Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Introductie World Class & methodeselectie
Bron: Procesverbeteren.nl
World Class: Slanke, perfecte én geoliede organisatie

Meer artikelen over World Class vindt u via het uitklapmenu linksboven. Dit is het openingsartikel over methodeselectie, een ander artikel introduceert het begrip World Class Manufacturing.

World Class: de slanke, perfecte en geoliede organisatie - methodeselectie
Het voordeel van één verbeteraanpak, bijvoorbeeld Lean, is de sterke focus. Daarom beginnen bedrijven vaak met slechts één methode en dat leidt dan tot de vraag: met welke methode kun je het beste beginnen? Hier gaat het onderstaande artikel over methode-selectie op in.

Keerzijde van slechts één methode toepassen is dat de tools daarvan het beste werken binnen het oorspronkelijke toepassingsgebied (bijvoorbeeld logistiek bij Lean) en toch wat minder bij de andere toepassingsgebieden (bijvoorbeeld onderhoud bij Lean). Daarom zie je organisaties vaak na enige jaren meerdere invalshoeken en methodes combineren tot een zogenaamde Word Class benadering, zie de definitie daarvan hieronder:

World Class definitie Procesverbeteren.nl
World Class – het woord zegt het al (!) – staat voor excellent (willen) zijn qua (1)  productiviteit, (2) logistiek, (3) kwaliteit en (4) wendbaarheid, om daardoor concurrentievoordeel te behalen. Hierbij passen respectievelijk de volgende verbetermethoden:
  1. Total Productive Maintenance oftewel TPM – dit levert een betrouwbaar en zo productief mogelijk machinepark op.
  2. Lean - met deze methode wordt de doorstroom richting de klanten vergroot. Is er sprake van veel verschillende producten, dan kan Quick Response Manufacturing een goede aanvulling zijn op Lean. De Theory of Constraints of TOC kan bottlenecks in een logistieke keten helpen opsporen en verlichten, zodat de doorstroom in één keer sterk toeneemt.
  3. Six Sigma – met deze methode wordt perfecte kwaliteit nagestreefd.
  4. Agile – hierbij gaat het om technieken zoals Scrum, Lean Startup en zelfsturing, met als doel maximale wendbaarheid om te kunnen reageren op veranderende marktomstandigheden.
Alle bovengenoemde methoden worden, mits geëigend (in dienstverlenende organisaties is TPM bijvoorbeeld niet gangbaar), gecombineerd. Zo ontstaat dan een eigen, continu verbeterend, productiesysteem. In plaats van World Class is daarvoor ook de term Operational Excellence (OpEx) gangbaar
De heilige graal is: nul fouten, nul verliezen (TPM), nul ongevallen (TPM, Six Sigma), nul voorraden (Lean, QRM, TOC), nul defecten (Six Sigma), en maximale benutting & waardering van de vakkennis van de medewerkers (Lean, Agile).
Anders, ietwat utopisch geformuleerd: perfect gemaakte producten, met precies de eigenschappen die de klant wil, in elk volume leverbaar, altijd op tijd, en dit alles ook nog eens tegen relatief lage kosten.

Bovenstaande definitie is tot stand gekomen op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de definities die andere World Class-denkers momenteel hanteren. Zie ook de TPM definitie, de Lean definitie , de Six Sigma definitie, en de Agile definitie


In een apart artikel over World Class oftewel Operational Excellence worden deze begrippen nader geïntroduceerd. Voor toepassingen zie de lijst business cases WorldClass.

 


Lean, TOC, QRM, Six Sigma, TPM, RCM, WCM …   Welke methode voegt in uw bedrijf het meeste waarde toe?

Het selecteren en/of mixen van verbetermethodes

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl. De eerste versie verscheen in vakblad PT Industrieel Management. Door herhaaldelijke updates is dit artikel inmiddels ingrijpend gewijzigd


In wezen worstelt elk bedrijf en elke organisatie met dezelfde vraag:  Hoe zorg ik - tegen zo laag mogelijke kosten en met een acceptabele levertijd - dat mijn producten of diensten zoveel mogelijk waarde toevoegen voor mijn klanten?

Er bestaan veel verschillende manieren om de waardetoevoeging te maximaliseren (de links verwijzen naar de betreffende hoofstukken op deze site): Lean (de slanke organisatie), Six Sigma (de perfecte organisatie), TOC (de ongelimiteerde organisatie), TPM (de geoliede organisatie), RCM (de betrouwbare organisatie) en QRM (de cellulaire organisatie). Gemengde vormen zijn er ook, zoals Lean Six Sigma (slank én perfect) en World Class (slank én perfect en geolied).

Hoe kies je daartussen, welk type bedrijven gebruiken welke methode, wat zijn de bottlenecks, moet je eigenlijk wel kiezen, en waarom zijn er eigenlijk zo veel verschillende methoden? Hierover gaat het introductie-artikel hieronder! Na ervaring te hebben opgedaan met één methode, gaan bedrijven vaak meerdere benaderingen tegelijk toepassen, meestal onder de noemer WorldClass. Voor toepassingen van deze mengvormen van procesverbetering zie de lijst business cases WorldClass.



Deze website is opgebouwd uit gedeeltes over verschillende procesverbetermethoden, Lean, TOC, QRM, Six Sigma, TPM, RCM en combinaties daarvan, met per methode de voordelen, de randvoorwaarden en vooral heel veel case-beschrijvingen.

De case-studies helpen u om te leren van andere bedrijven, én ze geven een indicatie van welke tool in welke situatie goede resultaten geeft.

Zijn er echter nog ándere manieren om een methode te kiezen die goed past bij je organisatie? En moet je überhaupt wel kiezen, of kun je naar believen de krenten uit de pap halen? Daarover gaat dit artikel!

Kennis opdoen
Hoe begin je een procesverbeteringstraject? Meteen met een adviseur voor één bepaalde methode in zee gaan? Bent u niet bekend met termen zoals Lean of Six Sigma, dan zou ik daar nog even mee wachten.

Het is beter om eerst zelf kennis op te doen over de beschikbare methoden en de beperkingen daarvan, onder meer door de informatie op deze site goed te bestuderen. Daarnaast is het een goed idee om een symposium of opleiding te volgen over een methode die u aantrekkelijk lijkt. Hierbij is het belangrijk dat er ruimte is voor het bespreken van uw eigen problematiek.

Ook kunt u zelf alvast gaan experimenteren met bedrijfsprocesverbetering, zo zijn methodes zoals Lean manufacturing en de Theory of Constraints immers ook ooit uitgevonden. U ontkomt namelijk sowieso niet aan trial-an-error. Methodes zoals Lean en Six Sigma zijn geen maatpak, maar meer een container-begrip. Elke methode moet voor elke specifieke toepassing op maat worden gesneden, waarbij managers en productiemedewerkers nauw samen moeten werken.

Heeft u eenmaal een beeld van de richting die u op wilt, dan kunt u dan gericht gaan zoeken naar een adviseur die bij uw bedrijf past. De artikelen op deze site zijn altijd onderdeel van een bepaalde site-sectie, die in elk artikel rechtsbovenaan staat vermeld. In de kantlijn staan klikbare banners van sponsors die de betreffende site-sectie ondersteunen, dus u mag aannemen dat zij op dat gebied actief zijn. Ook kunt via de knoppen bovenaan elk bannervak - op deze pagina "Adviseurs Wordclass" - lijstjes opvragen met korte omschrijvingen van de activiteiten van adviespartijen in een bepaalde categorie.

Zónder advies en hulp van derden van start gaan met procesverbetering kan natuurlijk ook, de tools uit de verbetertechnieken zijn op zich namelijk niet zo moeilijk. Het echter niet zo eenvoudig om zonder hulp een verbetermethode diepgaand in te voeren. Vaak komen de organisatorische aspecten dan te weinig aan bod, waardoor er geen echte en blijvende verbetercultuur onstaat. Daarnaast is goed change management cruciaal. Een goede adviseur weet niet alleen welke tools het beste kunnen worden ingezet, maar weet ook uit ervaring hoe je commitment op de werkvloer krijgt! Zo iemand kan een heel belangrijke bijdrage leveren bij het op gang brengen van een veranderproces.

Principiële keuze
Er zijn consultants die pleiten voor een principiële keuze tussen bijvoorbeeld Lean, Six Sigma of TPM, onder het motto "je gaat er voor of niet". Als je in een zeilboot zit heb je immers meestal ook meer aan het hijsen van een spinaker, dan dat je ook nog eens gaat roeien. Dat klinkt logisch, maar wat doe je als de wind wegvalt? Moet je dan je strategie niet wijzigen?

Principieel onder alle omstandigheden vasthouden aan één procesverbeteringsmethode heeft daarom iets weg van een natuurkundige die zichzelf dwingt om te kiezen voor Newton of Einstein. Dat gaat niet, want hun benaderingen vullen elkaar aan.

Bij procesverbetertheorieën is dat ook zo. Daarbij is het gemeenschappelijke doel: Het zo efficiënt mogelijk vervaardigen en tijdig afleveren van producten, die zo veel mogelijk aansluiten bij de klantwensen.

Naast de vraag of en hoe je moet kiezen tussen de verbeterstrategieën, dringt zich nog een andere vraag op: Waarom zijn er eigenlijk zo veel verschillende methoden, waarom is er eigenlijk geen "procesmanagement-theorie van alles"?

Invalshoek
Een deel van het antwoord op de laatste vraag heeft te maken met de invalshoek van de verbetermethodes. Verschillende bedrijfsdisciplines blijken hun eigen methode te hebben ontwikkeld.

  1. Lean, TOC en QRM zijn bedacht door logistiek managers en door wetenschappers op het gebied van operations management.
    Achtergrondinformatie over deze methoden heeft in dit artikel een grijze kleurcodering.

  2. Six Sigma komt uit de koker van kwaliteitsmanagers.
    Achtergrondinformatie over deze methode heeft in dit artikel een blauwe kleurcodering.

  3. TPM en RCM werden ontwikkeld door onderhoudsmanagers.
    Achtergrondinformatie over deze methoden heeft in dit artikel een groene kleurcodering.

Het onderstaande kader geeft een overzicht.

Procesverbetermethodes en hun invalshoeken

Invalshoek Logistiek management

1.  Lean manufacturing (LM)

Lean streeft naar maximalisering van de waarde die naar de klanten stroomt. Alleen zaken die waarde toevoegen voor een klant worden als nuttig beschouwd. Zeven categorieën van verspilling worden daarom zoveel mogelijk verwijderd: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en onnodige (zoek)bewegingen. Eén van de manieren om dit te bereiken is het zoveel mogelijk stroomsgewijs en vraaggestuurd te produceren, met zo min mogelijk (tussen)voorraden in de keten. Een belangrijke tool binnen Lean is Value Stream Mapping (VSM): Dit houdt in dat middels een stroomdiagram in kaart wordt gebracht welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen, en welke niet.

Oorsprong: Japan (Toyota). Later ook VS (Massachusetts Institute of Technology)

2.  Theory of Contraints (ToC)
Bij de TOC staat het verbeteren van de doorlooptijd centraal. Door de bottlenecks of contraints in een logistieke keten optimaal te exploiteren, en alle andere bedrijfsprocessen daaraan ondergeschikt te maken, wordt de efficiency van een voortbrengingsketen als geheel verbeterd.

Oorsprong: Israël/VS (consultant en managementgoeroe Dr Eliyahu Goldratt)

3. Quick Response Manufacturing (QRM)
Bij Quick Response Manufacturing (QRM) draait alles om het boeken van tijdwinst in het traject van bestellen tot afleveren bij de klant. Dat levert vanzelfsprekend korte levertijden op. Hogere kosten op de werkvloer moeten soms voor lief worden genomen, als daar grote voordelen elders in het bedrijf tegenover staan, zoals minder logistieke handling, minder voorraden of minder beslag op opslagruimte.

Oorsprong: VS (prof. Rajan Suri)

Invalshoek Kwaliteitsmanagement


4.  Six Sigma (6S)

Six Sigma reduceert de variatie in productie- en bedrijfsprocessen. Hierdoor wordt de kans dat de producten in overeenstemming zijn met de verwachting van de klant, zo groot mogelijk. De term Six Sigma (6σ) verwijst naar een foutkans van slechts 0,00034%.

Oorsprong: VS (Motorola, later ook General Electrics).

Invalshoek Onderhoudsmanagement


5.
Total Productive Maintenance (TPM)
Bij TPM  draait alles om het verbeteren van de machinebeschikbaarheid en de productiviteit. Kleine multidisciplinaire teams verbeteren stapje-voor-stapje de overall equipement effectiveness (OEE) van hun machines. De OEE is gedefinieerd als het product van onder meer de machinebeschikbaarheid, de machineprestatie en de fractie correct gefabriceerde producten.

Oorsprong: Japan (Nippondenso, een toeleverancier aan de auto-industrie). Later ook het Japan Institute for Plant Maintenance.

6. Reliability Centered Maintenance (RCM)
BIJ RCM ligt het accent op het voorkómen van gevolgen van machinestoringen. Per machine-onderdeel en per gebeurtenis wordt middels "failure mode and effect analysis" de gevolgschade in kaart gebracht. Die schade kan financieel zijn (productieproces valt stil), maar ook liggen op veiligheidsgebied (schade voor mens en milieu). Per apparaatonderdeel wordt vervolgens vastgesteld wat het beste onderhoudsplan is om schade te voorkomen.

Oorsprong: VS (Boeing)


Verbreed

Aanvankelijk richtten de verschillende methodes zich alleen op het verbeteren van de bedrijfsafdeling waarin ze ontstonden.

In de loop der jaren hebben meeste methodes zich echter verbreed, met wellicht als enige uitzondering RCM.

Een paar voorbeelden verduidelijken dit.
De TOC richtte zich aanvankelijk op het verbeteren van de doorlooptijd in productieketens. Tegenwoordig wordt echter ook de toelevering, de distributie en zelfs de marketing daarbij betrokken.  
Hetzelfde geldt voor Six Sigma. Dit was aanvankelijk een methode om de productkwaliteit te verbeteren, maar Six Sigma wordt inmiddels ook toegepast om de kwaliteit van administratieve processen te verbeteren.
Als laatste voorbeeld TPM: Eerst richtte deze methode zich op het verbeteren van de machinebeschikbaarheid. Later werd dit "in staat zijn om te werken". Vanaf dat moment kon bijvoorbeeld ook een geringe toeleverbetrouwbaarheid van materialen de machinebeschikbaarheid beperken.

De hierboven beschreven verbreding vergrootte de overlap, en daarmee ook de overeenkomsten tussen de verschillende methodes. Hierdoor kunnen ze nu allemaal – althans in theorie - worden gebruikt om élk bedrijfsproces aan te pakken. Het eindresultaat is daarbij, onafhankelijk van de invalshoek, uiteindelijk altijd hetzelfde: minder (tussen)voorraden, snellere doorlooptijden, en kwalitatief betere producten of diensten.

Toch is het logisch als mensen een voorkeur hebben voor de filosofie die past bij hun eigen vakdiscipline of die aansluit bij hun eigen aard. Wiskundig ingestelde personen zullen bijvoorbeeld vooral affiniteit hebben voor mathematische methoden. Dan kom je dus al snel uit bij Six Sigma, dat sterk leunt op statistische analyses, of bij de TOC, die is ontwikkeld door een natuurkundige.

Doordat de invalshoek van de diverse procesverbetermethodes anders is, verschillen ze wel in de aanname welk probleem de grootste bottleneck is in een organisatie. Is dit verspilling (Lean), een knelpunt in een logistieke keten (TOC), een sterk wisselende vraag (QRM), of is het grootste probleem het optreden van variaties in de productkwaliteit (Six Sigma)? Is het de machinebeschikbaarheid die de productie het meest belemmert (TPM), of is het de gevolgschade die ontstaat door machinestoringen (RCM)?

Overeenkomsten
Veel groter dan deze verschillen zijn de overeenkomsten tussen de verbetermethodes:

  1. Elke methode verbetert de bedrijfsprocessen stapsgewijs, via een cyclisch proces van meten, analyseren, verbeteren en tenslotte borgen van de verbetering, zie de tabel "cyclische verbetermethoden en hun primaire effect"
    Dit continue verbeterproces staat bekend onder verschillende namen, waaronder Deming-cyclus (plan-do-check-act oftewel PDCA) en DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Gaat het om kleine verbeteringen die multidisciplinaire teams (bijna) zelfstandig uivoeren, dan wordt ook de Japanse term Kaizen gebruikt.
  2. Lokale optimalisatie is taboe, het gaat om het vergroten van de waardetoevoeging ‘van zand tot klant’. Dit wordt proces-oriëntatie genoemd.
  3. De stapsgewijze verbeterprojecten worden uitgevoerd door multidisciplinaire teams, waardoor afdelingsoverschrijdend samenwerken wordt gestimuleerd (zie ook punt 2). De genoemde teams zijn ‘eigenaar’ van ‘hun’ bedrijfsproces.
  4. Streven naar empowerment: Werknemers worden gestimuleerd om verbeteringen aan te dragen en door te voeren. Het doel is dat werknemers zélf het verschil leren zien tussen verspilling en waardetoevoeging.
  5. De logistieke verbetermethoden Lean, TOC en QRM hebben gemeen dat het verbeteren van de doorstroom het hoofddoel is, zie het kader "logistieke verbetermethoden verbeteren de doorstroom".

Cyclische procesverbetermethoden en hun primaire effect
LOGISTIEK KWALITEIT PRODUCTIVITEIT
Lean  TOC QRM Six Sigma TPM RCM
Reductie verspilling,
vergroten toegevoegde waarde
Doorzet vergroten, Opheffen knelpunten
in logistieke ketens

Wachttijd-reductie in proces van grondstof-inkoop tot aflevering van (klantspecifieke) producten
Reductie variatie
in kwaliteit van producten en processen

Verbeteren productiviteit, onder meer door vergroten machine-
beschikbaar-heid
Reductie gevolgen machine-storingen
1. Identificeer – per product of productfamilie - wat de klant van waarde vindt  1. Spoor het knelpunt op, dat op dit moment het doel van de organisatie het meest belemmert.  1. Spoor 'lege tijd' op in bedrijfsprocessen.  1. Definieer:
In deze eerste stap van de DMAIC-cyclus wordt vastgelegd wie de klanten zijn en wat zij mogen verwachten.
1. Definieer welke machines cruciaal zijn voor uw product, en vorm multidisciplinaire teams die daar verantwoordelijk voor zijn. 1. Spoor de meest kritische delen in uw installaties op, en splits die op in zo klein mogelijke maintainable units
2. Breng, onder meer via Value Stream Mapping,  in kaart welke bedrijfs-processen waarde toevoegen en welke niet. Elimineer acht typen van verliezen.
2. Exploiteer dit knelpunt: Laat geen capaciteit verloren gaan door bijvoorbeeld onnodige stilstand of door ontijdige aanvoer van halffabricaten.
2. Onderzoek via welke aanpassingen het proces van inkoop tot afleveren het meest kan worden versneld, en welke 'verborgen' baten dit oplevert. 2. Meet: 
Per (critical-to-quality) kwaliteits-kenmerk wordt gemeten of de (klant-) verwachtingen worden waargemaakt.

2. Zorg voor gestructureerde werkplekken (5S), standaardiseer werkprocessen, en meet de Overall Equipment Effectiveness (OEE) per machine 2. Stel per maintainable unit vast, wat de gewenste functie daarvan is in deze specifieke situatie
3. Zorg dat producten gaan stromen door de fabriek. Stilstand leidt immers tot tussenvoorraden en is dus verspilling!
3. Zorg dat het knelpunt het ritme aangeeft waarop alle andere processen worden afgestemd.  3. Richt de organisatie proces-georiënteerd in door multidisciplinaire werkcellen te vormen, bemenst door 3-10 personen.  3. Analyseer:
Zoek naar root causes voor het optreden van ondermaatse kwaliteit, en speur naar  mogelijke oplossingen.
3. Analyseer welke verbeteringen de OEE kunnen verhogen, door "verborgen verliezen" voortaan te voorkómen 3. Onderzoek per maintainable unit welke storingen er redelijkerwijs kunnen optreden en wat daarvan de gevolgen zijn
4. Maak de productie vraaggestuurd. Iets maken wat een klant niet heeft besteld is ook verspilling.  4. Vergroot de capaciteit van het knelpunt, bijvoorbeeld door te investeren. 4. Stem de werklast van toeleverende en afnemende werkcellen op elkaar af, bijvoorbeeld m.b.v. het POLCA-systeem. 4. Improve: Implementeer, in overleg met de proceseigenaar, de best passende oplossing.
4. Voer verbeteringen door zoals autonoom of preventief onderhoud. 4. Ontwikkel per maintainable unit een optimaal onderhoudsplan
5. Streef naar perfectie, daarom steeds terug naar stap 1.

5. Terug naar stap 1.

Opm: Het nieuwe knelpunt hoeft niet per sé een machine te zijn. Ook een distributie-methode kan de vraag en dus de doorzet beperken!

5. Terug naar stap 1. 5. Controleer:
Is het resultaat zoals verwacht?
Zo ja, borg de veranderingen.



Terug naar
stap 1 of 2
5. Controleer het resultaat.
Indien ok, borg dan de veranderingen als nieuwe standaard.

Terug naar
 stap 1 of 2
5. Meet welke storingen er desondanks optreden en wat de gevolgen daarvan zijn


Terug naar
 stap 1 of 2
Bij alle procesverbeteringsmethoden is een cyclische aanpak herkenbaar,  waarbij kleine stapjes worden bedacht, uitgevoerd en geborgd (plan, do, check, act)

Systematische aanpak 
Met name bij Six Sigma  TPM en RCM is er sprake van een zeer systematische aanpak, soms bijna bij het bureaucratische af. Dit heeft als groot voordeel, dat je mogelijke verbeterpunten niet snel over het hoofd ziet. Keerzijde is echter, dat een tunnelvisie kan optreden, waarbij de methode een doel op zichzelf wordt. Het is daarom belangrijk, om voortdurend te kijken of investeringen opwegen tegen de baten. Cruciaal is bijvoorbeeld, of het wel om een verbetering gaat die de klant wenst. Het is daarom belangrijk om te overleggen met uw afnemers, over het belang dat zij hechten aan bepaalde producteigenschappen. Daar kan ook de levertijd onder vallen. Soms zijn klanten zelfs bereid om extra te betalen als een product sneller wordt geleverd.

Om tunnelvisie te voorkomen is het ook belangrijk om regelmatig 'out-of-the-box' te denken. Zijn uw huidige bedrijfsprocessen bijvoorbeeld wel essentieel?. Soms blijkt niet het productiesysteem, maar het product zélf de bottleneck. Als hetzelfde product op een andere manier wordt ontworpen, dan kan dit soms gemakkelijker worden geproduceerd of geassembleerd. Met dit soort aspecten werd aanvankelijk geen rekening gehouden in de procesverbetermethodes.

Eindresultaat hetzelfde
Zoals eerder opgemerkt pakken de verbetermethodes in eerste instantie verschillende problemen in organisaties aan. 

Kun je daardoor een verkeerde methode kiezen?

Theoretisch is het antwoord "nee", hoewel je wel onhandig kunt starten omdat je met een andere methode sneller resultaten had kunnen bereiken.

Een Black Belt in bijvoorbeeld het toepassen van Six Sigma heeft echter in principe gelijk als hij of zij stelt dat "zijn methode" geschikt is voor álle organisaties en álle bedrijfsprocessen.

De verklaring daarvoor is, dat het primaire doel van de ene verbetertheorie het secundaire doel is van de ander, waardoor het eindresultaat in de regel hetzelfde is: minder (tussen)voorraden, snellere doorlooptijden, en kwalitatief betere producten of diensten.

Een paar voorbeelden tonen dit aan. Het primaire doel van Six Sigma is het verbeteren van de productkwaliteit. Kwaliteit is echter óók op tijd leveren, dus zullen de logistieke processen moeten worden gestroomlijnd. Zowel de TOC, Lean als QRM focussen daarop.
Omgekeerd zal Lean het maken van ondeugdelijke producten opvatten als verspilling en dan kom je weer bij Six Sigma uit, om variaties in de productkwaliteit te bestrijden.
Een laatste voorbeeld: Just-in-time produceren, typerend voor Lean, lukt alleen als de machinebeschikbaarheid voldoende is. Als je tastbare producten maakt ontkom je daardoor niet aan enige vorm van TPM.

Debatten
Met name over verbetermethoden die uit één bedrijfsdiscipline komen, worden op het internet heftige debatten gevoerd. Lean, TOC en QRM liggen dichtbij elkaar, vanwege het accent op voorraadreductie, just-in-time productie en het denken in logistieke ketens. Er zijn echter nuanceverschillen. Lean streeft naar een maximale doorstroom en waardecreatie. De TOC en QRM doen dat ook, maar via elk via een specifieke invalshoek, namelijk respectievelijk het opheffen en/of managen van bottlenecks, en het reduceren van wachttijden en flexibilisering van het productieproces.

Ook TPM en RCM hebben een sterke overlap, want in beide gevallen is het verhogen van de machinebeschikbaarheid het uitgangspunt. Ook hier is er sprake van een nuanceverschil: Bij TPM wordt de storingsanalyse minder diepgaand uitgevoerd, maar de focus is veel breder. Zo wordt ook de manier waarop er met een installatie wordt omgegaan geoptimaliseerd.

RCM is feitelijk de enige procesverbetermethode die de grenzen van het eigen vakgebied - onderhoud - nog niet heeft overschreden. Interessant is overigens, dat dat wel mogelijk is. Zo zou je bijvoorbeeld best met failure mode and effect analysis (FMEA) in kaart kunnen brengen welke gevolgen productiefouten hebben voor functionaliteit die een klant wenst!. FMEA wordt ook vaak als tool ingezet binnen Lean en Six Sigma projecten.

Naarmate de verbetermethodes verder uit elkaar liggen, zie je een sterkere neiging tot consensus over het nut ervan. Zo beschouwen sommige consultants Six Sigma en Lean als complementair, en stellen zij voor die combinatie de term Lean Six Sigma voor. Lean verbetert dan de doorstroom en Six Sigma verbetert de kwaliteit van de individuele productiestappen.

Onhandige start
Zoals eerder reeds opgemerkt, is het eindresultaat min of meer onafhankelijk van welke procesverbetermethode je (aanvankelijk) kiest.

Toch kun je wel degelijk een onhandige start maken. Doordat de invalshoek van de methodes verschilt, verschillen ze namelijk ook in de aanname welk probleem in uw organisatie de grootste bottleneck is. Is dit verspilling in een logistieke keten, dan zal Lean, TOC of QRM het snelste effect opleveren. Is uw grootste probleem echter het optreden van variaties in de kwaliteit van producten of diensten, dan is Six Sigma het effectiefst. Is het tenslotte de machinebeschikbaarheid die de productie het meest belemmert, dan is TPM, eventueel aangevuld met RCM, de meest logische keuze.

Op grond van het primaire probleem kan zo worden gekozen voor de beste initiële invalshoek.

Is kwaliteitsverbetering het hoofddoel dan begin je met Six Sigma, is de winstmarge op je producten te laag dan is Lean, TOC of QRM het uitgangspunt, en is de beschikbaarheid van het machinepark het grootste probleem dan start je bijvoorbeeld met TPM. Bedenk echter wel, dat sommige methodes meer passen bij een bepaalde organisatie en bedrijfscultuur dan andere.  Daarnaast hangt de toepasbaarheid af van het type productieproces, zie het onderstaande kader 'accentverschillen in toepasbaarheid'.

Accentverschillen in toepasbaarheid

Invalshoek:    Logistiek management

De slanke organisatie
Lean manufacturing is vooral interessant voor bedrijven die flow-gestuurd kunnen produceren of werken. Helemaal als er sprake is van veel (opeenvolgende) bewerkingsstappen in het productieproces, want dan zijn er ook veel mogelijke bronnen van verspilling!. Voorbeelden van dergelijke situaties vind je in de automotive, de metaal en de elektronicasector, maar ook in ziekenhuizen.
Voorbeeldbedrijven:  Scania, MSE-Forks, Sara Lee, Omron, St Elisabeth Ziekenhuis
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties en ondersteuning Lean

De ongelimiteerde organisatie
Als de productiecapaciteit het meeste wordt beperkt door logistieke problemen, dan biedt de Theory of Constraints uitkomst. Kijk eens rond in je fabriek: Zie je overal grote bergen tussenvoorraden? De TOC biedt dan handvaten om die weg te werken. Deze managementfilosofie is vooral geschikt voor bedrijven die stuksgewijs produceren, en waarbij er meerdere bewerkingsstappen zijn. Net als Lean werkt de TOC het beste, als ook de toeleveranciers en de afnemers worden betrokken bij de analyse.
Voorbeeldbedrijven: Balchem, Tomplast, Ziekenhuis Amstelland
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties en ondersteuning TOC

De cellulaire organisatie
Als de productiecapaciteit het meeste wordt beperkt door problemen met high mix/low volume productie, klant-specifieke productie en/of een sterk wisselende vraag, dan wordt het bestuderen van Quick Response Manufacturing interessant.Hierbij wordt de werkvloer opgedeeld in flexibele en multidisciplinair 'bemenste' productie cellen. Vervolgens wordt ernaar gestreeft de doorlooptijd zo kort mogelijk te maken, onder meer door het toepassen van werklastbeheersing-systemen zoals POLCA.
Voorbeeldbedrijven: Bosch Scharnieren, Harol, BOZ Group
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties en ondersteuning QRM

Invalshoek:    Kwaliteitsmanagement

De perfecte organisatie

Six Sigma komt in beeld zodra er hoge eisen worden gesteld aan de kwaliteit, of als als er relatief veel uitval van producten is. Om Six Sigma te kunnen toepassen is het noodzakelijk dat de kwaliteit van producten en/of processen meetbaar is. Dit is het geval bij producten waarvan de specificaties tussen bepaalde grenzen moeten liggen. Die vind je bij ondernemingen in de (semi-)procesindustrie, maar ook in de high-tech sector. Six Sigma is echter ook goed toepasbaar als de kwaliteit van administratieve processen voorop staat, denk aan banken en verzekeraars.
Voorbeeldbedrijven: Shell, SABIC IP, Stork, Logica, UMCG, Philips, Heijmans
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties en ondersteuning Six Sigma;   Lijst adviesorganisaties en ondersteuning Lean Six Sigma

Invalshoek:    Onderhoudsmanagement


De geoliede organisatie / fabriek

Total Productive Maintenance is vooral een adequaat middel, als er sprake is van een complex (en duur) machinepark, waarvan de capaciteit niet toereikend is (of lijkt), of als de onderhoudskosten de pan uitrijzen.
Voorbeeldbedrijven: Unilever, Heineken, Outokumpu, Aviko
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties en ondersteuning TPM

De betrouwbare fabriek
Als er sprake is van machines met een hoog veiligheidsrisico, of als bepaalde machinestoringen hoge kosten met zich meebrengen, dan komt Reliability Centered Maintenance (RCM) in zicht. Voorbeelden van sectoren waar RCM wordt toegepast zijn de luchtvaart, defensie, kerncentrales, spoorweginstallaties, en (petro)chemische fabrieken.
Voorbeeldbedrijven: Stork GLT, Nyrstar
Adviseurs: Lijst adviesorganisaties en ondersteuning RCM


Kapstok
Tenslotte resteert nog de vraag: Ga je verbeteren met één methode, of begin je meteen meerdere methodes tegelijk toe te passen?

Beginnen met één methode heeft een sterke focus als voordeel. Op die manier kan snel het laag hangende fruit worden geplukt, waarna andere methoden kunnen worden toegevoegd. 

Lean Manufacturing leent zich bijvoorbeeld goed voor deze aanpak. Je begint dan met Value Stream Mapping, om te zien waar de grootste knelpunten liggen in de organisatie. Vervolgens ga je op die plekken verbeteringen doorvoeren met een methode naar keuze. TOC, QRM, Six Sigma, TPM en RCM vormen op die manier een gereedschapskist die ondergeschikt is gemaakt aan Lean.
Op een soortgelijke manier kun je starten met één van de andere methoden, en die als kapstok gebruiken.
Begin je bijvoorbeeld met de TOC als leidende methode, dan heeft dat als voordeel dat je meteen focust op de grootste bottleneck. Dit sluit ook goed aan bij het ontwikkelen en nastreven van een strategie. Begin je met Six Sigma als kapstok, dan komen de klantwensen nadrukkelijk centraal te staan. Ook bouw je dan relatief snel een solide organisatiestructuur op ten behoeve van verbetering met Champions, Green Belts en Black Belts.

Een kapstok-benadering is vooral aan te raden als er weinig ervaring is met procesverbeter-methoden in uw bedrijf.

Multinationals heben vaak al jarenlange ervaring met stapsgewijze verbetering, en met het creëren van de daartoe noodzakelijke ‘verbeter-cultuur’. Ook zij begonnen echter in de regel vanuit één invalshoek. Bij Unilever was dit bijvoorbeeld TPM, bij Philips Six Sigma, en Scania startte met Lean. Andere verbetermethodes werden daarna onder de paraplu van de 'leidende' verbetermethode gebracht. Een kreet die je in dat verband vaak hoort is World Class Manufacturing of WCM, een term die al dertig jaar in zwang is om gemengde vormen van procesverbetering aan te duiden.

Begin je met bedrijfsprocesverbetering dan is het verleidelijk om meteen te gaan voor WCM. Zo optimaliseer je immers in één keer vanuit alle drie de invalshoeken, te weten logistiek, kwaliteit en en productiviteit! Toch is dat gezien het risico op een gebrek aan focus meestal niet aan te raden. Een uitzondering op deze regel is Lean Six Sigma. Hiermee wordt vaak in één keer succes geboekt, maar meestal is daarbij toch één van de methoden leidend. Meestal is dat dan Six Sigma, en veel minder vaak Lean.   

Niet puristisch
De keuze voor één bepaalde methode hoeft niet puristisch of principieel van karakter te zijn. Een perfecte invoering van één methode is immers niet het doel. Het gaat om het resultaat: meer waardetoevoeging voor uw klanten!

Het is daarom verstandig om je niet blind te staren op één verbetermethode. Er is niets op tegen om ook tools uit de gereedschapskist van andere methoden in te zetten, bijvoorbeeld Value Stream Mapping bij een Six Sigma project. Dit zal ongetwijfeld niet de schoonheidsprijs opleveren voor de manier waarop een tool wordt toegepast, maar waarom zou je dat willen?. Wel is het belangrijk dat de betrokken consultant (en liefst ook u zelf!) de achtergrond van een bepaalde tool kent.

Geen standaard aanpak
Flexibiliteit en out-of-the-box blijven denken is ook om een andere reden belangrijk, er bestaat namelijk geen standaard-aanpak of best-practise-for-all.

Er zijn consultants actief die een soort WCM-achtige benadering aanbieden voor een bepaalde bedrijfssector, daar zit dus al een soort voorselectie in van de best passende tools.

In het algemeen zul je echter zelf op basis van trial-and-error een eigen productiesysteem moeten ontwikkelen. Want wat je ook kiest, Lean, TPM, Six Sigma of iets anders, je kunt niet een methode uit het ene naar het andere bedrijf kopiëren. Zélfs het fameuze Toyota Productie Systeem niet. Ook dit is namelijk proefondervindelijk binnen en dus vóór Toyota ontwikkeld.

Logistieke verbetermethoden verbeteren de doorstroom
De logistieke verbetermethoden - Lean manufacturing, de Theory of Constraints (TOC) en Quick Response Manufacturing (QRM) - zijn gebaseerd op dezelfde uitgangspunten, die als eerste werden bedacht door Henry Ford:
  1. Het verbeteren van de doorstroom is het hoofddoel bij het verbeteren van productie- en distributieketens.
  2. Er dient een beheersingssysteem te zijn dat de flow balanceert én dat de snelheidslimiterende stappen aan het licht brengt, opdat die verbeterd kunnen worden.
De logistieke verbetermethoden verschillen vooral in de invulling van punt twee, dus de manier waarop de flow het beste kan worden gebalanceerd en hoe je kunt streven naar "focused improvement". Welke manier het beste is hangt ook af van de productmix die een bedrijf maakt, bijvoorbeeld veel dezelfde producten in grote aantallen of juist kleine productseries op klant-specificatie.

> meer over dit onderwerp



Hulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/wanneerwat.php