Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Kwaliteitsmanagement in de netwerkeconomie
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Nationaal Kwaliteitscongres, Burgers' Zoo, 2016Hoe laat je een organisatie floreren in de netwerkeconomie?

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 05-06-2016.  Foto's Burgers' Zoo: Jaap van Ede. Meeste portretfoto's: Sigma / Vakmedianet

De huidige manier van organiseren is te deterministisch, te inflexibel en te geïsoleerd van de buitenwereld. Om in te spelen op de vraaggestuurde netwerkeconomie, waarin burgers vérregaand meedenken en zelfs mee produceren, moeten organisaties op de schop. Enerzijds om vakvolwassen medewerkers meer ruimte te geven, anderzijds om optimaal alle kennis rondom de organisatie te gebruiken.

Wat verandert er nu precies, en hoe kunnen organisaties daarop inspelen? Daarover ging het 20e Nationaal Kwaliteitscongres in Burgers’ Zoo. Een passende locatie, want de natuur is een welkome inspiratiebron. Daarin floreren organismen namelijk naast elkaar, in nauwe samenwerking mét elkaar. Een verhaal over symfonieën, klimplanten, roedels en zingeving door een massive transformative purpose.

 

De locatie van het 20e Nationaal Kwaliteitscongres, georganiseerd door Sigma / Vakmedianet, is goed gekozen. Op deze stralend zonnige 26 mei bevinden we ons in Burgers’ Zoo, te midden van giraffen, olifanten, neushoorns en zelfs een tropisch oerwoud!

Inspiratiebron
De natuur, als toonbeeld van aanpassingsvermogen, blijkt een welkome inspiratiebron bij het beantwoorden van de vraag: Hoe kunnen organisaties blijven floreren in dit tijdperk met ongekend veel veranderingen? Verderop in dit artikel komen begrippen aan de orde zoals de netwerkorganisatie en “we-conomy”. In de natuur is dit alles niets nieuws. Daarin werkt alles immers al lang met elkaar samen!

Wat verandert er nu precies, hoe kunnen organisaties daarop reageren, en wat betekent dit voor de rol van de kwaliteitsmanager? Hoe kan die bijvoorbeeld omgaan met de spagaat om grip te houden op de kwaliteit van producten en processen, terwijl de omgeving steeds sneller verandert, zélfs als het gaat om de definitie van kwaliteit?

Prof. Teun HardjonoZes principes
Misschien is het goed om te beginnen met de huidige manier van organiseren. Teun Hardjono, emeritus hoogleraar kwaliteitsmanagement aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, schetst zes gangbare organisatieprincipes. Tegelijkertijd verklaart hij waarom die steeds minder goed uitpakken.

‘Het eerste principe is specialisatie’, vertelt Hardjono. ‘Taken worden dan opgeknipt in een groot aantal deeltaken, uitgevoerd door specialisten. Alles moet uiteindelijk echter weer bij elkaar komen, en daarvoor is veel afstemming nodig. Bovendien maakt specialiseren mensen kwetsbaar. Als hun taak niet meer nodig is, kunnen ze nauwelijks nog elders aan de slag.’

Gerelateerd aan specialisatie is het principe van standaardisatie. ‘Daarmee creëer je een enorme barrière tegen verandering.’

Groot, groter, grootst
Het derde momenteel gangbare principe is maximalisatie. ‘Groot, groter, grootst. Het betekent meer macht, en als er een man aan het roer staat vergroot het zijn aantrekkelijkheid voor vrouwen. Groter betekent echter niet efficiënter. Zodra ergens meer dan pakweg 200 mensen werken ontstaat er namelijk veel overhead. Ook ontstaat in grote bedrijven vaak apathie op de werkvloer: “ze zoeken het boven mij wel uit”’

De vierde en vijfde principe is respectievelijk concentratie en centralisatie. ‘Gelijksoortige activiteiten worden geconcentreerd op één plek, opnieuw met het doel de efficiëntie te vergroten. Het gevolg is echter dat de hoeveelheid transport toeneemt, en dat is schadelijk voor het milieu. Het is bijvoorbeeld de oorzaak van het onnodig vervoeren van landbouwhuisdieren, met besmettingsgevaar als gevolg.’

Het zesde en laatste verouderde principe is synchronisatie. ‘Dit houdt in dat je de lokale tijd als stuurfactor gebruikt, bijvoorbeeld werken van acht tot vijf. In een 24 uurs online economie is dat niet meer houdbaar.’

Talenten benutten
Naast deze achterhaalde principes speelt er nog meer. De huidige managementattitude is teveel gericht op exploitatie van medewerkers, in plaats van “inclusief” denken en talenten benutten, stelt Hardjono. ‘Daarom zouden de ISO-kwaliteitsnormen eigenlijk van tafel moeten, zelfs de nieuwste versie daarvan. Die normen zijn namelijk gebaseerd op een ouderwetse manier van denken.’

Het Nationaal Kwaliteitscongres 2016 vond plaats in Burgers' Zoo
Het Nationaal Kwaliteitscongres 2016 vond plaats in Burgers' Zoo. Een logische locatie, want de natuur biedt veel inspiratie om in te spelen op de nieuwe netwerkeconomie, waarin burgers participeren met bedrijven.


Partituur

Hardjono vergelijkt de gangbare manier van organiseren met een symfonieorkest, dat een stuk van bijvoorbeeld Beethoven of Brahms uitvoert. ‘Iedereen heeft dan zijn eigen specialisatie en de partituur, vergelijkbaar met ISO, schrijft exact voor wat je moet doen. Een kenner zal het meteen horen als er een andere dirigent is, lees CEO. Als je echter één violist vervangt - er even vanuit gaand dat die het vak beheerst – dan hoor je dat niet.  De verborgen boodschap is dan: voor jou tien anderen’.

Improvisatie
Als hetzelfde orkest een modern stuk speelt, is de organisatie anders. ‘Dan is er ruimte voor improvisatie. Het staat dan van te voren niet vast wat er gebeurt, maar toch blijft het muziekstuk herkenbaar. Dát is de manier waarop bedrijven zouden moeten worden georganiseerd. Individuen moeten, in de meeste situaties althans, ruimte houden om naar eigen inzicht te handelen. Niet alles is namelijk voorspelbaar, en de uitoefenaar weet het beste wat er speelt.’

Kwaliteit kun je volgens Hardjono goed definiëren als het voorkómen van elke vorm van verspilling, zoals bij Lean wordt gedaan. ‘Daaronder valt ook een medewerker die na een werkdag ontevreden naar huis gaat. Toezicht en controle moeten worden ingewisseld voor voortdurende opleiding en vertrouwen in de vakvolwassenheid. Die vakvolwassenheid mag je overigens wel toetsen, daar is niets mis mee.’

Tenslotte schetst Hardjono vier nieuwe besturingsprincipes voor de 21e eeuw, zie het kader hieronder.

Vier besturingsprincipes voor de 21e eeuw  (volgens Teun Hardjono)
  1. Mentaal model: Afhankelijk (inclusief denken) & Intiem (geborgenheid en respect)
  2. Samenwerken:  Vertrouwen (uitgaan van vakvolwassenheid) & Informeren (communiceren)
  3. Construeren:  Veilig (Beschadiging voorkomen) & Ruimtelijk (accepteren variatie en variantie)
  4. Besturen:  Verantwoordelijkheid  (transparantie) & Aansprakelijkheid (voorkomen verspilling)


Burgers’ Bush
Uit het bovenstaande werd duidelijk dat organisaties moeten veranderen. Het aanpassingsvermogen van de natuur kan daarbij dienen als inspiratiebron.

Dit blijkt tijdens een enthousiaste rondleiding door Burgers’ Bush, het tropisch regenwoud. Onze gids is Eric de Blok, zoöloog en bedrijfskundige bij Natuurvisie. ‘De meesten van jullie kennen wel de term survival of the fittest, degene die zich het beste aanpast overleeft’, zo steekt De Blok van wal. ‘Het leven overleeft echter niet alleen, het floreert. Er zijn nog nooit zoveel soorten op aarde geweest als nu. Samenwerking, bijvoorbeeld in ecosystemen, heeft daarbij een belangrijkere rol gespeeld dan competitie.’

Eric de BlokFit for purpose
Eén van de vragen die elke kwaliteitsmanager zich moet stellen is: Wat is onze definitie van kwaliteit? ‘Kijk naar deze bomen, hun bladeren overlappen elkaar. Ze nemen dus elkaars licht weg, het is niet perfect. Toch is het goed genoeg, het is fit for purpose.’

Om de deelnemers in de juiste onderzoekende mindset te krijgen, vraagt Blok ons om het grootste blad in de nabije omgeving aan te wijzen. Allemaal zien we een reuzenaronskelk over het hoofd, een plant bestaand uit slechts één blad. ‘Je zag het niet, omdat je er vanuit ging dat zoiets niet bestond. Probeer je dus altijd bewust te zijn van de aannames die je maakt.’

Soms moet je het tegenovergestelde doen van hetgeen je verwacht. ‘Als je veel wilt zien in de natuur moet je je hoofd en ogen stil houden, dan merk je beweging sneller op. Alles wat je waarneemt, ook in een bedrijf, heeft een reden of heeft die ooit gehad.’

‘Kijk ter inspiratie maar eens naar deze kattenstaart. De bladeren zien eruit alsof ze zijn aangevreten door rupsen, maar dat is de normale groeiwijze. De boodschap aan vlinders: leg hier maar geen eitjes, want hier is niet veel voedsel te halen.’

Resultaatverwachting
Voor het laten meebewegen van een groep mensen in een veranderproces biedt de natuur ook inspiratie. ‘Een zwerm buidelspreeuwen wordt bijeen gehouden door een groep vaste regels, waaronder het aanhouden van min of meer vaste afstanden tot de buurvogels. ‘Als je de richting van zo’n zwerm wilt beïnvloeden lukt dat vaak het beste door enerzijds de regels een beetje te doorbreken, en anderszijds door je resultaatverwachting deels op te geven.’ 

Verbindingen
Managers worstelen vaak met het leggen van verbindingen tussen afdelingen. Ook voor verbindingen zijn oplossingen te vinden in de natuur. ‘Neem deze klimplant. De hechtdraden daarvan hebben een kurketrekkervorm en de draairichting wisselt halverwege. De krachten worden daardoor naar het centrum geleid, bij de aanhechtingspunten blijft de verbinding daardoor intact. De les die je daaruit kunt trekken: Iets vanuit beide perspectieven zien, maakt een verbinding flexibel én sterk.’

Deze klimplant biedt inspiratie voor het verbinden van bedrijfsafdelingenDeze klimplant biedt inspiratie voor het verbinden van bedrijfsafdelingen. De hechtdraden hebben een kurketrekkervorm en de draairichting wisselt halverwege. Iets vanuit beide perspectieven zien, maakt een verbinding flexibel én sterk.


Loslaten

Een laatste tip: innovatie gaat bijna nooit zonder loslaten. ‘Deze orchideesoort is de vanilleplant’, wijst De Blok. ‘Die klom tegen deze boom omhoog op zoek naar licht. Toen de gastheer hoger bleek dan de 15 meter die de vanilleplant kan worden, heeft deze zijn wortels losgelaten. De les daarvan: loslaten biedt ruimte en mogelijkheden. In de meeste organisaties wordt innovatie naast de dagelijkse werkzaamheden gedaan. Er wordt dan echter maar zelden besproken welke dingen je voortaan mag laten. Mensen maken dan zelf keuzes. Dan zie je vaak dat er allerlei andere zaken misgaan, klanten worden bijvoorbeeld niet meer goed te woord gestaan.’

Jan JonkerRoedeltjes
Eric de Blok blijkt niet de enige die vergelijkingen trekt met de natuur. Jan Jonker, hoogleraar duurzaamheid aan de Radboud Universiteit Nijmegen, doet dit ook. Hij opent zijn workshop met de zogenaamde roedelregel. ‘Mensen vormen op het werk roedeltjes van maximaal zo’n tien mensen, dat is de groep die hun gedrag beïnvloedt. Als je iets wilt veranderen, dan moet dat op lokaal niveau betekenis hebben, binnen zo’n roedel dus. Daartoe moet je iemand zoeken die invloed heeft in zo’n groep, en daar je energie in steken.’

Bukken
Audits hebben weinig zin. ‘Het is dan alsof je over de roedels heenvliegt, ze bukken even, en ze gaan daarna weer over tot de orde van de dag.’

Ook feiten presenteren, of een verhaal afsteken waarom dingen anders moeten, is lang niet altijd adequaat. ‘Dat komt doordat mensen geneigd zijn om er alleen die zaken uit te pikken, die er voor hen lokaal toe doen.’

Jonker spreekt uit ervaring. ‘Bij Hoogovens waren er jaren terug soms ongelukken op de rangeerterreinen van de treinen. Dat bleek onder meer te komen door machogedrag. Dat had ik nooit ontdekt als ik niet mee was gaan rijden ’s nachts.’

Terugveren
Naast de roedelregel is er nog een reden om problemen sámen met de betrokkenen aan te pakken. ‘Dan werk je meteen aan cultuurverandering. Als je bijvoorbeeld bij de politie binnenloopt, dan herken je meteen de sfeer: “Zo zijn onze manieren”.  Zo’n bedrijfscultuur wezenlijk veranderen duurt heel lang, minstens vijf jaar, maar het beklijft dan wel. Alleen iets aanpassen aan bijvoorbeeld de organisatiestructuur of de technologie, houdt niet langer dan een maand of zes stand. De zachte kant van een organisatie, de cultuur dus, blijkt namelijk vaak het hardste. Die kan als het ware terugveren.’

Eigenlijk was het vraagstuk rond de treinongelukken nog een betrekkelijk eenvoudig probleem. Omdat bedrijven in toenemende mate (moeten) samenwerken met externe partners, worden hun uitdagingen steeds “breder”. ‘Denk bijvoorbeeld aan de wens om als universiteit MOOC’s te ontwikkelen, internetonderwijs via Massive Open Online Courses. Daar heb je partners bij nodig. Mijn eerste MOOC leverde mij onlangs meer cursisten op, dan het aantal studenten binnen onze hele faculteit. Een goed voorbeeld van hoe digitale technologie onze wereld razendsnel verandert.’

De missie van deze website: procesverbetering stimuleren via diepgaande praktijkverhalen!
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen van alle nieuwe artikelen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor!

Van A naar A1
Jonker pleit ervoor om “brede” vraagstukken aan te pakken volgens een benadering die mij (de auteur van dit verhaal) doet denken aan de Toyota Kata methode. Een stip aan de horizon zetten, en daar via een van te voren onbekende route heen bewegen, waarbij je al doende bijleert en die kennis benut om je weg te zoeken.

‘De traditionele aanpak is om te veranderen van A naar A1, een iets betere situatie aan de hand van een prestatie-indicator.  Bij complexe vraagstukken moet je die piketpaalmethode loslaten. In plaats daarvan vertrek je om een bepaalde missie te vervullen, noem dit bijvoorbeeld het palmeiland of iets anders dat aanspreekt in uw organisatie. Vervolgens zet je stappen daar naartoe. Dat lijkt misschien trager, maar je verandert fundamenteler dan als je in de verbetermodus blijft zitten.’

Op die manier zijn transformaties en zelfs transities mogelijk: iets op een geheel nieuwe manier aanpakken, zoals nu bijvoorbeeld beoogd wordt in de zorg. ‘Maar je wordt natuurlijk wel beperkt tot de ruimte waarop jij als professional invloed hebt. Bij mij is die ruimte minimaal mijn eigen collegezaal.’

x
Inspiratie voor verandermanagement in Burgers' Zoo. Niet alleen dieren vertonen groepsgedrag, ook mensen


Grotere uitdagingen
Van het hoe betreffende verandermanagement weer terug naar het wat, denk aan de vier nieuwe organisatieprincipes die Teun Hardjono aan het begin van dit artikel beschreef. Als je daar niet al te kritisch naar kijkt, zouden kwaliteitsmanagers wellicht kunnen denken dat een béétje verandering afdoende is. Bijvoorbeeld horizontaal organiseren en wat meer (improvisatie)ruimte geven aan de vakprofessionals.

Er komen echter grotere uitdagingen op ons af. Véél grotere. Wim de Ridder, futuroloog en tot vorig jaar hoogleraar toekomstdenken aan de Universiteit Twente, schetst de opkomst van de vraaggestuurde doe-het-zelf-samenleving.

Denk bij dat doe-het-zelf niet aan de participatiesamenleving die het huidige kabinet propageert. In dit geval gaat het om burgers die in toenemende mate méé gaan bepalen wat kwaliteit is, producten en diensten méé gaan produceren, en zelfs hun steentje gaan bijdragen aan product design en productontwikkeling.

Netwerksamenleving
In rap tempo stevenen we af op een netwerksamenleving, niet alleen business-to-business, maar met de participatie én de bemoeienis van velen. Hierbij rijst bij mij, de schrijver van dit artikel, overigens de vraag hoe om te gaan met diegenen die de boot dreigen te missen. Een andere vraag is, of die brede bemoeienis van iedereen nu altijd wel zo positief is. ‘Dat zijn vragen die nadrukkelijk moeten worden gesteld’, reageert De Ridder. ‘De trend naar de netwerksamenleving is namelijk autonoom. Zijn er ongewenste effecten, dan moet er nieuw beleid worden ontwikkeld.’

Dr. Watson
Kunstmatige intelligentie is ook onderdeel van de netwerksamenleving. De Ridder noemt als voorbeeld  IBM’s supercomputer Dr. Watson. ‘Artsen gebruiken dit programma als second opinion bij de behandeling van longkankerpatiënten. IBM claimt echter dat hun programma, dat gebruik maakt van 600.000 medische artikelen en 1500 behandeldossiers, betere diagnoses geeft dan de artsen. Dr Watson bestrijkt bovendien steeds meer medische disciplines, en het is zelfs de verwachting dat het over een paar jaar als app beschikbaar zal zijn. Dit betekent dat patiënten straks zélf diagnoses kunnen gaan stellen.’

Kennis is gratis
Zoiets kun je zien als een bedreiging: anderen bemoeien zich met mijn werk als arts. Er zijn echter ook bedrijven die erkennen dat zelfs met het beste HR-beleid, de meeste kennis zich buiten hun bedrijfsmuren bevindt. En die kennis is soms zelfs gratis beschikbaar. ‘Bij Threadless kun je niet alleen je eigen T-shirt ontwerpen, je kan dat shirt vervolgens ook nog samen met hen in de markt zetten.’

Een bedrijf zoals Samsung organiseert regelmatig hackatlons, bijeenkomsten waarbij IT-ers gezamenlijk problemen kraken. ‘De deelnemers ontwikkelen dan apps, en bij succes krijgen ze een contract aangeboden.’

Om disruptie van je business vóór te zijn, adviseert De Ridder om bijvoorbeeld een groepje van twee of drie mensen zo nu en dan het internet af te laten struinen. Zij kunnen dan in kaart te brengen wat er zoals speelt op jouw gebied. ‘Beginnen met een blanco vel papier, waarbij je from scratch opnieuw bedenkt wat kwaliteit voor je klanten momenteel inhoudt, is soms ook een goede insteek. Experimenteer, en accepteer mislukkingen zo snel mogelijk. Je hoeft niet elk idee uit te proberen, als je maar uit kunt leggen waarom niet.’

Massive transformative purpose
Zingeving – het gevoel dat je echt iets goed doet voor klanten en soms zelfs de maatschappij - wordt de laatste tijd steeds populairder om bevlogenheid te creëren. Dit blijkt uit diverse recente artikelen op deze site, waaronder dit verhaal. Daarbij gaat het niet alleen om de interactie met de klanten, maar ook om het creëren van betrokkenheid bij de medewerkers.

Ook De Ridder roert dit onderwerp aan. ‘Bedrijven met een massive transformative purpose, een missie om de samenleving drastisch te veranderen, zijn momenteel het succesvolst. Denk voorbeeld aan Google, dat streeft naar 90% minder auto-ongelukken dankzij zelfrijdende auto’s, Tesla dat streeft naar 100% elektrische auto’s, en aan Coca Cola met refresh the world.’

De Ridder sluit zijn betoog af met een chargerende opmerking. ‘Duurzaamheid is geen issue meer, alle energiebronnen van de toekomst zijn sowieso duurzaam. Ik verwacht zelfs dat elektriciteit gratis wordt, omdat de prijs van zonne-energie al 40 jaar elk jaar met 10% daalt.’

We-conomy
Hoogleraar duurzaamheid Jan Jonker - eerder in dit artikel kwam hij ook al aan het woord – vertelt tenslotte over de impact die nieuwe businessmodellen, geënt op de We-conomy, kunnen hebben.

Inmiddels overbekende “disruptieve” voorbeelden zijn Airbnb en Uber. ‘Soms lijkt zoiets in eerste instantie weinig levensvatbaar. De eerste stoomboot stonk, en een deel van de laadruimte werd in beslag genomen door de kolen. De zeilindustrie vond het bijplaatsen van één extra zeil daarom voldoende als reactie. Vijf jaar later was het echter met ze gedaan.’

Deeleconomie

Organisaties oude stijl zijn te veel losstaand van de samenleving gebouwd. In de nieuwe netwerkeconomie is het zaak om die scheiding te doorbreken. ‘Innovaties bevinden zich nu vooral op het snijvlak van sociale en technologische verandering. Denk bijvoorbeeld aan de deeleconomie, en de zelfmaakindustrie die het gevolg is van de opkomst van 3D printen. Een ander voorbeeld is de circulaire economie, waarbij je producten na gebruik terugneemt en de materialen hergebruikt. Nog een voorbeeld is de functionele economie. Daarbij verkoop je als het ware het effect van iets. Een voorbeeld daarvan zijn take back chemicals, die worden dan gebruikt in een chemisch proces en later teruggenomen.’

Toch denkt Jonker dat er ruimte blijft voor bedrijven met massaproductie, gebaseerd op Operational Excellence. De zeilboten verdwijnen in dit geval dus niet, maar er komen flexibele stoomboten naast.

Philip HoltLean Leiderschap bij Philips
Uit metingen van onderzoeksbureau Gallup in 2013 bleek dat gemiddeld slechts 13% van de mensen écht betrokken is bij hun werk. 24% is zelfs het tegengestelde daarvan, dus gedemotiveerd. ‘Schokkende cijfers’, vindt Philip Holt, hoofd Operational Excellence Accounting Operations bij Philips. ‘Acht jaar geleden besloten we om daar iets aan te doen met een Lean management programma.’

Volgens Holt zijn er vier typen leiderschap nodig voor een Lean transformatie, gericht op het creëren van een betrokken organisatie die zich continu verbetert. ‘Ten eerste mosquito leadership, je infecteert anderen met enthousiasme voor Lean. Dat is belangrijk omdat in een groot bedrijf iedereen, zelfs de CEO, een beperkte invloedssfeer heeft. Ten tweede activist leadership, je leidt dan door het voorbeeld te geven als rolmodel. Vervolgens visible leadership, je bent zichtbaar op de werkvloer en je doorgrondt zelf welke procesmatige problemen daar spelen. Ten vierde coaching leadership. Vergelijk dit met een sportcoach. Die gaat zelf het veld niet op, maar stimuleert wel de spelers om het beste resultaat te bereiken. Vertaald naar een bedrijf betekent dit dat je goede mensen in dienst neemt, en daarna vraag je hén wat je moet doen om succes te boeken. Je geeft ze dus geen domme opdrachten.’

De manier waarop Lean management binnen Philips ontstond is een goed voorbeeld van mosquito leadership. ‘We begonnen ermee binnen Philips Consumer Lifestyle, op operations niveau. Toen dat succesvol bleek verspreidde de aanpak zich door heel Philips.’

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan


Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Kwaliteitsmanagement_inspiratie_natuur.php