Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Gemeente Haarlemmermeer wordt SL!MMR
Bron: Procesverbeteren.nl
De procesgerichte organisatie
Lean inspiratiemiddag, Gemeente HaarlemmermeerLean Six Sigma helpt om vraaggestuurd en procesgeoriënteerd te werken
Het glazen huis van de Gemeente Haarlemmermeer

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 15-09-2014

De gemeente Haarlemmermeer heeft een droom. Ze noemen het Haarlemmermeer-Topia, maar willen het echt realiseren: zo klantgericht en open worden als een glazen huis! Bureaucratische processen moeten niet langer leidend zijn, maar de vragen van burgers en bedrijven.

Eén van de eerste voorwaarden is om muren tussen afdelingen te slechten, en procesgeoriënteerd te gaan werken. Daarnaast moet verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie worden gelegd, op de plek waar de informatie beschikbaar is om besluiten te nemen. Minder bureaucratie dus en minder (overbodige) controles, en meer vertrouwen in en verantwoordelijkheid voor de medewerkers.

Opsplitsing van de gemeente in 19 clusters bleek niet genoeg om de transitie naar een procesgeoriënteerde en klantvraag-gestuurde organisatie te maken. Mede daarom werd een Lean Six Sigma programma opgezet, genaamd SL!MMR.  Omdat gemeentelijke processen bijzonder complex en divers zijn, en ook nog eens vaak veranderen als gevolg van politieke keuzes, blijkt de beste aanpak het zetten van kleine stapjes. De burger ziet daarvan nu de eerste resultaten: Wil je bijvoorbeeld een rolstoel, dan heb je die binnen enkele weken in huis!


De gemeente Haarlemmermeer, lang geleden buit gemaakt op de zee, heeft een nieuwe droom: Haarlemmermeer-Topia. ‘Natuurlijk willen we niet dat het een utopie blijft, in dat opzicht kan de naam de verkeerde suggestie geven’, vertelt David Koppes, programma-manager Lean. ‘De directe aanleiding is de komst van een nieuw gemeentehuis’.

Dit moet geen bureaucratisch en gesloten bolwerk worden, maar een soort van glazen huis. ‘Een ontmoetingsplek voor ambtenaren en burgers, ook virtueel. Een gemeentehuis waarin niet aanbod-, maar vraaggestuurd wordt gewerkt. De wensen van de burgers en bedrijven staan centraal, en self-service wordt daarbij het sleutelwoord.’

Om daar slagvaardig op in te spelen, moeten de ambtenaren plaats- en tijdonafhankelijk kunnen werken. ‘ICT-tools zoals werken in de cloud en conference calls, ook met burgers, zijn daarbij een belangrijke enabler. Het hoofddoel is om burgers en bedrijven beter te bedienen. Om dat mogelijk te maken moeten we zo flexibel mogelijk worden.’

Pionier
Het Topia-plan klinkt zeer ambitieus. Zouden de ambtenaren wel voldoende ICT-vaardig zijn, zo vraag je je af. En zou er geen misbruik worden gemaakt van de grote vrijheid van werken? ‘Om met het eerste te beginnen: Er werken hier relatief veel jonge mensen. Daarnaast is de gemeente Haarlemmermeer altijd vooruitstrevend geweest, een pionier.’

Topia is bovendien geen keuze, op termijn is het pure noodzaak. ‘Veel processen binnen de gemeente gaan over besluitvorming, en de hoeveelheid informatie die daarvoor nodig is stijgt exponentieel’, verklaart Koppes. ‘Daardoor wordt het onhoudbaar om op de gangbare bureaucratische manier te blijven werken. Bureaucratie uit zich in het zetten van parafen bij controlestappen. Dat duurt te lang en het werkt niet meer. In plaats daarvan moet je standaardzaken faciliteren, en controleren op uitzonderingen. En je moet de besluitvorming neerleggen op de plek waar de informatie voorhanden is. Dat betekent dat je veel meer vertrouwen moet geven aan je medewerkers. Het is mijn overtuiging dat dit mogelijk is en dat het veel enthousiasme en betrokkenheid gaat opleveren.’

Medewerkers van de Gemeente Haarlemmermeer maken kennis met Lean
Tijdens een Lean-inspiratiemiddag maken medewerkers van de Gemeente Haarlemmermeer kennis met deze verbetermethode


Vrijheid
Vrijheid geven corrumpeert niet, stelt Koppes. Dat is juist het geval in een bureaucratisch systeem met veel controles. Hij geeft een voorbeeld. ‘Toen wij een value stream map maakten van het instroomproces van nieuwe mensen, denk daarbij met name aan tijdelijk personeel, bleek dat er maar liefs vier handtekeningen nodig waren om een salaris toe te kennen. Vier! En denk maar niet dat er geen fouten werden gemaakt. Degene die de eerste handtekening zet is namelijk al snel geneigd te denken dat nummer twee of drie er wel echt goed naar zal kijken. Vroeger zou er dan al gauw een extra eindcontrole komen voor de zekerheid, maar zo moet het dus niet. Maak één persoon verantwoordelijk, dan gaat het veel sneller en je krijgt niet meer maar juist minder fouten.’

Leef- en systeemwereld
Koppes blijkt overduidelijk een aanhanger van een actuele trend in managementland. Daarbij wordt het indammen van risico’s via controles, ingeruild voor meer vrijheid, beslissingsbevoegdheid en vertrouwen. Op die manier worden competenties van medewerkers optimaal benut en wordt niet alleen de klant, maar ook de medewerker tevredener.  ‘Klopt. De processen in de leefwereld, het contact tussen medewerker en burger, vormen bij ons het uitgangpunt. Dat moet leidend zijn, niet de systeemwereld, het voldoen aan een set van bureaucratische regels.’ 

De genoemde begrippen doen denken aan het pleidooi in het boek Verdraaide Organisaties. ‘Dat heb ik inderdaad hier achter me in de kast staan. Ik wil er echter wel een kanttekening bij plaatsen. Het komt weleens voor dat mensen ICT-oplossingen afdoen als systeemwereld en dus ongewenst. Dat klopt niet, want zonder ICT kun je als gemeente processen niet vloeiend afhandelen. Waar je wel voor moet zorgen, is dat je ICT aansluit bij de realiteit op de werkvloer. Daar kom ik later nog op terug.’

Lean Academy: leren van elkaar
Om het mogelijk te maken dat de medewerkers elkaar de Lean principes leren, heeft de Gemeente Haarlemmermeer in samenwerking met Bureau Tromp een Lean Academy opgezet. Die Academy kent drie niveaus, van bewustmaken tot kennis en vaardigheid:

  1. Lean inspiratie. Hierbij worden medewerkers in één dagdeel warm gemaakt voor de belangrijkste Lean principes. Bijna 150 mensen maakten zo al kennis met Lean.
  2. Lean basis. Deze training duurt twee dagen, er wordt meteen geoefend in de praktijk.
  3. Lean gevorderden. Hierbij worden medewerkers opgeleid om zelfstandig verbeterprojecten aan te sturen.
‘De medewerkers vinden het leuk dat hun eigen collega’s hen wegwijs maken op het gebied van Lean’, aldus David Koppes. ‘Kennis wordt zo vanzelf verspreid, en het is meteen duidelijk dat je Lean zelf en samen moet doen’   


Rolstoel

Curieus is dat niet alleen het geven van meer vertrouwen aan de medewerkers vaak goed uitpakt, het werkt soms ook in de omgang met burgers. ‘Als iemand vroeger bij de gemeente een rolstoel aanvroeg in het kader van de AWBZ, kon dat wel een half jaar duren. Uit angst om maar geen fout te maken volgden namelijk eindeloze medische attesten. Nu zeggen we: het is onwaarschijnlijk dat iemand een rolstoel aanvraagt als die niet nodig is. In principe verstrekken we die dus gewoon en dat gebeurt nu binnen een paar weken. Er is daarbij keuze uit drie standaardmaten, aanvragen voor aangepaste stoelen behandelen we apart.’

Bang voor misbruik via malafide tussenpersonen, zoals gebeurde bij de zogenaamde rugzakjes in de zorg, is Koppes niet. ‘Wij houden goed in de gaten of er niet meer rolstoelen worden toegekend dan vroeger. En we zijn natuurlijk niet naief. Vertrouwen staat echter voorop, tenzij er reden is voor twijfel. Fouten kunnen altijd voorkomen, maar op het 100% uitsluiten daarvan kun je geen organisatie bouwen.’

De Lean basistraining. Voordoen, samen doen, zelf doen is het leidende principe De Lean basistraining. 'Voordoen, samen doen, zelf doen' is het leidende principe


Focus klant

De eerste stap richting Topia werd al in 2007 gezet. ‘Op dat moment bestond onze gemeente nog uit een dienst openbare ruimte en een sociale dienst. Bij het afhandelen van veel processen, denk bijvoorbeeld aan een aanvraag voor het openen van een wijkcentrum, heb je echter zowel infrastructurele als sociale informatie nodig. Het afhandelen van dat soort processen verliep daarom stroef. Hierdoor ontstond de wens om procesgeoriënteerd en dus afdelingsoverschrijdend te gaan werken. De vraag die de klant heeft staat daarbij centraal.’ 
  
Onder de noemer ‘focus klant’ werd een reorganisatie uitgevoerd, waarbij de twee diensten werden opgeknipt in 19 clusters. Ontstonden er zo echter niet juist meer afdelingen, en dus nog meer lokale optimalisatie? ‘Het idee was, dat de managers van de clusters vanzelf zouden gaan samenwerken om processen, die over meerdere clusters zouden lopen, af te handelen. Dat gebeurde wel een beetje, maar inderdaad lang niet genoeg. De voornaamste reden is het ontbreken van een prikkel om goed samen te werken. Elk cluster werd namelijk afgerekend op de eigen resultaten. Voor procesgeoriënteerd werken is het nodig dat het afronden van het totale proces voorop staat.’

Black Belt
Koppes, die in 2008 bij de gemeente was komen werken als rechterhand van de gemeentesecretaris, ontwikkelde al snel interesse in bedrijfsorganisatie. ‘Ik was ervan overtuigd dat we met Focus Klant op de goede weg waren,  maar dat er méér nodig was: een verbeterprogramma dat zou zorgen voor richting en structuur.  Daarom volgde ik een opleiding tot Lean Six Sigma Black Belt bij IBIS UvA, waarbij ik meteen al twee verbeterprojecten uitvoerde’

Het eerste project was het tijdig betalen van facturen. ‘We betalen nu in meer dan 90% van de gevallen op tijd, dat is hoog in gemeenteland. Het andere project was het soepel laten verlopen van de in-, door- en uitstroom van ingehuurde medewerkers. In plaats van twee weken met veel variatie hebben we daar nu nog maar twee dagen voor nodig.’

Op dit moment is Koppes bezig om de graad van Master Black Belt te halen.  ‘Dat sluit goed aan bij mijn huidige functie, Lean programma-manager. Ik stuur inmiddels een team aan van acht Lean adviseurs .’

Het procesverbetergrogramma heet SL!MMR, een speelse combinatie van Slim en Haarlemmermeer
Het procesverbetergrogramma heet SL!MMR. Dit is geen acroniem, maar een speelse combinatie van Slim en Haarlemmermeer


SL!MMR
De Lean-adviseurs zijn onderdeel van het procesverbeterprogramma SL!MMR, dat Koppes samen met directielid Mariell Visbeen opzette. SL!MMR lijkt een acroniem, maar dat is het niet. ‘Het is een speelse samenvoeging van Slim en Haarlemmermeer’, verklaart Koppes.

SL!MMR heeft onder meer tot doel om processen afdelingsoverschrijdend, dus van klantvraag tot afronding, in kaart te brengen en te verbeteren. Daarbij wordt onder meer Value Stream Mapping toegepast. Ook de gewenste ICT-ondersteuning en het implementeren daarvan komt daarbij aan bod. ‘Er bestaan vaak wel procesbeschrijvingen, maar in de praktijk wordt er vaak heel anders gewerkt. Daarom moet je heel precies zien te achterhalen wat nu echt de behoefte is aan ICT. Dat wordt dan de blauwdruk, waarna je op zoek gaat naar een softwareleverancier. Vervolgens moet je tijdens de implementatie heel goed uitkijken dat het inderdaad het systeem wordt wat de werkvloer wil.’

Koppes denkt dat een multidisciplinair projectteam de beste manier is om dat te bereiken, zie het kader Lean ICT implementatie hieronder.

Lean ICT-implementatie
Vooral als er ICT bij betrokken is, strandden Lean verbetertrajecten nog wel eens in de implementatiefase. David Koppes noemt dit het ‘implementatiegat’. De oplossing die hij hiervoor heeft bedacht is het formeren van een multidisciplinair implementatieteam, rapporterend aan de proceseigenaar. Zo'n team bestaat uit een algemeen projectleider, een lean expert, een ICT-producteigenaar en een technisch projectleider. De praktijk moet gaan uitwijzen of deze aanpak succesvol is.


Lean Academy
Processen verbeteren is niet vrijblijvend, het vergt de betrokkenheid van iedereen. ‘Om mensen te laten inzien wat het betekent om de klantvraag centraal te stellen, hebben we een Lean Academy opgericht. Daarin leren onze medewerkers elkaar de principes van Lean manufacturing.’

SL!MMR startte ambitieus. ‘In het begin dachten we hele groepen van processen tegelijk te kunnen gaan verbeteren, bijvoorbeeld alles rondom de AWBZ. Later bleek het echter handiger om veel kleiner te beginnen. Eén van de eerste resultaten is het vernieuwde proces voor het aanvragen van een rolstoel, waarover ik al eerder vertelde.’

Complex
De reden dat stapje-voor-stapje moet worden geopereerd, is dat gemeentelijke processen erg complex zijn. ‘We leveren zo’n duizend verschillende dienstverleningsproducten, en er werken hier ongeveer evenveel mensen. Daarom kun je geen vaste procesroutes definiëren en optimaliseren.’ 

Productiebedrijven passen in die situatie vaak QRM-achtige methodes toe. Het bedrijf wordt dan opgesplitst in min of meer zelfstandig opererende multi-disciplinaire teams, die elk een bepaalde groep van taken afhandelen. Producten worden vervolgens gemaakt door die naar behoefte een aantal teams naar keuze te laten aandoen. ‘Dat klinkt spannend’, reageert Koppes. ‘Daar ga ik eens naar kijken op de site.’

De missie van deze website: procesverbetering stimuleren via diepgaande praktijkverhalen!
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen van alle nieuwe artikelen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor!

Politieke landschap
Er is nog een tweede probleem, dat de complexiteit vergroot. Het politieke landschap, en daarmee ook de missie van de gemeentes, verandert voortdurend. Op dit moment speelt bijvoorbeeld de drievoudige decentralisatie (3D). Gemeentes worden verantwoordelijk voor de jeugdzorg, de re-integratie van arbeidsgehandicapten en de zorg voor langdurig zieken en ouderen. Bovendien moeten ze dit ook nog eens voor minder geld regelen.

‘Zulke zaken gaan de ambtelijke molens in, wij moeten het allemaal verwerken.’ Mede daardoor ervaart elk van de 19 clusters een andere sense of urgency. ‘Waar het ene cluster er taken bijkrijgt in het kader van de 3D, verdwijnen er bij de andere clusters juist taken. Bijvoorbeeld door de oprichting van de regionale uitvoeringsdiensten voor vergunningverlening, de RUD’s’

Een gezamelijk doel is bij Lean Six Sigma verbeterprojecten cruciaal
Een gezamelijk doel is bij Lean Six Sigma verbeterprojecten cruciaal


Gezamenlijk doel

Om Lean Six Sigma verbeterprojecten een goede slaagkans te geven, is het slim projecten te selecteren waarbij de clusters een gezamenlijk doel hebben. ‘Een voorbeeld dat al eerder aan de orde kwam is het stroomlijnen van de in- en uitstroom van medewerkers.’

Tot slot heeft Koppes nog een aantal andere tips voor gemeentes die willen starten met Lean en/of Lean Six Sigma. ‘Ten eerste moet niet het reduceren van verspillingen centraal staan, maar het vergroten van de toegevoegde waarde voor de klanten. Daar moet je dus bijpassende prestatie-indicatoren voor definiëren. Verder moet er per proces een duidelijke proceseigenaar zijn, en het moet ook bekend zijn hoe er verantwoording wordt afgelegd.’

Omdat gemeentes zo complex zijn, is het goed om een ambitieus einddoel te hebben, zoals in het geval van de gemeente Haarlemmermeer Topia. In de praktijk moet je echter juist klein beginnen. ‘Daarna kan het dan organisch verder groeien. Je moet het bovendien met je eigen mensen doen, daarom hebben we de Lean Academy opgezet. Tot slot heb je lean-coaches nodig, en denk daarbij dan vooral aan mensen die veranderingsprocessen in goede banen kunnen leiden. Een Lean-coach moet niet zelf een compleet verbeterplan uitdenken en vervolgens de implementatie daarvan gaan afdwingen, dat werkt niet.’



> zie ook: Lean Gemeente Meppel

Hulp nodig bij de transitie naar procesgeoriënteerd werken?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/procesgericht/Gemeente_Haarlemmermeer_Procesgericht_Lean.php