Eén van de productieketens van de Finse multinational Outokumpu loopt van een ferrochroommijn en een RVS-smelterij in Finland, tot aan een fabriek voor RVS-platen en strips in Terneuzen.

In januari 2011 ontving de fabriek in Terneuzen een TPM Excellence Award van het Japan Institute of Plant Maintenance. Dat is voor deze productielocatie echter niet het eindstation, nieuwe awards lonken! Eén van de aandachtspunten de komende tijd, naast het verder uitrollen van de TPM-pilaren, is het verdiepen van de contacten met de klant. Het doel daarbij is om eventuele problemen met het eindproduct beter terug te kunnen traceren naar de bronoorzaak.

Door op lokaal niveau een future state te formuleren en deze streefsituatie te realiseren, is de productie niet alleen in Nederland, maar ook in Finland veel efficiënter en voorspelbaarder geworden. Hierdoor is de weg vrij om te gaan werken aan het ultieme doel: Ketenbreed, met zo min mogelijk tussenvoorraden en verspillingen, zo snel mogelijk van de grondstoffen in Finland naar de roestvaststalen eindproducten in Nederland! Het world class programma zal daartoe de individuele fabrieken meer en meer gaan overstijgen. Er zal bijvoorbeeld een bottleneckplanning worden ingevoerd, en de informatievoorziening zal ketenbreed worden verbeterd.

Outokumpu is een multinational met hoofdkantoor in Finland, en met een kleine 8000 medewerkers verspreid over 30 landen. Core-business is de productie van roestvaststaal (RVS). 

De verschillende productielocaties vormen ketens die beginnen met het smelten van (veelal gerecycled) staal, en die eindigen met RVS platen en strips. De klanten verwerken deze materialen uiteindelijk in corrosiebestendige producten, variërend van ketels tot leidingwerk en bestek.

Jos de Kock coördineert het “OK>1”-verbeterprogramma binnen Outokumpu in Terneuzen. Zijn fabriek bevindt zich aan het eind van een productieketen, die begint bij een mijn in Finland. Hier wordt één van de hulpstoffen gedolven, namelijk ferrochroom, een legering van ijzer en 50 tot 70% chroom.

Finland
‘Het begin van het productieproces van RVS, in Tornio in Finland, zou je wel een beetje kunnen vergelijken met het brouwen van tomatensoep in diverse varianten', vertelt De Kock. 'Wel is het in ons geval zo, dat je alle ingrediënten heel nauwkeurig moet toevoegen. De basis is in dit geval bovendien geen tomaten maar gesmolten scrap oftewel gerecycled ijzer, en de smaakstoffen zijn andere metalen en overgangsmetalen zoals nikkel, chroom en molybdeen. Deze verduurzamen het RVS en geven het specifieke eigenschappen.’

Zodra het mengsel goed homogeen is wordt dit uitgegoten in een mal, je krijgt dan vloeibare blokken RVS die slaps worden genoemd. ‘Daarna stroomt het RVS in een continu verlopend proces door naar productiestappen die lijken op het rollen van deeg. Met behulp van warme en koude walsen wordt het RVS uiteindelijk op de juiste dikte en breedte gebracht, en opgerold tot coils, dit zijn enorme rollen van zo’n 20 ton.’

Deze coils vormen een tussenproduct in de keten. 'De coils zijn relatief goedkoop te verschepen, omdat ze per kilogram maar relatief weinig ruimte innemen. Een deel van de coils gaat naar Terneuzen. Wij verwerken ze hier tot kleinere rollen en strips. Voor ons is dat meestal het eindproduct, maar voor onze klanten is het opnieuw een halffabricaat, dat zij verder verwerken.’

Met het afrollen van de coils, die per schip vanuit Finland worden aangevoerd, begint het productieproces in Terneuzen.

OK>1
OK>1 is de naam van het programma waarmee Outokumpu de productieprocessen continu verbetert. ‘Die naam kun je op twee manieren uitleggen’, verklaart De Kock. ‘In één keer goed, en als afkorting van Outokumpu op nummer één. Daarmee bedoelen we onder meer dat we straks meetbaar aan de top willen staan als het gaat om het efficiënt produceren van RVS.’

Het OK>1 programma, dat werd gestart in 2006, betekende een verdieping van een al langer lopend Total Productive Maintenance (TPM) programma, zie het kader hieronder.

Strategie
Het bepalen van de strategie vormt altijd het uitgangspunt: hoe ziet een fabriek of supply chain er op dit moment uit, en hoe moet die er in de toekomst uitzien. Verspillingen worden daartoe ketenbreed geïdentificeerd en gekwantificeerd, en vervolgens gekoppeld aan streefwaarden voor operationele Key Performance Indicatoren. Om de doelstellingen te realiseren zijn er templates met 57 standaardroutes om verliezen te reduceren. Die templates omvatten niet alleen de toepassing van TPM-tools, maar ook technieken ontleend aan andere verbetermethodes zoals Lean en Six Sigma.

Ultieme doel
Het ultieme doel is ‘ketenbreed’, dus met zo min mogelijk tussenvoorraden en verspilling, van grondstoffen naar de roestvaststalen eindproducten. Vóór je daaraan kunt beginnen is het echter van belang dat de individuele productielocaties zeer stabiel functioneren, andere keert het reduceren van tussenvoorraden zich alleen maar tegen je. Daarom focuste OK>1 zich in eerste instantie op locale verbeteringen, zie het kader lokale stabiliteit als basis.

De aard van de verbeteracties verschilde daarbij sterk per vestiging. In de smelterij in Tornio in Finland lag het accent op het reduceren van grondstofverliezen, terwijl Terneuzen vooral winst boekte door het aantal machinestoringen te verminderen, en door het structuren van de werkplekken volgens de 5S-methode.

16 verbeterpilaren
OK>1 kent op managementniveau maximaal 16 verbeterpilaren, waaronder gericht verbeteren, autonoom onderhoud en kwaliteit. De precieze invulling en selectie van de pilaren verschilt per productielocatie. Elke pilaar wordt bemenst door een multidisciplinaire stuurgroep.

‘Zij doen dat werk naast en als onderdeel van hun normale baan’, verklaart De Kock. ‘De pilaren bewaken de Key Performance Indicatoren en de doelstellingen daarvoor voor de lange termijn. Ze ondersteunen en sturen bovendien het werk dat de projectteams binnen hun pilaar doen. Het werk van die projectteams wordt een Kaizen-event genoemd. Zodra een adequate tegenmaatregel is gevonden en geïmplementeerd, is hun werk afgerond. Dit in tegenstelling tot de stuurgroep van een verbeter-pilaar, die blijft langdurig actief!’

Lokale stabiliteit als basis

De heilige graal voor Outokumpu is lean productie in de hele supply chain. Begonnen werd echter met het lokaal creëren van stabiliteit, lees: zorgen voor betrouwbare en efficiënte productie in de individuele fabrieken.

In een eerder artikel vertelde Jos de Kock hoe hij dat in zijn productielocatie, Outokumpu Terneuzen, voor elkaar kreeg. De manier waarop dit gebeurde was gebaseerd op Total Productive Maintenance (TPM). Systematisch werden storingen geregistreerd, waarna grondoorzaken werden opgespoord en weggenomen.

Het verbeteren door multidiscipliniaire teams, die de Overall Equipement Effectiveness (OEE) van 'hun' installaties verbeteren, vormt ook nu nog de basis van het lokale verbeterprogramma in Terneuzen.

Het TPM-programma werd in de afgelopen jaren echter verbreed, zodat als dat zinvol is bijvoorbeeld ook Lean tools kunnen worden ingezet. 'Als uitgangspunt bij de selectie van tools gebruiken wij de routekaarten voor World Class Operations Management ', vertelt De Kock. 'Toch moet je uiteindelijk daarbij je eigen weg zoeken. Sommige paden blijken overbodig, andere wegen moeten worden omgevormd, en niet alles staat op de kaarten'

> lees verder

2 miljoen besparing
Timo Kurtti was tot voor kort¹ vice-president production excellence binnen Outokumpu, en OK>1 coördinator voor Finland. Hij geeft een voorbeeld van een succesvol verbeterproject in de smelterij in Tornio.

‘Door heel precies te meten hoeveel chroom, nikkel en molybdeen er zit in het gerecyclede staal, en hoeveel er uiteindelijk terecht komt in de RVS-mengsels, kunnen de onzekerheidsmarges bij het toevoegen van deze dure metalen naar beneden', vertelt Kurtti. 'Naast het beter meten en voorspellen van de metaalgehaltes hebben we statistische methodes ingezet, om de variatie in de mengverhouding te reduceren. Voor een bepaalde grade RVS konden we daardoor bijvoorbeeld gaan sturen op een molybdeengehalte van 0,2045% in plaats van 0,2085%. Daardoor besparen we nu maar liefst 2 miljoen euro per jaar.’

De vraag rijst of die besparing niet ook zonder het OK>1 programma had kunnen worden gerealiseerd. ‘Ten eerste hebben we nu van tevoren heel precies geïnventariseerd waar de verspillingen zaten’, reageert Kurtti. ‘Ten tweede omvat OK>1 een standaardroute om overconsumptie tegen te gaan. Je weet daardoor veel beter welke tools je daartoe kunt inzetten. Bovendien wordt er gewerkt met multidisciplinaire verbeterteams. Hierdoor zijn onze operators veel meer betrokken bij het verbeterproces en kunnen zij ook actief participeren in trials.’

Jos de Kock (Outokumpu): "Dankzij een diepgaande analyse hebben we zo veel verbeterpunten gevonden, dat de levensduur van ons snijdgereedschap straks mogelijk langer zal zijn dan ooit!"

Langer dan ooit
De Kock geeft twee typerende voorbeelden van succesvolle Kaizen-events in zijn eigen fabriek, in Terneuzen. ‘De coils worden op maat geknipt met een roterende schaar. Na geruime tijd worden de messen daarvan bot, er breken dan stukjes uit het snijvlak. Op dat moment worden ze vervangen door een nieuwe set, en de oude set gaat naar de slijperij. Toen echter bleek dat de messen steeds sneller bot werden, hebben we een multidisciplinair verbeterteam gevormd om de oorzaak te achterhalen, en om tegenmaatregelen voor te stellen. Daar kwamen twee zaken uit: ten eerste het herstellen van de basiscondities, bijvoorbeeld door de machine opnieuw uit te lijnen, en ten tweede het verhelpen van een subtiele softwarefout in de procesbesturing. Dankzij de diepgaande analyse hebben we inmiddels zo veel verbeterpunten gevonden, dat we verwachten dat de levensduur van het snijdgereedschap straks langer zal zijn dan ooit!’

Korte stops
Een tweede voorbeeld dat De Kock noemt is het reduceren van het aantal korte stops. ‘Tussen geproduceerde RVS-platen wordt een laag papier gelegd ter bescherming. Dit papier wordt, vóór het eerdergenoemde knippen van de RVS-platen, van onderaf tegen het RVS geplakt, door het papier kort daarvoor statisch op te laden. Later, bij de laatste processtap, worden de platen opgepakt en gestapeld met behulp van een vacuümsysteem. Op dat moment wordt het papier tijdelijk niet ondersteund.  Bij vochtige condities bleek het papier zich te snel te ontladen, waardoor het op dat moment losliet en we de stapelmachine moesten stoppen.’
Er werd een tijdje geëxperimenteerd met kunsstof folie als vervanging voor het papier. Uiteindelijk werd echter een betere oplossing gevonden, zie de update hieronder.

RVS-strips. Dit is één van de eindproducten van Outokumpu in Terneuzen

Update juni ’11: Fabriek in Terneuzen ontvangt TPM Excellence Award van JIPM
Intensiveren klantcontacten aandachtspunt

‘Ik heb goed nieuws’, vertelt Jos de Kock als ik hem eind juni 2011 bel voor een update. ‘In januari heeft onze fabriek in Terneuzen de TPM Excellence Award Category B ontvangen van het Japan Institute of Plant Maintenance, het JIPM. Dat is dé organisatie als het gaat om het auditen van TPM-implementaties.’

Categorie B is eigenlijk nog maar het laagste niveau, het betekent dat vijf TPM-pilaren in de strenge ogen van de Japanners goed functioneren. ‘We willen in elk geval nog de TPM Excellence Award Category A behalen, dit betekent dat we alle acht TPM-pilaren correct hebben geïmplementeerd, en de Award for Excellence in Consistent TPM Commitment. Daarmee bewijzen we dan dat het verbeterprogramma definitief in onze organisatie is verankerd. Daarna kun je overigens nog andere Awards behalen, de hoogste is de Award for World Class TPM Achievement.’

Routekaart naar TPM-awards van JIPM

Papier
In het hoofdartikel staat een verbetervoorbeeld, waarbij er problemen zijn met het manipuleren van het papier, dat als bescherming tussen de RVS-platen wordt aangebracht. Hierbij wordt als mogelijke oplossing genoemd, om het papier te vervangen door folie. Dat is namelijk makkelijker statisch op te laden, zodat het beter aan de platen blijft plakken. ‘Bij ons in de fabriek werkte dat prima, maar niet bij onze klant. Die bleken namelijk, bij het verwerken van onze platen, het beschermingsmateriaal met lucht er tussen uit te blazen. Dat lukte niet meer omdat de folie te stevig aan de platen plakte. We hebben daarom inmiddels gekozen voor een andere oplossing. In de machine is een extra static bar geplaatst. Hierdoor kunnen we weer als vanouds papier gebruiken, maar zónder dat dit voortijdig loslaat.’

Achteraf kun je stellen dat het verbeterteam aanvankelijk onvoldoende rekening hield met het effect van de aanpassingen op de processen bij de klant. ‘Er zat wel iemand vanuit sales in het team, maar die had inderdaad onvoldoende inzicht in de gevolgen’.

Go to the Gemba
Het verbeteren en intensiveren van de contacten met de klanten blijkt sowieso een aandachtspunt voor de komende tijd. Vanuit de Lean-gedachte moet je, om problemen in kaart te brengen, niet alleen je eigen werkvloer frequent bezoeken. Dit Go to The Gemba principe moet ook worden doorgetrokken naar de klant als die klachten heeft. ‘Klopt. Op dit moment nemen klanten contact op met de afdeling sales in Finland als zij een probleem hebben. Bovendien knippen zij vaak het beschadigde deel uit een plaat, en sturen dat dan op. Als gevolg daarvan horen wij te laat dat er een probleem is, en hebben we niet genoeg informatie om te achterhalen wat er nu precies fout is gegaan in ons productieproces. Je zou dat kunnen oplossen door klanten uitgebreide rapportageformulieren in te laten vullen, maar dat is belastend voor hen en dan blijft het nog steeds mogelijk dat niet alles op die formulieren staat. We moeten denk ik echt toe naar een situatie dat als een klant belt met een probleem, dat er direct iemand ter plaatse gaat kijken.’

Supply Chain Council
Nu de productiviteit binnen Tornio en Terneuzen voldoende stabiel is, is het tijd voor stap twee: het afstemmen van deze ketenschakels op elkaar, zodat met minder tussenvoorraden en dus minder werkkapitaal kan worden geproduceerd. 

Hiertoe is op overkoepelend niveau een Supply Chain Council gevormd. Op zich is de werkwijze verder niet veel verschillend van de aanpak op lokaal niveau. Kurtti: ‘Eerst is de current state van de supply chain in kaart gebracht, inclusief de bottlenecks en te reduceren verspillingen, daarna hebben we nagedacht over de gewenste future state.’

Hierrbij wordt gebruik gemaakt van de suggesties van een klein adviesbureau in Engeland onder leiding van Kate Mackle, genaamd Thinkflow. Dit adviesbureau droeg eerder al bij aan een succesvol project van Outokumpu in Sheffield, Engeland. ‘Hun meerwaarde zit vooral in de kennis van de zware en metaalverwerkende industrie’, verklaart Kurtti.

Over hoe de supply chain straks zal worden hervormd kan nog niet te veel worden gezegd, de concurrentie leest immers ook mee. ‘Waarschijnlijk zullen we het drum-buffer-rope principe van de Theory of Constraints gaan gebruiken om de planning van de verschillende ketenschakels beter op elkaar af te stemmen’, aldus Kurtti. Het werkrooster voor de grootste bottleneck geeft daarbij als drum de maat aan voor het productietempo in de hele keten.

Informatiestromen
De Kock wijst erop dat het niet alleen van belang is om de fysieke doorstroom te verbeteren, maar ook de informatievoorziening. ‘Als de vraag in de héle keten overal bekend is, kun je namelijk opslingereffecten voorkómen. Daarbij stijgen voorraden in de keten meer dan nodig omdat elke schakel zijn bestelling bij de voorgaande schakel ophoogt met een veiligheidsmarge, waardoor het bestelsignaal steeds meer wordt versterkt.'

Interessant is dat de planners bij Outokumpu nog moeten wennen aan het feit dat de productie in de individuele fabrieken dankzij OK>1 nu veel betrouwbaarder is dan voorheen. ‘Als een klantorder vroeger in week 20 moest worden geleverd, dan plande de verkoper hem voor de zekerheid maar vast in voor week 18. Dat hoeft nu niet meer.’

De 'flow-pilaar' die normaliter de logistieke aspecten van het verbeterprogramma in Terneuzen ondersteunt, draagt ook bij aan de ontwikkeling van het plan voor de future state van de hele toeleverketen. 'Dit gebeurt door aan te geven welke verspillingen er in hier in Terneuzen zijn gesignaleerd. We hebben hier bijvoorbeeld een voorraad gereed product met een volume van 25 bij 80 meter. Er staat dus veel kapitaal te wachten, hoewel dat geen gevolg is van overproductie. Het gaat bijvoorbeeld om artikelen van klanten, die hun producten liever wat later geleverd willen hebben. Of het zijn producten die we nog niet kunnen uitleveren, omdat ze nog niet zijn betaald.’

¹) Timo Kurtti werkt inmiddels bij de Ferrochrome sales organisatie van Outokumpu.