, en de huidige capaciteit is ruwweg 4.000.000 hl per jaar.

Windmolens
Het totale terrein is ongeveer 15 hectare groot. Opmerkelijk is de afwezigheid van hekwerk. Hierdoor zijn de tuinen beschikbaar voor publiek als de productie stilligt !

Het bedrijf heeft de nodige inspanningen geleverd, om nadelige milieu-aspecten zoveel mogelijk te beperken. Zo staan er 4 kleine windmolens opgesteld. Elektriciteit wordt tevens met behulp van zonne-energie gewonnen. Verder is het ontwerp van de PET flessen zodanig geoptimaliseerd dat een minimale wanddikte bereikt is.

Toekomstvisie
TPM wordt ingezet om de volgende toekomstvisie te realiseren: Het bereiken van de toppositie binnen de Suntory-groep, én binnen de drankenindustrie als geheel.

Om dit te bereiken worden de acht bekende aandachtsgebieden of 'pilaren'  van TPM gebruikt. De pilaren dragen bij aan strak geregisseerde activiteiten, die tot doel hebben de zestien belangrijkste verliezen te reduceren. Alle afdelingen hebben bepaald hoe ze een bijdrage kunnen leveren via elke pilaar. De werknemers zijn trots op hun bedrijf en die betrokkenheid komt tot uiting op de vele uitgebreide TPM-borden.

Positieve waarnemingen:

Tanaka-san
De grootste bottleneck was volgens plant manager Tanaka-san het inregelen van de nieuwe installaties. Het blijkt erg lastig om de kinderziektes in het (pilot) ontwerp te onderscheiden van het streven naar goede en constante basiscondities.

Onze conclusie: een fijn en nuttig bezoek, een goede ontvangst, een gemotiveerde crew, en een fraai voorbeeld van een complete TPM implementatie!

Bezoekdatum: 21 oktober 2008
Tan Hoo Hin (managing director, National Semiconductor)
Ang Kah Lim (operation/engineering director, National Semiconductor)
Gustavo Tanielo (production system manager, ThyssenKrupp)
over TPM bij Hitachi Metals

Schaalmodellen verbeteren kennisoverdracht
Hitachi Metals:  Oefening met TPM baart kunst

Hitachi Metals begon al in 1989 met de toepassing van TPM. Deze verbetermethode krijgt de volledige commitment en ondersteuning van het management. Daarnaast zijn TPM-consultants aangenomen, voor drie dagen per maand.

Promotie
Verder is er iedere maand een on-site promotie-bijeenkomst, dit om een blijvende focus op procesverbetering en de ontwikkeling van vaardigheden te verzekeren. Daar bovenop bestaat er een jaarlijkse planning voor een gecertificeerd opleidingsprogramma.

TPM-vaardigheden worden getraind volgens het Hyotan Dojo model. De implementatie van de eerste drie aandachtsgebieden of pilaren van TPM vindt plaats bij een pilot-machine, daarna vindt verbreding plaats naar andere machines. De pilaren 4, 5, 6 & 7 worden uitgerold vanuit de bedrijfsleiding.

In de beginfase spenderen operators ongeveer 20 uur per maand aan TPM. Naarmate hun vaardigheden toenemen, wordt dit teruggebracht naar 10 uur per maand. Dit is genoeg om de continuïteit van het programma te garanderen.
Het productieteam overlegt 15 minuten over continu verbeteren (in het kader van de Kaizen-pilaar), voorafgaand aan de start van hun shift.

Trainingsruimte
Gedurende de fabriekstour zagen we een goede implementatie van 5S: materialen en gereedschappen zijn goed geordend.

Bovenal waren we echter onder de indruk van de goed geëquipeerde trainingsruimte! Schaalmodellen verbeteren de efficientie van de kennisoverdracht, waarbij er ook veel aandacht is voor safety and health aspecten (SHE).

Het accent ligt op Kobetsu Kaizen: Het continu verbeteren van de machine-efficiëntie, kwaliteitsverbetering door directe feedback van de klanten, en last-but-not-least: aandacht voor veilig werken.

Tenslotte zagen we een paar toepassingen van het Poka Yoke principe, onder meer in de vorm van visuele signalen die een operator waarschuwen als er iets aan de hand is met een bepaalde machine.

Bezoekdatum: 20 oktober 2008
Jan de Busser (plant manager assenfabriek, DAF Trucks)
over TPM bij Yoshikawa (in Oita, op 2 uur van Tokyo)

“Wring de droge handdoek uit!”
Yoshikawa:  TPM als pure noodzaak

Jan de Busser werkt  bij DAF Trucks als plant manager van de assenfabriek in Westerlo, België. Hij vertelt over zijn bezoek aan een productielocatie van Yoshikawa, een metaalbewerkend bedrijf in Oita, een stad op 2 uur reizen ten noorden van Tokyo.

Succesfactoren
‘Ter introductie, nog in Tokyo, kregen we een lezing van Seiichi Nakajima. Hij is de grondlegger van de verbetermethode Total Productive Maintenance oftewel TPM. Nakajima vertelde over de succesfactoren bij het introduceren van TPM in een fabriek buiten Japan.’

Een paar van deze succesfactoren:

Herstart
Yoshikawa is een metaalverwerkend bedrijf in de automotive industrie dat allerhande verstevigende en dragende onderdelen maakt voor het koetswerk van auto’s en kleine trucks. Hun belangrijkste klant is Subaru, dat in dezelfde stad twee automodellen assembleert.

20 jaar geleden begon Yoshikawa al met TPM, maar er was behoefte aan een nieuwe start. Deze herstart begon in 2005. Deze maand komt het Japan Institute of Plant Maintenance langs voor een audit, om te zien of het eerste TPM-niveau nieuwe stijl is bereikt.

De directe aanleiding om een nieuwe impuls aan TPM te geven, waren de hoge eisen in de automobielsector, en de sterk gestegen grondstofprijzen. Dit vormde een zogenaamd "burning platform" oftewel een pure noodzaak om te veranderen.

Met dat veranderproces zijn ze heel gestructureerd en gedisciplineerd van start gegaan. De roadmap is simpel, maar wordt wel gesteund door de hele organisatie. De 8 TPM aandachtsgebieden of pilaren hebben allemaal een champion, waardoor het hele managementteam de verandering draagt.  De doelstellingen zijn helder en gericht op productiviteitsverbetering, OEE-verbetering en het reduceren van de totale kosten.

De nadruk ligt op het verbeteren van het vermogen om problemen te herkennen en op te lossen, overal in de organisatie.

Kobetsu-Kaizen
Leidend is daarbij het Kobetsu-Kaizen principe, oftewel focus op continuous improvement. Hierbij is er een duidelijke verdeling in projectgerichte verbetering, met een relatief sterke betrokkenheid van managers, en kleine optimalisaties die de mensen van de werkvloer zelfstandig oppakken.

Tijdens het hele bezoek viel de gestructureerde aanpak op. Elke afdeling en elke verbeter-pilaar wordt gestuurd via de volgende methodiek:

Grote betrokkenheid
Tijdens de factory tour viel de grote mate van betrokkenheid van de medewerkers op. Zij vonden het een eer om hun prestaties te laten zien.

Hoewel de infrastructuur noch de apparatuur van het bedrijf extreem modern overkwam, viel wel de grote mate van netheid op. Bij de herstart van TPM is Yoshikawa dan ook begonnen met een Total Clean Out.

Zelfde jas en pet
Ook de aandacht die het management spendeert aan TPM was opvallend. Iedereen, van fabriekseigenaar tot operator, droeg dezelfde jas en pet !
Verder bleek er sprake van een belonings- en waarderingssysteem, niet alleen in de vorm van aandacht, maar ook financieel. Ook de sociale aspecten van TPM werden benadrukt.

Autonoom onderhoud
Verder viel vooral het autonoom onderhoud op. Ook hierin excelleert Yoshikawa door de gestructureerde manier van werken. De volgende 6 stappen worden minutieus gevolgd, met een grote diepgang en waar mogelijk een roll-out:

Dojo
Tenslotte viel het belang op, dat werd gehecht aan gestructureerde opleidingen. Hiertoe bleek er een trainingsfaciliteit aanwezig in de vorm van een training booth of dojo. Dat is zeker niet vanzelfsprekend in een bedrijf van deze relatief beperkte omvang.

Het resultaat van dit alles: Het behalen van uitdagende doelen, en geborgde resultaten. Toch kan het altijd nog beter. De nieuwste slogan luidt niet voor niets  “Wring de droge handdoek uit !”

Bezoekdatum: 20 oktober 2008
Menno Bol (chief operation officer, Aviko)
Hans Pohl (plant manager, Aviko)
over TPM bij J-Oil mills (Shizuoka)

Change & Strong sleutelbegrippen
J-Oil Mills:  Verandering door TPM maakt sterk!

Op 20 oktober 2008 brachten we een bezoek aan J-Oil Mills in Shizuoka, Japan.  J-Oil Mills produceert plantaardige oliën en derivaten uit onder meer soja, lijnzaad en maïs.

J-Oil Mills is in 2004 ontstaan uit een fusie van Honen Ajinomoto Oil Mills en Yoshihara Oil Mills. Bijna 100% van de producten is bestemd voor de export. De bezochte fabriek staat onder druk, ten gevolge van een herverdeling van productievolumes tussen de verschillende productielocaties na de fusie.

In Shizuoka is men al in 1993 gestart met TPM. In 2001 heeft men de Consistent TPM Award ontvangen. Recentelijk is het programma nieuw leven ingeblazen. De noodzaak daartoe werd mede ingegeven door de nieuwe situatie na de fusie.

Change & Strong
Het TPM programma kent als speerpunten Change (Creative, Challenge, Clear, Cooperative) & Strong (Strategy, Speed, Simple).

Enkele opvallende bevindingen:

• TPM vraagt continu aandacht, ook als je daarmee al 20 jaar actief bent !. J-Oil Mills kwam enige tijd geleden tot deze conclusie. Met enige regelmaat moeten de verschillende stappen van autonoom onderhoud opnieuw worden doorlopen. Steeds vind je dan nieuwe aspecten ter verbetering !
  
  
• Het machinepark is verre van nieuw. Een groot deel van het machinepark is 20 tot 40 jaar oud, maar nog steeds in goede conditie.
  
  
• Slechts 1 FTE en 3 parttimers zijn werkzaam in het TPM promotion office. TPM is vooral onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Initieel waren de medewerkers ca. 20 uur per maand met TPM bezig. In de huidige situatie is men gemiddeld 10 uur per maand actief met TPM.
  
  
• De TPM-doelen worden door het management geformuleerd. De verdere invulling is echter de verantwoordelijkheid van de medewerkers. Zij plannen dus zelf de TPM-activiteiten. Deels worden die werkzaamheden tijdens normale werkuren uitgevoerd, maar waar noodzakelijk ook bijvoorbeeld op zaterdagen. De resultaten worden door het management geaudit. De tijdstippen van deze periodieke audits staan vast.
  
  
• J-Oil Mills begon met een standaard-invulling van de pilaar autonoom onderhoud, maar heeft deze pilaar later aan haar eigen specifieke eisen en processen aangepast.
  
  
• J-Oil mills staat onder druk, daardoor zijn onvoldoende middelen beschikbaar voor grotere investeringen. Nadruk wordt daarom gelegd op work/human kaizens en minder op equipment kaizens.
  Interessante besparingen worden gerealiseerd door Kaizens gericht op herorganisatie van werkprocessen, zonder noemenswaardige investeringen in bedrijfsmiddelen.
  Een interessant voorbeeld werd getoond, waarbij fouten bij de opslag van vetten in het tankpark werden voorkómen door onder meer het gebruik van gekleurde en genummerde tags, routingborden, en een vereenvoudiging van de leidingloop. Dit focused improvement project typeert zich door een grondige analyse van het probleem en een eenvoudige en pragmatische oplossing. Hetgeen niet verrassend is, aangezien J-Oil Mills in al haar evaluaties de eenvoud van realisatie nadrukkelijk meeneemt !
  
  
• Binnen J-Oil Mills word grote nadruk gelegd op trainingen en opleidingen. Het opleidingsniveau wordt nauwkeurig gevolgd via TPM-borden. Op die borden wordt per taakgebied de beoordeling van de skills van alle medewerkers d.m.v. spindiagrammen inzichtelijk gemaakt.
  J-Oil Mills streeft er naar om tweederde van haar medewerkers op te leiden voor meerdere taakgebieden. De training voor het eerste taakgebied duurt al gauw 3 jaar, volgende taakgebieden kan men zich wat sneller eigen maken. Opvallend was dat de assistent teamleider complementaire skills had t.o.v. de teamleider, en dat hij degene was die de skills van de teamleider beoordeelde !
  
  
• J-Oil Mills constateerde dat het autonoom onderhoud in de loop der jaren was verwaterd. Op een bezochte afdeling werd zelfs de autonoom onderhoud kalender niet meer gevolgd. Door vele redenen, zoals tijdgebrek en calamiteiten, werden inspecties en smeerbeurten naar achteren geschoven. Dat leidde echter tot nóg meer tijdgebrek en calamiteiten. Van uitstel kwam daardoor afstel.
  Om het autonoom onderhoud nieuw leven in te blazen heeft de productieafdeling zijn eigen autonoom onderhoud kalender opgesteld. Daarnaast wordt een eenvoudige Excel-spreadsheet gebruikt, om de uitvoering te borgen. Autonoom onderhoud wordt uitgevoerd aan de hand van onderhoudskaarten, waarop de benodigde inspectie- en smeerpunten grafisch staan aangegeven, benevens de storingshistorie. Actie-vergende zaken zoals geconstateerde gebreken worden in de Excel-spreadsheet gemeld en opgevolgd.
  
  
• In het kader van een effectieve tijdsbesteding is er voor gekozen om alleen op A-machines autonoom onderhoud uit te voeren. Op basis van de volgende criteria wordt bepaald of een bepaalde machine tot de A-categorie behoort:
  
  1. Er ontstaat een kwaliteitsrisico bij een breakdown
  2. Het betreft een bottleneck machine
  3. Op basis van Mean Time Between failure (MTBF) is het een kritische machine.
  
  Dankzij de selectie werd het aantal "autonoom onderhoud machines" met tweederde teruggebracht. Eén en ander resulteert sinds enige maanden tot zero breakdowns op de bewuste afdeling.
  
  
• Veiligheid staat hoog in het vaandel. Om het aantal ongevallen te reduceren heeft men onder meer een analyse uitgevoerd naar de tijdstippen waarop de ongevallen gebeurden in de afgelopen 5 jaar. Met name tussen 10:00 en 11:30 en tussen 14:00 en 16:00 vonden deze plaats. Als preventieve maatregel heeft men nu een verscherpte veiligheidscontrole tijdens de bewuste periodes ingevoerd. Op dit moment heeft dat echter nog niet tot de gewenste reductie in ongevallen geleid.
  
  
• Het bedrijf is trots op de TPM resultaten, en op de medewerkers die dit hebben bereikt. Mede door het laten geven van TPM-presentaties door de medewerkers zélf, aan groepen zoals de onze, worden deze inspanningen erkend.