Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Lean verandermanagement / Lean Event 2016 (2/2)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
ex-hockey coach Marc Lammers over succesvolle teamsLean verandermanagement: van innovatieteams tot fans (2/2)

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 09-08-2016  [ deel 1 ] [ deel 2 ]

Op veel vlakken willen en zelfs moeten organisaties voortdurend veranderen. Dat gaat alleen sámen met de medewerkers. Hoe houd je als organisatie een open blik en blijf je zo wendbaar mogelijk? Hoe vergroot je het werkplezier, en vind je een “hefboom” om verandering in gang te zetten?

Verandermanagement in vele vormen was het thema tijdens het Lean Event 2016. In een serie van twee artikelen zet ik de belangrijkste tips op een rij. Dit levert een caleidoscoop aan inzichten op. Deel 1 ging over helder waarnemen, wendbaarheid en innovatie. In dit vervolg verschuiven we de aandacht naar coaching. “Klantengoeroe” Jos Burgers legt uit hoe je medewerkers aanmoedigt om klanten centraal te stellen, en ex-hockey coach Marc Lammers vertelt wat Lean teams kunnen leren van het gouden '"zelfsturende" hockeyteam van 2008. Vervolgens laat Henk-Jan Beltman, eigenaar van Tony’s Chocolonely, zien hoe je als bedrijf kunt bijdragen aan een betere wereld.


In deel één van dit tweeluik over Lean verandermangement besteedden we aandacht aan het creëren van een open blik zodat je helder kunt waarnemen in welke richting je het beste kunt veranderen. Ook kwam Lean innovatie aan de orde, en het grote verschil tussen innovatieteams en gewone bedrijven.

In dit vervolg verschuif ik de aandacht naar coaching, en het nemen van het voortouw. Achtereenvolgens wordt ingegaan op het centraal stellen van klanten, hoe je van Lean teams winnaars maakt, en hoe je als bedrijf kunt bijdragen aan een betere wereld.

Klant centraal stellen
Een deel van uw medewerkers staat direct met de klanten in contact, dus dáár moet je beginnen als je verandering op het gebied van klantrelaties wilt.

Hoe doe je dat? Hierover ging op het Lean Event de bijdrage van Jos Burgers, “klantengoeroe” en herhaaldelijk schrijver van het best verkochte managementboek van het jaar. Burgers bleek een begenadigd spreker, die niet terugschrikt voor zelfspot. ‘Dunne boeken worden het vaakst een bestseller, soms laat ik bijvoorbeeld de onderbouwing gewoon weg. Managers kopen kennelijk liever een dun boek dat ze niet lezen, dan een dik.’

Jos Burgers: Vraag je medewerkers om per dag 1 klant tot fan te maken
Jos Burgers: ‘Vraag je medewerkers om per dag één klant tot fan te maken’


Motivatie

Wanneer zijn mensen bereid hun gedrag te veranderen?  Burgers haalde hiertoe onderzoek van Prof. dr. Theo Poiesz aan. ‘Er moet aan drie voorwaarden zijn voldaan. Ten eerste  gelegenheid: de omstandigheden zijn zo dat mensen kúnnen veranderen. Ten tweede capaciteit: mensen moeten weten hóe ze kunnen veranderen. De derde voorwaarde is motivatie. Dát is meestal de bottleneck, maar dat zeggen mensen vaak niet!’

Om mensen te motiveren moet de vraag “what’s in it for me” voor hen worden beantwoord. Hun werk moet feitelijk prettiger worden door de verandering. ‘Om mensen over te halen klantgerichter te worden, worden vaak bedrijfseconomische redenen aangevoerd. Bijvoorbeeld klantentrouw, méér klanten, extra sales per klant, of klanten die het bedrijf gaan promoten. Dat spreekt echter niet aan. Wat wél motiveert zijn werk-gerelateerde argumenten. Bijvoorbeeld tevreden klanten die je niet alleen waarderen, maar je ook veel krediet geven. Je mag dan eens een foutje maken. Feitelijk worden klanten die je extra aandacht geeft “leuker”. Tevreden klanten vergroten bovendien niet alleen het imago van het bedrijf waarin je werkt, maar ook dat van jouzelf.’

Wet van snuf
Burgers verklaart deze “wederkerige positiviteit” met de wet van Snuf, zijn hond. ‘In tegenstelling tot mijn vrouw Julia is onze hond altijd vrolijk, zélfs al kom ik bijvoorbeeld veel later thuis dan beloofd. Hierdoor krijgt Snuf gemiddeld de meeste knuffels. Wat je daarvan kunt leren: alles wat je geeft, krijg je ooit terug.’

Die kennis is echter niet voldoende om mensen klantgerichter te maken. Gewoontes doorbreken is namelijk heel moeilijk! ‘Je moet iets kleins vinden, iets waarvan mensen kunnen ervaren dat het werkt. Dit kan dan als hefboom dienen om verandering in gang te zetten.’

Hefboom
Burgers heeft zo’n hefboom gevonden: vraag je medewerkers om één fan per dag te maken. ‘De achtergrond hiervan is de peak–end rule. Vertaald naar consumentengedrag komt die regel erop neer dat klanten alleen piekmomenten onthouden, dus heel goede of juist nare ervaringen, én het laatste contactmoment. Dus als je de verwachtingen één keer overtreft, blijft een klant heel lang fan van je, en zal gratis reclame voor je gaan maken.’

‘Onlangs had ik zelf zo’n een piekervaring met Vodafone. Ik maakte hoge internetkosten in het buitenland, en toen belden zij mij met de vraag of mijn laptop soms gestolen was. Dat bleek niet het geval, maar ik bleek vergeten een bepaalde bundel in te schakelen. Toen ik daarna thuis kwam vond ik, zónder dat ik daarom gevraagd, een brief op de deurmat. Vodafone wilde niet dat ik de dupe werd van mijn vergissing, dus hadden ze het grootste deel van het geld teruggestort. Als je zoiets meemaakt denk je: ik blijf nog járen klant.’

Iets speciaals doen
Een bijzonder gebaar hoeft niet altijd groots te zijn. ‘Geef je medewerkers de kans om één keer per dag iets speciaals voor een klant te doen, bijvoorbeeld een boeket bloemen toch meegeven ook al heeft iemand geen geld bij zich, of even meelopen met een paraplu naar de auto. Als baas stel je vervolgens dagelijks deze ene simpele vraag: En, is het nog gelukt? Als mensen ervaren dat dit hun werk leuker maakt, worden ze steeds gemotiveerder’.  

Een fan maken mag best iets kosten. ‘Als je Zappos belt voor schoenen die ze niet hebben, dan begeleiden ze je soms naar een website van een concurrent. Het idee daarachter: de volgende keer zal die klant zeker weer bellen’

Natuurlijk moeten je medewerkers wel voldoende bevoegdheden hebben om zo’n extra stapje te zetten. ‘Denk aan de randvoorwaarde “gelegenheid”  van Poiesz. Het leuke is dat medewerkers vanzelf om meer ruimte gaan vragen. Tot slot nog een tip: Klanten willen vooral ABC: aandacht, begrip en complimenten. Wat ze niet willen horen zijn zinnen waar je “sukkel” achter kunt denken, zoals “Dat staat er niet voor niets”’

Coachen
Het beantwoorden van de What’s in it for me vraag blijkt ook belangrijk bij het coachen van (Lean) teams. Marc Lammers, ex-coach van de Nederlandse hockeydames, vertelde hoe hij deze hockeygroep veranderde in een betrokken en zelfsturend team, met als resultaat een gouden medaille op de Olympische Spelen van 2008 in Beijing.

‘Een crisis moet je, ook in het bedrijfsleven, zien als een kans om je te onderscheiden. Dat doe je door je sneller aan te passen dan de concurrentie’, stelt Lammers. ‘Een voorbeeld was de benauwde hitte in China, spelers bleken daardoor in één wedstrijd tot vier liter aan vocht te verliezen. Ik kwam toen in contact met Anky van Grunsven. Samen met TNO had ze een methode ontwikkeld om paarden sneller te laten herstellen na een training, door ze te koelen met water. Het gevolg daarvan is dat de hartslag sneller daalt en het zweten stopt eerder, met minder energie- en vochtverlies als gevolg.’ 

Marc Lammers: Een crisis is een kans om je te onderscheiden van de concurrentie
Marc Lammers: ‘Een crisis is een kans om je te onderscheiden van de concurrentie’
(Foto maudfontein.nl)


Pijn

Veranderen deed in dit geval letterlijk pijn. De hockeydames moesten een lekkere warme douche immers inruilen voor een bak met ijskoud water, waar ze dan met hun benen in moesten gaan zitten. ‘Ze waren niet meteen enthousiast. Wij zijn geen paarden, was hun reactie!’

Toen Anky van Grunsven echter werd uitgenodigd, veranderde dit. ‘Zij kon onder meer laten zien dat het aantal blessures van de paarden was gedaald. Toen zagen de speelsters ook duidelijke voordelen voor henzelf.’

Als hockeycoach was Lammers niet meteen succesvol. ‘In het begin werden we heel vaak tweede, waardoor ik de bijnaam Jammers kreeg. Dit veranderde pas toen ik toe durfde te geven dat het aan mezelf lag. Ik was te eigenwijs, ging er van uit dat ik alles wist. Ik vond het vreemd dat de spelers niet naar me wilden luisteren. Ze zeiden dan dat ze dingen hadden begrepen, maar voerden die op het veld niet uit.’

Luisteren
Lammers besloot zich kwetsbaar op te stellen, en zichzélf te laten coachen, onder meer door Rico Schuijers en Joop Alberda. ‘De feedback die ik kreeg was dat het mankeerde aan betrokkenheid van de spelers. Ik moest ook naar hén gaan luisteren en open vragen gaan stellen.’

Deze nieuwe aanpak wierp zijn vruchten af in de aanloop naar de Olympische Spelen in China. ‘Ik vroeg het team toen: Waar zijn Chinezen goed in? Het antwoord was “kopiëren”. En waarin zijn ze minder goed? “Ze worden nogal hiërarchisch gecoacht” Toen vroeg ik dóór: Hoe moeten wij daarop reageren? Uiteindelijk besloten we om constant ons spelsysteem te gaan veranderen, denk aan méér of juist minder spitsen. We hebben nog wel uitgetest of dat werkte tegen een jongensteam. Die zijn namelijk fysiek sterk, net zoals de Chinese vrouwen.’

Lammers herinnert zich nog goed het enorme lawaai toen ze arriveerden in het stadion voor de finale. ‘Natuurlijk imponeert dat, maar uiteindelijk heeft het ons juist geholpen. De coaches waren namelijk niet te verstaan door de spelers. Voor mij was dat minder een probleem, want ik had een zelfsturend team gecreëerd.’

Sterktes
Er was nóg een factor die bijdroeg aan het succes: focussen op sterktes. ‘Sylvia Karres had als zwakste punt haar backhand aanname, maar toen we de training daarop richtten ging ze juist slechter spelen. Dit veranderde toen we juist haar kracht gingen ontwikkelen: de tip-in. Daarna scoorde ze ineens het ene doelpunt na het andere. Op de WK 2006 werd ze zelfs topscorer.’

De situatie ligt anders als een speler zélf vraagt om een bepaalde oefening. ‘Maartje Goderie vroeg om haar backhand schot te trainen. Dat zijn we toen één-op-één gaan doen, tien minuten na elke training. Uiteindelijk scoorde ze met haar backhand de 2-0 in de OS-finale tegen China.’

Tenslotte heeft Lammers nog een tip. ‘Geef niet op. Toen negen dames na de verloren Olympische finale tegen Duitsland in 2004 wilden stoppen, heb ik hen het filmpje laten zien van Derek Redmond. In 1992 was hij één van de favorieten op de Olympische 400 meter in Barcelona, maar hij scheurde zijn hamstring in de halve finale. Toch liep hij die race uit, gesteund door zijn vader, waarna het hele stadion applaudisseerde.’

Tijdens het Lean Event 2016 vond ook een workshop Training within Industry plaats
Tijdens het Lean Event 2016 vond ook een workshop Training within Industry plaats.  Trainer Carla Latijnhouwers van TWI Instituut Nederland past hier Job Instruction toe om iemand een trekontlastingsknoop te leren.


Loodsboot
Zoals uit dit artikel blijkt kun je onder meer willen veranderen om klanten voor je te winnen, of om als team een winnaar te worden. In deel één van dit tweeluik gaven we bovendien aandacht aan innovatie. De meest ambitieuze veranderdoelstelling is echter bijdragen aan een betere wereld!

Henk-Jan Beltman, eigenaar van Tony’s Chocolonely, vertelt hoe hij die ambitie laat samengaan met het maken van winst. In deel één van dit tweeluik werden innovatieteams vergeleken met speedbootjes. Beltman ziet zijn bedrijf echter als een loodsboot. Die moet de chocolade-industrie het pad wijzen om kinder(slaven)arbeid bij de winning van cacaobonen uit de wereld te helpen.

Om te laten zien waarom dat nodig is toonde Beltman een filmpje waarin kinderen vertellen hoe ze jarenlang op een cacaoplantage werkten. ‘Dit zijn de ergste misstanden, deze kinderen werden voor een paar honderd euro verkocht als slaaf.’

De oorzaak van dit soort misstanden is een ongelijke verdeling van de winst over de productieketen. Om dat bespreekbaar te maken, zijn de chocoladerepen van Tony’s verdeeld in ongelijke stukken. ‘Supermarkten drukken de prijs van chocolade, en dat wordt vervolgens doorberekend aan voorgaande schakels in de productieketen. Uiteindelijk zijn de boeren daarvan de dupe.’

Henk-Jan Beltman (Tony’s Chocolonely): Ons bedrijf is een loodsboot
Henk-Jan Beltman (Tony’s Chocolonely): ‘Ons bedrijf is een loodsboot, die de chocoladeindustrie de richting wijst naar producten zonder kinderslavenarbeid’
(Foto maudfontein.nl)


Statement
Tony’s Chocolonely ontstond eerder als een statement dan als een bedrijf. Het lukte Teun van de Keuken, journalist bij de Keuringsdienst Van Waarde, in 2005 niet om zich te laten veroordelen voor het kopen van chocola. Causaliteit – dat je daarmee ingrediënten koopt die zijn verkregen via slavenarbeid - bleek namelijk niet te bewijzen. Onder het motto “if you can’t beat them, joint them” startte Teun alias Tony in 2005 vanaf de redactie met het merk Tony’s Chocolonely.

Beltman, ondernemer van het jaar in 2014, nam Tony’s Chocolonely over in 2010 en verplaatste het bedrijf naar de Westergasfabriek in Amsterdam, met als doel om aan te tonen dat duurzaamheid en winstgevendheid samen kunnen gaan.

Eerlijk
Tony’s Chocolonely besteedt de productie volledig uit, het personeel bestaat slechts uit 35 mensen. In feite zijn zij ketenregisseur. Tony’s Chocolonely probeert de cacaowereld dus van binnenuit te veranderen: als zij laten zien dat slaafvrije chocolade een commercieel succes kan zijn, dan volgen anderen vanzelf, zo is het idee.

Beltman is daarbij heel eerlijk over wat zijn bedrijf doet, en tegen welke beperkingen hij (nog) aanloopt.  ‘We voeren controles uit op de plantages, en stelden vorig jaar maar één overtreding vast. In de fabrieken zijn we afhankelijk van tracking & tracing: onze slaafvrij verkregen ingrediënten moeten gescheiden worden verwerkt van andere grondstoffen.’

U las deel 2 van dit artikel
Deel 1 gaat over het belang van helder waarnemen, wendbaarheid en innovatie

 

Zie ook: Lean Event 2013 (Verbeteren in harmonie met de natuurwetten)
Zie ook: Lean Event 2014 (Balanceren tussen vrij en gestuurd verbeteren)



Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Lean_verandermanagement_Lean_Event_2016b.php