1. Zelf optreden in de rol van sensei. Een leider binnen Toyota legt mensen geen voorgekookte oplossingen op, maar helpt, coacht, stimuleert en daagt uit om zélf moeilijkheden op te lossen. Hierdoor nemen de probleem-oplossende vaardigheden en leiderschapscapaciteiten van de medewerkers toe, zodat zij zelf ook weer sensei kunnen worden.
2. Verbeteractiviteiten horizontaal op elkaar afstemmen. Hierdoor wordt lokale optimalisatie voorkomen en worden hogere doelen bereikt, zoals een vergrote doorstroming overall.
3. Verbeteractiviteiten verticaal op elkaar afstemmen, opdat iedereen bijdraagt aan het verwezenlijken van de bedrijfsmissie, zoals omschreven in het lange-termijn plan.

Wat kunnen andere bedrijven leren van Toyota’s ingenieuze mentor-mentee systeem en van Likers' boek? In dit artikel onze bevindingen! Jeffrey Liker geeft vervolgens uitgebreid commentaar.

Lean worden en op dieet gaan hebben veel overeenkomsten. In beide gevallen kun je relatief gemakkelijk (een begin van) succes boeken. Het is echter veel moeilijker om dit vast te houden, laat staan uit te bouwen. Na enige tijd breekt de tweede wet van de thermodynamica op: alles neigt tot toenemende wanorde. Verspilling neemt daarom vaak na enige tijd weer toe.

Het lichtende voorbeeld van Lean, Toyota, lijkt echter de spot te drijven met die wet. Wat is er anders in dat bedrijf? Hun systeem voor leiderschapsontwikkeling, aldus Jeffrey Liker en Gary Convis in hun boek “The Toyota Way to Lean Leadership”.

Productie van de Corolla bij Toyota Manufacturing Mississippi (bron en copyright: Toyota)

Verkeerde vraag
In het laatste decennium ontdekten veel bedrijven al dat tools zoals value stream mapping en Kanban slechts één kant van de Lean medaille zijn. Daarnaast is een cultuurverandering nodig. Iemand die probeert gewicht te verliezen is immers ook niet geholpen met een crash-dieet, er is een blijvende verandering van de levensstijl nodig.

Als Lean processen na enige tijd weer 'vetter' worden (lees: er wordt weer meer tijd en/of materiaal verspild), dan schrijven veel managers dat toe aan ‘weerstand tegen verandering’.  Daarom stellen zij zichzelf dan de volgende vraag: ‘Hoe kan ik mijn medewerkers méékrijgen?’

Dat is echter de verkeerde vraag! Een Lean manager moet helemaal niet iemand proberen te overtuigen van zijn of haar gelijk, maar de medewerkers ‘slechts’ kansen en uitdagingen geven om zélf te verbeteren. Daarbij coach je waar nodig om je mensen steeds betere probleemoplossers te maken, en je maakt duidelijk welke verbeteringen het hardst nodig zijn. Ook zorg je er voor dat lokale verbeteracties niet met elkaar in conflict raken, maar elkaar juist versterken.

Als mensen zélf problemen oplossen worden zij daardoor zelf ook beter, op die manier worden voortdurend nieuwe Lean managers ontwikkeld. Elke leider-in-spé wordt bovendien niet alleen gecoacht, maar coacht zelf ook mensen. Dit mentor-mentee systeem strekt zich uit van de top van het bedrijf tot de fabrieksmanagers, de groepsleiders, de teamleiders en uiteindelijk de productiemedewerkers. Ook die laatste groep verdient alle aandacht en respect, vinden ze bij Toyota. Zij zijn het immers die uiteindelijk waarde toevoegen aan de producten!

Binnen Toyota is er geen grens tussen denkers (managers) en doeners (productie medewerkers). Idealiter werkt iedereen voor ‘één Toyota’, en verbetert daartoe continu zichzelf en het bedrijf. Steeds beter worden (Kaizen) en het daarbij doorlopen van cycli van plan-do-check-act (PDCA) zijn dus niet alleen van toepassing op werkprocessen, maar ook op de mensen! Als het gaat om leidinggevenden kun je daarbij wellicht echter beter spreken over PDRA in plaats van PDCA: plan-do-reflect-act.

Titel: The Toyota way to Lean Leadership
Subtitel: Achieving and sustaining excellence through leadership development

Auteurs: Jeffrey K. Liker and Gary. L. Convis.

Jeffrey Liker kreeg grote bekendheid in de Lean-wereld toen hij in 2004 zijn bestseller The Toyota Way publiceerde. Diverse andere boeken over Lean en Lean management volgden. Liker is professor Industrial and Operations Engineering aan de Universiteit van Michigan, en daarnaast spreker en consultant.

Gary Convis heeft een indrukwekkende carrière in de automobielindustrie achter de rug, van meer dan 40 jaar. Na 20 jaar bij Ford werd hij de eerste algemene directeur van NUMMI,  New United Motor Manufacturing Incorporated. Dit was een joint-venture van General Motors en Toyota. Later werd hij directeur van Toyota’s grootste fabriek buiten Japan, Toyota Motor Manufacturing Kentucky (TMMK). Convis verliet Toyota in 2007 en werd toen CEO van Dana Holding Corporation. Deze onderneming werd door hem, samen met John Devine (ex-CFO van GM) en andere managers, succesvol getransformeerd tot een Lean bedrijf. Op dit moment is Convis COO van Bloom Energy.

Aanvullende informatie: Gepubliceerd door McGraw Hill, ongeveer 310 pagina’s (2012)

Pro’s and con’s:
++      Een uitgebreide en duidelijke beschrijving van hoe Lean leiderschap wordt ontwikkeld binnen Toyota, en hoe dat verklaart waarom dit bedrijf niet alleen operational excellence heeft bereikt, maar ook succesvol bleef gedurende meer dan 50 jaar. Hierbij overwon het bedrijf diverse tegenslagen.

+        Veel waargebeurde goede en slechte(re) voorbeelden van leiderschap.

+-       Hoewel helder en goed geschreven, is dit boek behoorlijk complex voor mensen die niet bekend zijn met continu verbeteren. Voor ervaren toepassers van de Lean-methode bevat het daarentegen opvallend veel nieuwe inzichten.

-         Er lijkt weinig ruimte voor serieuze kritiek op Toyota. De auteurs bespreken weliswaar recente problemen zoals de recalls en de gevolgen van de aardbeving, maar deze worden vooral gebruikt om aan te tonen dat Toyota daar sterker uit terugkwam.

Het boek kan worden besteld bij onder meer amazon.com en bol.com

Lijst boekbesprekingen

Viool spelen
Natuurlijk heb je een zekere mate van talent nodig, als je een leider bij Toyota wilt worden. Charisma geeft echter niet de doorslag. Veel belangrijker is dat je werkelijk wilt doorgronden wat er gebeurt op een productievloer, en dat je graag continu wilt leren en reflecteren. Je wordt namelijk niet geboren als leider, vinden ze bij Toyota, maar je wordt dit door jaren en jaren te oefenen. Vergelijk het met viool leren spelen!

Liker en Convis hebben een model ontwikkeld voor de leiderschapsontwikkeling binnen Toyota. Hierbij is sprake van ontwikkeling op vier vlakken, waarbij de leiders op elk terrein voortdurend PDCA-cycli van plannen, doen en reflecteren doorlopen:

1. Zelfontwikkeling
2. Anderen ontwikkelen
3. Dagelijkse Kaizen activiteiten ondersteunen
4. Visie creëren en doelen afstemmen

Groeien als een boom
Ontwikkeling op alle vier de gebieden blijft gedurende de hele carrière van een Lean manager belangrijk. Wel ligt in het begin het accent vooral op zelfontwikkeling (punt 1). Later verschuift dit meer naar anderen ontwikkelen (punt 2 en 3) en het afstemmen van verbeterdoelen (punt 4).

Bij Toyota spreken ze van een T-type leider, die groeit als een boom.  In het begin houdt zo iemand zich vooral bezig met het verbeteren van processen binnen één bedrijfsdiscipline, en helpt anderen om dat ook te doen. Heb je eenmaal diepgewortelde expertise opgedaan op je eigen vakgebied, dan is het tijd om je leiderschapsexpertise te verbreden naar andere bedrijfsafdelingen en soms zelfs het hele bedrijf.