Bij SCA Personal Care, producent van incontinentiematerialen, houden multidisciplinaire teams nu al 16 jaar hun eigen productielijnen draaiend. Hierdoor halveerden de stilstandstijden, maar verdere verbetering bleef uit. Het idee om operators zelf problemen te laten verhelpen was weliswaar goed, maar zij bleken vaak niet in staat om meteen de storingsbron te vinden.

In plaats daarvan werd dan het symptoom bestreden, door machine-instellingen te wijzigen. Op korte termijn werkt dat, maar het proces raakt steeds verder ontregeld, en uiteindelijk kun je dan geen kant meer op. Ook waren de ondersteuningsteams veel tijd kwijt aan storingszoeken.

Om deze problemen te tackelen werd Lean Process Control ontwikkeld. Hierbij zijn alle dagelijkse activiteiten gericht op het definiëren, handhaven en handhaafbaar maken van standaarden. De resultaten blijken fenomenaal: Nogmaals een halvering van de stilstanden én veel meer output. Goed nieuws voor alle bedrijven die geautomatiseerd assembleren of verpakken!

Het procesverbeterprogramma in de fabrieken van SCA heeft twee pijlers: Team Based Working Systems (TBWS) en Six Sigma.

‘Met TBWS startten wij al in 1994’, vertelt Theo Vlaar, projectleider en Six Sigma Black Belt in de fabriek in Gennep. ‘Sindsdien werken we met multidisciplinaire teams, die volledig hun eigen productielijn beheren. Van productie tot onderhoud.’

Natuurlijk kan zo’n team nooit alle problemen zelf oplossen, laat staan diepgaand analyseren. Daarom is er voor elke twee productielijnen één ondersteuningsteam, met daarin een machinecoach, een electrical engineer, een mechanical engineer en een process engineer.

Six Sigma
Om meer structuur en diepgang aan te brengen in het verbeterprogramma werd in 2003 Six Sigma toegevoegd.

‘Met TBWS hadden we onze operators al betrokken en zelfredzaam gemaakt. Door de introductie van Six Sigma konden complexe verbeterprojecten nu worden uitgevoerd volgens de DMAIC-cyclus: Define, Measure, Analyze, Improve, Control.  Op die manier konden we het percentage stilstand en afval halveren, maar vérder kwamen we niet. Een paar jaar geleden ontdekten we dat de laatste stap van Six Sigma, control oftewel borging, de grootste barrière was. We hadden te weinig standaarden, en als we die al hadden waren ze niet goed, of ze waren moeilijk te handhaven.’ 

Prototype
Wat ging er precies mis? ‘Vóór ik daar antwoord op kan geven, moet ik je eerst iets vertellen over ons productieproces. SCA in Hoogezand maakt vooral luiers voor baby’s, hier in Gennep ligt het accent op incontinentiematerialen voor volwassenen. Een bekend merk is bijvoorbeeld Tena. Dergelijke producten bestaan uit meerdere dunne lagen papier en kunststoffen, die bij de productie worden toegevoerd vanaf rollen. Verschillende banen bewegen zich razendsnel door een machine, en worden daarbij in de juiste positie gebracht en zo nodig bijgesneden. In verschillende stappen worden die lagen vervolgens op elkaar geplakt, met absorptiemateriaal daartussen.'

Elke paar jaar komt er een machine bij. Door de vergrijzing is incontinentie-materiaal namelijk een groeimarkt. ‘Bovendien worden er ieder jaar productupgrades doorgevoerd. Elke productielijn is daardoor uniek, een prototype zou je kunnen zeggen.’

Miljoen onderdelen
Wereldwijd zijn er zo’n tien grote leveranciers van de machines die SCA gebruikt. ‘Die machinebouwers maken hun apparatuur zo flexibel mogelijk, opdat ze daarmee een zo groot mogelijke markt kunnen bedienen. Elke machine bevat daardoor wel een miljoen onderdelen en er zijn enkele duizenden mogelijkheden om iets te verstellen. Die mogelijkheden gebruiken we om een machine te finetunen voor het maken van onze producten. Dat doen we zo, dat omstellen zo eenvoudig mogelijk wordt. Toch moet je ook dan nog circa 250 dingen verstellen als je wilt wisselen van type continentiemateriaal.’

Standaarden
Als het goed is zijn (bijna) alle overige machine-instellingen standaarden: Je zoekt één keer uit wat de optimale standen zijn, en verandert daarna alleen iets als je zeker weet dat dit beter is.

‘Wij bleken echter twee problemen te hebben. Ten eerste waren de instellingen bij aanvang al niet optimaal. Ten tweede sleutelden onze operators bij problemen aan de machines, zonder te weten of ze daarmee de grondoorzaak oplosten. Vaak was dat niet het geval. Dan verschoof het probleem zich, met al snel een nieuwe korte stop en opnieuw bijregelen als gevolg. Het proces werd daardoor steeds minder stabiel, en uiteindelijk was bijstellen zelfs in het geheel niet meer mogelijk. Dan moest een machine twee ploegendiensten lang offline, om hem min of meer terug te brengen naar de oorspronkelijke toestand.’

Vlaar legt uit wat er idealiter zou moeten gebeuren bij een storing. ‘De banen papier en kunststof bewegen langs geleidewalsjes. Stel nu, dat zo’n walsje versleten is, en dat dit tot gevolg heeft dat een papierbaan scheef gaat lopen of dubbel slaat. Zodra een operator dat ziet moet hij of zij de machine even stilzetten, en het walsje vervangen door een nieuw. Het defecte onderdeel gaat daarna naar de onderhoudsafdeling. Daar wordt dan diepgaand onderzocht wat er kapot is gegaan, en of dat in de toekomst kan worden voorkómen. Indien mogelijk wordt het walsje tenslotte gerepareerd.’

Symptoombestrijding
In dit ideaalbeeld wordt er van uitgegaan dat de operator snel kan vaststellen wat de grondoorzaak van het probleem is, in dit geval het walsje. ‘Daar ging het fout. Door de manier waarop wij onze machines hadden afgesteld en ingericht – je kon bijvoorbeeld niet zien hoe de banen materiaal precies liepen – was dat vaak onmogelijk. Om lange stilstanden te voorkomen kozen de operators dan maar voor symptoombestrijding, ze gingen sleutelen aan de machine-instellingen. We hadden ze immers getraind om zelfredzaam te zijn!’

Goed zicht op het verloop van de banen in een productielijn voor incontinentiematerialen is nodig om de oorzaak van een storing snel te kunnen vinden. Daar ontbrak het aan.

Onnodig dingen toevoegen
Eén van de favoriete “oplossingen”: het veranderen van de baansturing. ‘Dat werkt vaak, maar je creëert dan wel spanning op het papier. Feitelijk breng je de machine uit balans, waardoor je opnieuw moet ingrijpen als je bijvoorbeeld wisselt van snelheid of grondstof.’

Een andere populaire noodgreep: het bijplaatsen van componenten, zoals een extra spreidwals. ‘Daar waren we een ster in geworden, onnodig dingen toevoegen’. 

Een derde vorm van symptoombestrijding was het verschuiven van onderdelen zoals het contourmes, dat uitsparingen in het incontinentiemateriaal maakt. ‘Als je daarmee begint gaat het helemaal fout, want dan moet je uiteindelijk ook de positie van alle andere onderdelen aanpassen. Dat betekent een cascade van korte stops en ingrepen, totdat je uiteindelijk vastloopt, omdat je de machine totaal hebt ontregeld.’

Lean Process Control
Samen met Peter Leenders ontwikkelde Vlaar een plan om het probleem met het (kunnen) handhaven van de standaarden op te lossen.

‘Leenders voerde tussen 2003 en 2007 bij ons Six Sigma in, hij werkte hier toen enkele dagen per week als Master Black Belt. In het begin deed hij dat vanuit Oosterhoorn Advies, maar al snel startte hij met zijn eigen adviesbureau. Samen met Leenders heb ik een aanpak ontwikkeld die wij Lean Process Control oftewel LPC noemen. Hij helpt nog steeds om het programma fijn te slijpen.’  

Het idee bij LPC is, dat standaarden het uitgangspunt vormen bij de dagelijkse sturing. Ruwweg hield het plan het volgende in:

1. Back to Basics: Elke machine wordt zodanig afgesteld, dat het zo gemakkelijk mogelijk wordt om hem te besturen zónder standaardinstellingen te veranderen. In de praktijk betekent dit opnieuw finetunen, zodat een machine niet alleen zo goed mogelijk loopt, maar ook vrij zicht biedt op het proces. De oorzaak van problemen kan dan snel worden gevonden.
2. Poka Yoke (foutbestendig maken): Zo veel mogelijk machine-instellingen worden vastgezet, om de kans op herstelwerk (terugzetten) te minimaliseren.
3. Rode kaarten systeem. Operators zijn niet langer sleutelaars, maar probleemanalysatoren. Bij storingen stellen zij zo snel mogelijk vast welke component de ware oorzaak is en vervangen deze. Als dit niet lukt en standaardinstellingen moeten worden aangepast, dan wordt daarover gerapporteerd op een rode kaart.

De 5 Back to Basics principes

Back to Basics
‘Om met het onderdeel Back to Basics te beginnen: Wat we vroeger deden was aan onze machines sleutelen totdat we onze producten er mee konden maken, maar een systematische methode om te streven naar optimum instellingen ontbrak.’

Inmiddels is daar een vijf staps aanpak voor ontwikkeld, zie de figuur hierboven. ‘Eerst zetten we daarbij alle units in een machine, die bijvoorbeeld vouwen, snijden en plakken, precies op een rechte lijn. Banen materiaal kunnen daarna zonder torsie van unit naar unit lopen. Het was verbazingwekkend hoe slecht alles was uitgelijnd!'

De tweede stap is het zichtbaar maken van het verloop van alle banen. 'Een operator kan dan bij een storing snel de oorzaak vaststellen. Hierna volgt het synchroniseren van alle snelheden. Als een aandrijving het materiaal niet goed pakt dan moet je dat oplossen, en niet opvangen door een hogere draaisnelheid.’

Vervolgens wordt gekeken naar alle manieren van grip & slip. ‘Denk daarbij bijvoorbeeld aan vacuümsystemen die materiaal verplaatsen. De vijfde en laatste stap is het afstellen van het compressiesysteem dat het incontinentiemateriaal samendrukt.’

Interesse
Volgens Vlaar is er veel interesse, vanuit diverse industriesectoren, voor de Back to Basics aanpak. ‘Het gaat daarbij om bedrijven die machinaal assembleren of verpakken. Als je zo’n proces hebt, stel je dan eens de volgende vraag: Weet ik of alle units in de optimale positie staan, en of ze goed zijn afgesteld? En kan niet alleen een operator, maar ook bijvoorbeeld een staflid, snel beoordelen of alle machine-instellingen nog steeds goed zijn? Als je op deze vragen nee moet zeggen, is de kans groot dat je veel winst kunt behalen met onze aanpak.’

Poka Yoke
Is een machine eenmaal optimaal ingesteld, dan is het zaak dat zo te houden!

‘Het inzichtelijk maken van de oorzaak van storingen helpt daarbij. Daarnaast hebben we zo veel mogelijk machine-instellingen vastgezet. Stelpunten die nodig zijn om te kunnen omstellen hebben we voorzien van passtukken, die de keuzemogelijkheden beperken tot vaste aanslagen. Toyota, waar we veel van hebben geleerd, noemt dit het Poka Yoke principe. Dat is het zodanig inrichten van een proces, dat het bijna onmogelijk wordt om foute dingen te doen. Lean manufacturing tools zoals value stream mapping of Kanban passen we hier maar weinig toe, maar dergelijke lean management principes des te meer.’

Voorbeeld van Poka Yoke (1):  Vaste stelpunten bij een vouwunit

Wennen
Het inperken van de verstelmogelijkheden was voor de operators wel even wennen. Zij waren immers gewend om problemen “op te lossen” door vrijelijk te sleutelen!

‘We hebben hen eerst een training gegeven, waarin de nieuwe aanpak werd uitgelegd. Daarna hebben we elke optimale instelling gemarkeerd met rode lak. Pas als iedereen het er over eens was dat dit echt de juiste positie was, werd deze gefixeerd.’

Natuurlijk kun je niet álles vastzetten. ‘Bij storingen traceren de operators nu in negen van de tien gevallen meteen het defecte onderdeel. Soms lukt dit echter niet. Dan moet er de mogelijkheid blijven om bij te stellen, zodat de productie doorgaat.’

Rode kaart
Zo’n actie wordt dan echter wel meteen vastgelegd op een rode kaart. ‘Tijdens het ochtendoverleg, waarbij de productieresultaten en de openstaande verbeteracties worden besproken, komen ook die rode kaarten ter sprake. Vaak kan de oorzaak van het probleem dan alsnog worden gevonden. Is dat niet het geval dan wordt de kaart doorgegeven aan het ondersteuningsteam, dat elke dag een eigen standaardisatie-overleg houdt. Tijdens die bespreking komen niet alleen problemen met de huidige standaarden aan de orde, ook worden soms standaarden gewijzigd of voor het eerst gedefinieerd.’

Voorbeeld van Poka Yoke (2):  Een rood bordje voorkomt het verkeerdom plaatsen van de rol. Loopt de rol tegen het bord dan is dat verkeerd.

Eyeopeners
De moraal van dit verhaal: Het is veel belangrijker dan je denkt om goede standaarden te hebben, te handhaven, en er voor te zorgen dat deze kúnnen worden gehandhaafd. ‘Dat waren voor mij de belangrijkste eyeopeners’, aldus Vlaar.

De resultaten zijn niet uitgebleven: veel minder (vervolg)storingen en geen lange machinestops meer, om ontregelde machines weer op orde te brengen. ‘Toen we eind 2007 LPC bij een eerste machine toepasten, zagen we dat de output daarvan maar liefst met éénderde toenam.’

Hierna vertrok Vlaar met twee collega’s voor twee jaar naar Polen. ‘Dat werd ons gevraagd omdat ze daar grote efficiencyproblemen hadden. In die fabriek bleek de winst met LPC nog groter, een reductie van het afval en de stoptijden met maar liefst 75%. Er liepen veel hoogopgeleide mensen rond, maar zij konden geen greep krijgen op de productieprocessen, omdat daar nog veel minder gestandaardiseerd was dan hier.’

Vanwege het grote succes heeft SCA Personal Care besloten om LPC overal te gaan toepassen. ‘In Gennep hebben we het al bij al onze machines geïmplementeerd. Hierdoor is het percentage stilstand en afval nogmaals gehalveerd, terwijl we inmiddels complexere producten maken én dat dubbel zo snel doen!’, besluit Vlaar.

Zie ook: SCA's route naar WorldClass Operations, Luiers produceren is teamwerk