Logistieke procesverbetermethoden zoals Lean, Six Sigma, QRM & TOC verbeteren onmiskenbaar de efficiëntie en kwaliteit:  minder voorraden, kortere doorlooptijden en minder productafkeur. Maar als je niet uitkijkt, dan blijkt dit een Pyrrusoverwinning: de problemen verplaatsen zich dan naar de toeleveranciers of de afnemers. Philips Lighting, Nefit en Daf Trucks vertellen hoe zij dat voorkomen.

Daarnaast:  Lees over collaborative planning bij NXP Semiconductors en over de rol die SCM-software daarbij wel en niet kan spelen

Philips Lighting Terneuzen produceert jaarlijks maar liefst een kwart miljard starters voor TL-buizen. ‘We willen de concurrentie steeds een stap voorblijven qua prijs/kwaliteitsverhouding’, aldus plant manager Johan Allemeersch. (zie de foto links)

Cost-to-serve
‘Moving the hurdle noemen we dat.  We leveren zelfs aan China.’ Het programma waarmee Philips continu de bedrijfsprocessen verbetert wordt op dit moment hervormd tot Lean Six Sigma. Op het moment dat dit interview plaatsvond (begin 2008) heette het programma echter nog MEDIC.

De letters uit MEDIC verwijzen naar een cyclus van Meten, Evalueren, Design (het maken van een proefopzet voor het nieuwe bedrijfsproces), Implementeren en tenslotte Checken (controleren of de nieuwe aanpak geborgd is).

MEDIC komt vrijwel overeen met de DMAIC-cyclus uit Six Sigma. ‘Klopt’, reageert Allemeersch. ‘In wezen is het Six Sigma, maar dan op maat gesneden voor Philips. Bij het ontwerpen van nieuwe producten streven we zelfs letterlijk naar Six Sigma: kwaliteitsafwijkingen mogen dan niet vaker voorkomen dan 3,4 keer op de miljoen. Waar nodig passen we echter ook Lean Manufacturing principes toe, bijvoorbeeld om voorraden terug te dringen.’

Als voorraden daardoor verschuiven naar een toeleverancier, dan hoeft dat geen probleem te zijn. ‘Zonodig betalen wij daaraan zelfs mee. Ons doel is namelijk hoger: Een zo laag mogelijke cost-to-serve, berekend over de hele keten.’

Monster
Die lage cost-to-serve moet wel gepaard gaan met voldoende flexibiliteit. ‘Het managen van de toeleverketen kun je vergelijken met het rijden van 200 km per uur, bij slechts 10 meter zicht. De grote uitdaging is daarbij: kun je snel genoeg reageren als er onverwacht een monster opduikt, bijvoorbeeld in de vorm van een super-order.’

Philips stuurt mensen met een Black Belt-niveau in MEDIC naar haar toeleveranciers om daar productieprocessen te helpen verbeteren.
‘Eén van onze toeleveranciers is spuitgietbedrijf De Wit. Zij maken canisters, dat zijn de omhulsels voor de TL-starters. Een kritische kwaliteitsparameter blijkt de fractie metaaldeeltjes in de grondstof, die bestaat uit gerecycleerde kunststoffen. Bevat de kunststof te veel metalen, dan levert het productieproces canisters op die niet goed dicht zijn. Die keuren wij af, omdat ze een veiligheidsrisico opleveren. Om de productafkeur terug te dringen, hebben we uiteindelijk zelfs bij de grondstofleverancier processen helpen verbeteren.’

Dat kan natuurlijk ook ten goede komen van concurrenten van Philips. ‘Helemaal voorkómen kun je dat niet. Bij nieuwe producten maken we de afspraak dat die bijvoorbeeld twee jaar exclusief voor ons worden gemaakt. In andere gevallen worden onze inspanningen beloond met een lagere inkooprijs. De samenwerking is echter vooral een kwestie van goodwill.’

Maar liefst 40 miljoen TL-starters die jaarlijks op de markt komen dragen de naam Philips, maar het gaat regelmatig om namaak.
‘Samen met onze toeleveranciers brengen we in kaart wat we daartegen kunnen doen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het aanbrengen van een UV-gevoelige verf, ter identificatie. Als de pakkans toeneemt wordt het vanzelf minder interessant om aan namaak te beginnen. In Saoedi-Arabië is onze afzet inmiddels verdubbeld, omdat het vertrouwen van de klant daar is toegenomen.’

SCEM
Zoals reeds eerder vermeld staat de M uit de MEDIC-cyclus voor meten. Tijdens de distributie wordt dit onderdeel sinds kort ondersteund met een Supply Chain Event Management (SCEM) Systeem, zie ook het kader over SCM-software

Allemeersch: ‘In het Verre Oosten verloopt onze distributie via een centraal DC in Singapore, gevolgd door regionale DC’s in onder meer China en de Filippijnen. Dankzij het SCEM kunnen we onze producten in de distributiepijplijn volgen, tot aan de groothandels toe. Ook zien we direct wat welke klant bestelt. Om nog even terug te komen op die onverwachte monsterorder: die zien we daardoor veel eerder opdoemen in de mist.’

Het SCEM-systeem geeft bovendien alerts bij bijzonderheden. ‘Denk bijvoorbeeld aan het achterwege blijven van bestellingen. De afdeling verkoop kan de betreffende klant dan benaderen.’

Productie in One Piece Flow, bij Nefit in Buinen. De tussenvoorraden zijn hier met een kwart gereduceerd

Nefit: Kanban
De tweede case in dit artikel is Nefit. Ook deze producent van CV-ketels werkt met alerts, maar dan in de vorm van Kanban-berichten. Via deze signalen wordt stroomopwaarts de volgende boodschap doorgeven: “ik heb een bepaalde hoeveelheid materiaal verbruikt, zendt me nieuw”. 

‘Uiteindelijk willen wij de hele supply chain zo gaan aansturen. Een pull-concept dus: Van de klant tot aan assemblage bij ons, en vanaf daar tot aan onze toeleveranciers’, aldus Koos van der Rijst. Hij is logistiek manager bij Nefit in het Drentse Buinen.

Kanban sluit prima aan bij het streven naar Lean: productie en distributie met zo min mogelijk tijd- en materiaalverspilling.
‘In 1999 vroeg ons moederbedrijf, toen Buderus nu Bosch, om onze productie te verdubbelen. Dat moest echter wel op hetzelfde vloeroppervlak gebeuren. Toen ontkwamen we niet meer aan de invoering van Lean.’

Vóór die tijd werd in grote series geproduceerd, en waren er zeven productielijnen. Nu is er nog maar één productiestraat. Daarlangs bewegen zich de te assembleren verwarmingsketels, in een One Piece Flow.

‘De voorraden materialen zijn tot een kwart teruggebracht. Bovendien ligt alles nu langs de productielijn, in standaard klapkratjes. Is zo’n kratje leeg, dan wordt er een Kanban-signaal verstuurd naar het Distributiecentrum, dat we in Heeg hebben opgezet. De beheerder daarvan, logistiek dienstverlener Veenstra, zorgt er vervolgens voor dat binnen drie uur een nieuw kratje wordt gebracht.’

Opgeschoven
Op het eerste gezicht lijken de fabrieksvoorraden te zijn verplaatst naar het DC. ‘Dat denkt iedereen, maar dat klopt niet',  reageert Van der Rijst. 'De materialen die nu in Heeg liggen, lagen vroeger bij onze toeleveranciers. Zij hebben hun artikelen opgeschoven, de keten in.  Onze toeleveranciers zitten in heel West-Europa, Azië en Amerika. Doordat het DC voor hen als buffer of hub fungeert hoeven ze thuis minder veiligheidsvoorraden aan te houden. Bovendien kunnen ze nu efficiënter bevoorraden, bijvoorbeeld één keer per week, maar dan wel met een volle vrachtwagen.’

Het gaat in het DC om een Vendor Managed Inventory. De toeleveranciers moeten er zelf voor zorgen dat hun voorraden altijd toereikend zijn voor tenminste twee weken productie. ‘Pas als we materialen afroepen zijn die van ons.’

De klapkratjes gaan later weer terug naar de toeleveranciers. ‘We moesten hen wel overreden om hun producten daarin te gaan verpakken. Dat was echter cruciaal, want die klapkratjes kunnen we zo langs onze productielijn plaatsen.’

Winst
Het profijt van de logistieke hub zit hem niet zo zeer in de voorraadverlaging. Ook de kosten van de bevoorrading zijn niet gedaald. 'De grootste winst zit hem in het feit, dat we de te assembleren materialen nu precies op de juiste tijd en plaats beschikbaar hebben. Daardoor kunnen we veel efficiënter en flexibeler produceren. Vroeger liep hier nog een speurder rond, die fulltime zocht naar zoekgeraakte materialen. Dat is nu verleden tijd. Ook hebben we nu veel meer rust. Vroeger belden we soms wel tien keer op een dag naar een toeleverancier in Italië.’

In het DC zijn de voorraden bovendien veel beter beheersbaar. ‘Laat je in de fabriek een bakje onderdelen uit je handen vallen, dan gaat die voorraad verloren. In de huidige opzet maakt dat echter niet uit: In Heeg ligt immers altijd voldoende voorraad, onafhankelijk van de gebeurtenissen op de werkvloer.’ 

Op dit moment loopt er een pilot met één van de klanten van Nefit, een groothandel. Het doel is om de Kanban-gestuurde ‘vraagketen’ naar hen uit te rollen. ‘Om pieken in de vraag te voorkomen, zouden we het liefst van hen een Kanban-signaal krijgen, zodra er iets is verkocht. Ook voor de betreffende groothandel biedt dit voordelen, want zij kunnen dan met minder voorraad toe.’

Productie-in-lijn bij DAF. De fabriek in Eindhoven maakt onderdeel uit van een groter productienetwerk, met minimale tussenvoorraden

DAF: Lean netwerk
Fabrieken die elkaar toeleveren binnen één concern kunnen de flow perfect op elkaar afstemmen, als betrof het één groot ecosysteem. De fabrieken van DAF trucks in Eindhoven en het Belgische Westelo vormen een voorbeeld van zo’n Lean productienetwerk, met maar heel weinig tussenvoorraden.

Tonny Pauwels is kwaliteitsmanager in de assenfabriek in Westelo: ‘DAF Trucks produceert alleen op order. De sequence van de assemblagelijn in Eindhoven dicteert de volgorde waarin wij de bijbehorende assen moeten aanleveren. We leveren direct aan de productielijn, just-in-time. De assen liggen daartoe zelfs op assemblagevolgorde in de vrachtwagen. Alle andere toeleverende fabrieken werken net zo.’

Pauwels noemt dit zelf overigens geen Lean Manufacturing, maar spreekt van het Paccar Productie Systeem. ‘Het systeem is opgezet naar analogie van het Toyota Productie Systeem. Van de Japanners hebben we de aandacht voor de mens overgenomen. We willen dat onze werknemers steeds competenter worden, dat ze zelf verspillingen leren zien.’

Ook de inzet van Continue Verbeterteams, aangevuld met Tijdelijke Verbeterteams, komt overeen met de aanpak bij Toyota. ‘Die teams zijn allemaal eigenaar van een bepaald proces en proberen dat dan te verbeteren. Het kan daarbij bijvoorbeeld gaan om het verhogen van de Overall Equipment Effectiveness. Ook Six Sigma wordt regelmatig toegepast. Dat is vooral nuttig bij productieprocessen met nauwe toleranties, zoals het verspanen van assen.’

De lessen van collaborative planning bij NXP semiconductors

In 2004 startte NXP, voorheen Philips Semiconductors, met collaborative planning. De opzet was als volgt: (1) Een softwarepakket stelt voor alle schakels in de toeleverketen een productieplan voor (2) De zakenpartners overleggen hierover in een virtuele meeting.
Helaas bleek deze aanpak te bewerkelijk. Bedrijven willen namelijk van geval tot geval kunnen beslissen of ze een tijdje suboptimaal kunnen en willen produceren, ten behoeve van de situatie in de toeleverketen. Het gevolg: eindeloze debatten!
Ondanks deze teleurstelling gelooft NXP semiconductors nog steeds heilig in planningsoverleg, maar dan wel in een veel flexibelere vorm. Het accent ligt nu vooral op het doorgeven van informatie, niet op het ketenbreed berekenen van een productieplan.

Nog maar enkele jaren terug was collaborative planning dé heilige graal: Het idee daarbij is dat ketenbreed een planning wordt berekend, die overall de laagste (voorraad)kosten oplevert.  

Philips Semiconductors, dat inmiddels NXP semiconductors heet, was één van de weinige bedrijven die het daadwerkelijk uitprobeerde. Het voornaamste doel: het zogenaamde opslingereffect tegengaan in de toeleverketen van computerchips.  Het opslingereffect houdt in dat fluctuaties in de vraag worden uitvergroot bij het ‘stroomopwaarts’ doorgeven van de orders. Het gevolg: onnodig grote veiligheidsvoorraden aan het begin van de toeleverketen.

NXP semiconductors produceert chips voor diverse toepassingen, maar liefst de helft van alle televisies bevat zo’n microprocessor! 

Planningsalgoritmes
Rond de eeuwwisseling ontstond binnen NXP Semiconductors het idee om het opslingereffect tegen te gaan door ketenbreed te gaan plannen. Software van bekende advanced planning leveranciers zoals i2, SAP APO en Manugistics (inmiddels onderdeel van JDA) ondersteunde die wens niet, herinnert Peter Luijbregts zich.
Luijbregts is director global supply chain improvements bij NXP semiconductors, destijds nog onderdeel van Philips. ‘De planningsalgoritmes die wij in 2004 gingen gebruiken zijn ontwikkeld door de onderzoeksgroep van professor Ton de Kok aan de TUE’, vervolgt hij. ‘De software is gebouwd door CQM, ook toen al een verzelfstandigd Philips onderdeel.’
Het planningspakket genaamd Copla (collaborative planning) werd als volgt ingezet: ‘Elke donderdag leverden alle bedrijven uit de toeleverketen gegevens aan over de aanwezige voorraden en de hoeveelheid onderhanden werk. Die informatie werd vervolgens door een planner ingevoerd in Copla. De software berekende vervolgens een productieschema voor elke schakel.’

Virtuele vergadering
De volgende dag werden die resultaten besproken in een virtuele vergadering. Op verzoek kon de planning worden aangepast.Dat laatste bleek dé bottleneck waardoor de ketenbrede planning  - na een aanvankelijk veelbelovende start  - uiteindelijk toch niet goed werkte. ‘Eigenlijk kun je beter stellen: de benodigde inspanningen bleken groter dan de opbrengsten, je kreeg namelijk eindeloze debatten’, stelt Luijbregts.

De optimale planning als dictaat opleggen – discussie gesloten - was geen optie. ‘Relaties met toeleveranciers kun je namelijk niet hard in software vastleggen. Ieder voor zich moet steeds de afweging kunnen maken: Ben ik eventueel bereid om een tijdje suboptimaal te produceren, ten gunste van het totaalresultaat? Collaborative planning is een kwestie van geven en nemen.  Menselijk overleg is dus altijd noodzakelijk.’
In het geval van Philips Semiconductors namen maar liefst zeven á acht partijen aan het overleg deel. De vergelijking met het maken van een regeerakkoord door zeven partijen dringt zich op. ‘Klopt, het was te veel van het goede, bovendien werden partijen ook wel eens vervangen door andere.’

Manual workload
Aan de techniek lag het niet. ‘De planningsresultaten van Copla kwamen opmerkelijk goed overeen met de intuïtie van de betrokken planners. Wel was er sprake van een behoorlijke manual workload bij het doorgeven van voorraadstanden en dergelijke. Het bleek namelijk niet altijd mogelijk om de data-acquisitie te automatiseren. Ook dat ging op een gegeven moment wringen.’

Kortom, een multi-company planning bleek te ambitieus. In 2006 stierf het project een stille dood. Niet aan beginnen dus, zo’n ketenbrede planning?  ‘Jawel, maar alleen als één bedrijf alle ketenschakels in handen heeft. Bij de productie van onze chips verkeren wij voor een deel van de supply chain in die situatie, de chips passeren namelijk wel vijf van onze eigen productielocaties. Om de bedrijfsinterne productieketen te optimaliseren gebruiken wij software van i2. Feitelijk gaat het om Material Requirements Planning zoals een ERP-pakket dat doet, maar dan voor meerdere fabrieken tegelijk.’ 

Transparantie
Ook voor het deel van de keten dat wordt ingevuld door zakenpartners blijft planningsoverleg zeker zinvol, benadrukt Luijbregts.  ‘Maar dan niet met alle partijen tegelijk aan tafel, maar twee aan twee.  Dat doen we overigens alleen als er sprake is van een langdurige, én wederzijdse, én kritische afhankelijkheid. Er is namelijk veel vertrouwen nodig om planningsinformatie te delen.’

Het theoretisch optimale model gebruikt activity based costing. ‘Dan weet de partij waarmee je samenwerkt echter precies op welke gebieden jij winst maakt, en waar eventueel nog wel wat te knijpen valt. Zo ver willen zakenpartners meestal niet gaan.’
Ook één-op-één relaties houden niet eeuwig stand. ‘De standaard planningssoftware is daarom nog steeds te duur en te inflexibel om die wisselende contacten te ondersteunen. Bovendien gaan de planningsmodellen ten onrechte uit van een volledige modeleerbaarheid van de relaties.’

NXP semiconductors investeert daarom voorlopig niet in software voor ketenbrede aansturing. ‘We leggen nu vooral het accent op transparantie in de keten. Hiertoe wordt de informatie-uitwisseling verbeterd en versneld. Denk bijvoorbeeld aan het elektronisch doorgeven van vraagvoorspellingen, of aan het toepassen van Vendor Managed Inventory.  Daarnaast blijft ook menselijk contact cruciaal. Soms is het daarbij al voldoende als een planner telefonisch in contact komt met die van de tegenpartij.’

Welke rol is er voor SCM-software?
Software voor Supply Chain Management (SCM) had zo’n vijf jaar geleden nog een ketenbrede aansturing tot doel. De heilige graal toen: het berekenen van de laagste kosten voor een toeleverketen als geheel. De laatste jaren is echter duidelijk geworden dat dit doel te ambitieus was. Liever een stapsgewijze invoering dan een big bang die uitéénspat.

Rond de eeuwwisseling gonsde het van het nieuws over ambitieuze SCM-projecten. Soms ging dat goed. Dell gebruikt bijvoorbeeld al jaren software van i2. Diverse andere bedrijven vertilden zich echter aan miljoenen verslindende implementaties van onder meer Manugistics, i2 en SAP APO. Bekende big bang disasters zijn die van Nike, en in beperktere mate ASML.

De doelstellingen van de eerste generatie SCM-software waren vaak te ambitieus, het ontbrak aan branche-specifieke functionaliteit, de systemen functioneerden te veel als big brother, en waren bovendien te complex.  Maar hoe moet het dan wel? Drie tips, om negatieve ervaringen te voorkomen.

Tip 1: Implementeer stapsgewijs
‘Een collaboratief planningsmodel toegepast op een chaos, leidt alleen maar tot een nog grotere puinhoop’, aldus Ad Vos, SCM-consultant bij de Optimum Group. ‘Breng daarom eerst intern de zaken op orde en bedenk hoe het eindplaatje eruit moet komen te zien. Zet vervolgens kleine stapjes om daar te komen.’

Tip 2: Kies flexibele software
‘Vermijd big bang implementaties, en zorg dat je flexibel blijft’, aldus Luc Bongaerts, account manager bij i2 Technologies. ‘Je kunt dan het systeem geleidelijk uitbouwen. Bovendien laat een flexibel systeem toe dat je kunt kiezen hoe je wilt samenwerken met business partners: collaborative, via Vendor Managed Inventory of bijvoorbeeld via Kanban. Ik adviseer om je bedrijfsprocessen daartoe te segmenteren. Daarmee bedoel ik dat je categorieën definieert, waarbij een bepaalde planningsstrategie past.’
Volgens Bongaerts is het vooral belangrijk dat bottlenecks ketenbreed zichtbaar worden. ‘Een centrale planning is dan niet meer nodig, en wellicht zelfs niet wenselijk. Tegen de tijd dat je zo’n systeem hebt opgezet, is de marktsituatie namelijk al weer veranderd. Het is tegenwoordig veel belangrijker dat de planningssoftware agile is, lenig en wendbaar dus. Onze SCM-oplossing hebben we daarom omgevormd naar een Service Oriented Architecture.’

Tip 3: Houd het simpel
 ‘Volgens mij wegen de baten van SCM alleen op tegen de lasten in sommige één-op-één-relaties’, aldus Peter Luijbregts, director global supply chain improvements bij NXP. ‘Bij NXP investeren we daarom voorlopig niet in software voor ketenbrede aansturing. We vinden het voldoende als onze planner in contact komt met die van de tegenpartij, zodat ze hun behoeften op elkaar kunnen afstemmen. Dat kan gewoon per telefoon.’
Ook René Barendrecht, consultant bij Berenschot, pleit voor eenvoud. ‘Een goed voorbeeld vind ik Hollander, zij verzorgen voor Plus Supermarkten de supply chain van verse groenten en fruit, maar zetten daarbij geen ingewikkelde planningstools in. Alle aandacht kan daardoor uitgaan naar het gecontroleerd opleveren van de interfaces naar de winkels en de toeleveranciers.’
Roy Lenders is consultant bij Cap Gemini. Hij benadrukt, dat vaak meer bereikt kan worden met het doorgeven van de actuele situatie, dan met collaboratief plannen. ‘Wij noemen dat een adaptive supply chain. Het accent ligt dan op het in realtime delen van gegevens, bijvoorbeeld door gebruik te maken van RFID.’
‘Alleen al in het elkaar op de hoogte brengen zit 80% van de winst’, vindt ook Bongaerts. Grote spelers in de markt zijn echter vaak huiverig om gegevens met elkaar te delen. ‘In dat geval kan het handig zijn om een derde en onafhankelijke partij de afstemming te laten verzorgen’, aldus Vos. ‘Die tactiek hebben we met succes toegepast in Rusland, ter ondersteuning van de gegevensuitwisseling tussen het olie- en gasbedrijf TNKBP en haar distributeurs.’