Hieronder vindt u de belangrijkste artikelen die in 2008 op procesverbeteren.nl zijn verschenen
[’06-’07] [’09] [’10] [’11] [’12] [’13] [’14] [’15] [’16] [’17] [’18] [’19] [’20] [’21] [’22] [’23]
Zie ook onze agenda voor congressen, symposia en opleidingen, en meldt u aan voor onze gratis nieuwsbrief als u op de hoogte wilt blijven van nieuws en nieuwe artikelen!
TOC: Goldratt over economische crisis
Dr Eliyahu Goldratt, grondlegger van de theory of constraints, wijst erop dat de economische crisis aantoont dat bedrijven er niet in zijn geslaagd om zich te ‘immuniseren’ tegen dramatische veranderingen.
De overheersende (paniek)reactie: kostenbesparingen, uitgaven bevriezen, personeel ontslaan.Kostenreductie werkt echter maar tijdelijk.
Het ideaal van “groei én stabiliteit” – een ever flourishing company – raakt bovendien steeds verder uit beeld!
> lees verder
TOC: Automotive toeleveraar pakt markt-constraint aan
Automotive toeleveranciers worden stevig getroffen door de economische recessie.
Toen het indiase bedrijf Fleetguard Filters in 2006 met hun TOC-programma begon speelde dat nog niet. Toch lijken zij een slimme manier te hebben gevonden om minder gevoelig te worden voor fluctuaties in de vraag, door zich meer te richten op de onderdelenmarkt !
> lees verder
11 december 2008:
World Class: De lat moet hoger !
^
Bedrijven die outsourcing combineren met een efficiënt relatiebeheer,
kunnen vlug reageren om hun omgeving
Zo wordt je organisatie slank, perfect en geolied!
Volgens Marcel Creemers is dat echter niet genoeg: Je moet volgens hem ook vlug worden. Alleen dan kun je namelijk snel inspelen op veranderingen in de markt, zoals de huidige recessie.
Hoe wordt je vlug? Via outsourcing in combinatie met een hoge transactiviteit. Daarmee wordt bedoeld dat een bedrijf efficiënt is in het aangaan, onderhouden en verbreken van relaties. Lees: De onderneming kan gemakkelijk van business-partners wisselen, en de kosten van het relatiebeheer blijven binnen de perken.
Wij lazen het boek van Marcel Creemers:
De lat moet hoger, hoe bedrijven licht, vlug en precies worden
> lees onze bespreking & recensie !
World Class: Friesland Foods wint competitie
^ Het winnende team
Aan de verbetercompetitie van Blom Consultancy namen dit jaar 25 teams deel, waarvan 12 zónder hun directe betrokkenheid. De top twee:
1: Friesland Foods
2:: Lutèce (champignon verwerking)
1 december 2008:
Data-acquisitie voor verbetering
^ Cases: Delicia, Nutricia...
Welke verbetermethode je ook inzet, Lean manufacturing, TPM, Six Sigma, QRM of de TOC: Steeds is er sprake van het stapsgewijs doorvoeren van verbeteringen volgens een cyclus van Definiëren (wat is van waarde voor de klant), Meten (wat kan er beter en hoe) en Borgen (leg de verandering vast)
Onze nieuwe site-sectie data-acquisitie voor verbetering (knop "Data-acq" in het hoofdmenu) gaat specifiek in op de meetfase. Hoe kom je aan de juiste gegevens? Handmatig of geautomatiseerd? Welke rol kan software spelen, zoals OEE-cockpits en Manufacturing Execution Systemen?
> lees verder
17 november 2008:
TPM: Nederlandse managers bezoeken Japanse fabrieken !
Jan de Busser van DAF Trucks bezocht automotive toeleverancier Yoshikawa. Zij hebben te maken met stijgende grondstofprijzen en toenemende eisen van hun afnemers. Een opvallend gestructureerde toepassing van TPM is daarom pure noodzaak om concurrerend te blijven, waarbij het altijd nóg beter kan. ‘Wring de droge handdoek uit’, zo luidt niet voor niets één van de slogans! Intrigerend: Iedereen, van fabriekseigenaar tot operator, droeg dezelfde jas en pet!
Mathijs Brantjes en Pauwel van Nieuwenhove van Vrumona bezichtigden een fabriek van drankenfabrikant Suntory. Wat hier opviel was het succes van TPM in een greenfield situatie. In de nieuwe en vérgaand geautomatiseerde fabriek werd deze methode vanaf de start ingezet.
Tan Hoo Hin en Ang Kah Lim van National Semiconductor gingen, samen met Gustavo Tanielo van ThyssenKrupp, langs bij Hitachi Metals. Hier sprong de zeer uitgebreide trainingsruimte in het oog, die de kennisoverdracht rond TPM versnelt.
Menno Bol en Hans Pohl van Aviko brachten een bezoek aan J-Oil Mills. Het al 20 jaar bestaande TPM-programma ondergaat daar een revival onder het motto: Change (Creative, Challenge, Clear, Coöperative) & Strong (Strategy, Speed, Simple). Typerend: Grondige probleem-analyses, maar eenvoudige en pragmatische oplossingen !
> Verslag bezoek Yoshikawa
> Verslag bezoek Suntory
> Verslag bezoek Hitachi Metals
> Verslag bezoek J-Oil Mills
> Informatie Japan Study Tour
TPM: Procesverbetering bij Heineken
"Serving the planet, continuously better"
^TPM standaardiseert en verbetert werkprocessen in de brouwerijen
Total Productive Maintenance (TPM) vormt bij Heineken de basis voor élke actie tot procesverbetering.
Niet alleen concernbreed, maar ook binnen de toeleverketen. Dus van brouwen tot verpakken, én van distributie tot factureren !
De kracht van TPM ligt in de sterke betrokkenheid van iedereen, en in het feit dat het verbeterproces nooit ophoudt.
Multi-disciplinaire verbeterteams pakken zaken die aansluiten bij de bedrijfsmissie met voorrang aan. Om dit mogelijk te maken is er een directe relatie tussen de Key Performance Indicatoren op business- en op werkvloerniveau.
> lees verder
20 oktober 2008:
QRM: Bosch Scharnieren zeer tevreden na één jaar Quick Response Manufacturing
^ Zijn er veel relatief kleine orders, dan worden extra Polca-kaarten
in de roulatie gebracht!
Precies één jaar geleden startte het metaalverwerkende bedrijf Bosch Scharnieren met de Kanban-variant Polca en Quick Response Manufacturing (QRM).
Doel was de werklastverdeling te verbeteren en de doorlooptijd te verkorten.
Dat is prima gelukt, bericht directeur Godfried Kaanen in zijn weblog!
>lees verder
>meer over Quick Response Manufacturing
Lean: Ziekenhuis VS reduceert doorlooptijd bestralingstherapie met 600%
^ Deel van de Value Stream Map voor radiotherapie
Het University of Michigan Health System (UMHS) omvat een ziekenhuis met 817 bedden. De afdeling bestralingstherapie daarvan heeft opmerkelijke resultaten geboekt door het toepassen van Lean principes, meldt het Lean Enterprise Institute.
Patiënten waarbij uitzaaiingen van kanker in de botten of hersenen worden gevonden, krijgen nu dezelfde dag een bestralings-behandeling.
Vroeger was dat wel anders !
Het behandelproces omvat ruwweg de stappen (1) diagnose, (2) simulatie - hierbij wordt bepaald waar de bestraling exact moet plaatsvinden en of de patiënt daartoe moet worden geïmmobiliseerd, en (3) de definitieve behandeling.
Met behulp van Value Stream Mapping werd vastgesteld dat de doorlooptijd zeven dagen was, terwijl het theoretisch in 4,8 uur zou moeten kunnen. Kortom, het percentage van de tijd waarin waarde werd toegevoegd bedroeg slechts 3% !
Eén van de oorzaken daarvan was vertraging door het herstellen van fouten, zoals onvolledig ingevulde overdrachts-formulieren. Slechts 0,2 % van de behandelingen verliep zonder enige vorm van rework.
Een multidisciplinair team ging aan de slag om de verspillende activiteiten uit het proces te halen.
In medisch opzicht is er weinig veranderd, maar alle activiteiten rondom de feitelijke behandeling zijn in grote mate gestandaardiseerd. Zo zijn er invulformulieren ontworpen, die er voor zorgen dat de informatieoverdracht in één keer goed is.
Een andere slimme verandering is dat één radioloog de patiënt voorbereidt op de behandeling, terwijl een ander de apparatuur alvast in gereedheid brengt.
Het gevolg is dat patiënten nu in de regel behandeld en wel voor 18.00 uur naar huis kunnen. Dat is niet alleen minder belastend voor hen, ook geeft dit het beste resultaat en een betere pijnbestrijding.
Sommige artsen en verpleegkundigen van het UMHS stonden aanvankelijk kritisch tegenover het Lean-traject. Dat veranderde echter toen de resultaten zichtbaar werden. Moest er vroeger vaak tot 21.00 uur worden doorgewerkt om vertragingen in te lopen, nu hoeft dat niet meer.
Saillant detail: Medewerkers van General Motors hebben meegeholpen om Lean in te voeren. De uitrol is overigens nog niet lang niet klaar. Het motto van álle werknemers moet volgens ziekenhuisdirecteur Doug Strong worden: “I know how to solve most problems myself, and I know how to get help when i need it !”
> Zie ook: Lean Six Sigma in het UMCG
Lean: Het (on)nut van Lego Games !
^ Kun je met Lego bijvoorbeeld klant-specifieke assemblage oefenen ?
Cases: VDA-groep, Weir Minerals, CHEP, JéWéRET & Friesland Foods.
Er bestaan heel veel logistieke (keten)spelletjes, waarbij de ‘producten’ variëren van papieren vliegtuigjes tot op klantorder geassembleerde legoblokjes. Doel is bijvoorbeeld het aanleren van Value Stream Mapping, waarbij gekleurde linten onnodige productbewegingen weergeven. Ook wordt soms geoefend met materiaalbeheersingsystemen zoals Kanban, Conwip of Polca. Tenslotte bestaan er ook supply chain simulaties zoals het Bierspel.
De spelletjes worden meestal bedrijfsintern gespeeld, onder begeleiding van een consultant.
Lang leve de lol natuurlijk, maar wat levert het eigenlijk op? Drie dingen: bewustwording, proces-georiënteerd redeneren, en teambuilding.
> lees verder
Lean Manufacturing van start bij Verzinkerij Kampen
^ Verzinkerij Kampen
Verzinkerij Kampen is gestart met Lean Management. Dit meldt algemeen directeur Michiel van Ewijk in Ondernemersmagazine A28.
Begonnen is met het structureren van de werkplekken conform 5S. Daarnaast wordt ook al naar supply chain processen gekeken, door het verzinken beter af te stemmen op een volgende productiestap: Het poedercoaten in Hoogeveen.
World Class: Food productie van wereldklasse!
^ Cases: Zeelandia, Nutricia en Friesland Foods
Het doel van élk bedrijf is hetzelfde: zo efficiënt mogelijk producten maken, waar de klant om vraagt. Daartoe moeten zowel de productiviteit, de logistieke efficiëntie als de kwaliteit omhoog. Daarbij passen respectievelijk Total Productive Maintenance, Lean manufacturing en Six Sigma.
Het is dus eigenlijk niet meer dan logisch om deze populaire verbetermethoden te combineren in één World Class aanpak!
Toch beginnen food-bedrijven vaak alleen met TPM. Op die manier raakt de werkvloer het snelst bij het verbeterproces betrokken.
> lees verder
18 augustus 2008:
Change Management: Start nieuwe sectie op deze site!
Change: Het geheim van een succesvolle omslag naar een ‘verbetercultuur':
Stapsgewijze verbetermethoden zoals Lean Manufacturing, TPM en Six Sigma delen het streven naar empowerment: Multi-disciplinaire teams moeten zélf de effectiviteit en efficiency van ‘hun’ bedrijfsproces gaan vergroten.
Hoe maak je je mensen daar enthousiast voor? En hoe zoek je daarbij de balans tussen coachend leidinggeven en het afdwingen van resultaten? Zeelandia, Neopost en Friesland Foods vertellen over hun ervaringen. Daarnaast: een lijst met 14 tips!
> lees verder
18 augustus 2008:
Start nieuwe weblog: Nederlandse hoogleraren over verandermanagement.
Geconfronteerd met hyperconcurrentie voeren bedrijven het ene na het andere veranderproject door, maar zonder effect! Integendeel: door te veel focus op efficiency en te weinig op innovatie worden bedrijven steeds minder wendbaar. Er is echter hoop: je kunt als bedrijf ook veranderen in de goede richting, waarbij je weer jong en flexibel wordt. Hoe doe je dat?
Prof Dr Jaap Boonstra, o.a. hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam, geeft de aftrap: In zijn weblog-bijdrage stelt hij vast dat Nederland in de jaren tachtig nog vooropliep met experimenten met zelfsturende teams, o.a. binnen Philips, Fokker en Aegon.
Helaas zijn wij onze leidende rol kwijtgeraakt, als het gaat om het ontwerpen van flexibele en innovatieve organisaties. Fokker is allang opgegeten, Stork wordt opgesplitst en uitgemolken, ABN Amro is opgeknipt en verkocht, de elektriciteitsbedrijven staan in de verkoop. Hoe het tij te keren?
> lees verder
04 augustus 2008:
Quick Response Manufacturing wint aan populariteit !
Bij Quick Response Manufacturing (QRM) draait alles om het boeken van tijdwinst in het traject van bestellen tot afleveren bij de klant. Dat levert vanzelfsprekend korte levertijden op. Minder voor de hand ligt dat tegelijkertijd de productiekosten dalen. Het argument daarvoor: minder verborgen kosten.
QRM invoeren vergt een proces-georiënteerde (afdelingsoverschrijdende) manier van denken: Hogere kosten op de werkvloer moeten soms voor lief worden genomen, omdat daar grote voordelen elders in het bedrijf tegenover staan.
Tien jaar na de introductie lijken QRM, en de bijbehorende Kanban-variant POLCA, alsnog aan te slaan in Nederland.
Cases bij Interfocos en BOSCH Scharnieren bewijzen dit !
> lees verder
07 juli 2008:
Lean Six Sigma: stap voor stap (boekrecensie)
Het nieuwe boek van Prof. Dr Ronald Does, Dr Henk de Koning en Dr Jeroen de Mast (zie foto hieronder) heet Lean Six Sigma, stap-voor-stap.
In het boek is Six Sigma leidend. De toepassing van Lean blijft hoofdzakelijk beperkt tot Value Stream Mapping (VSM).
Op deze manier komt u een heel eind, als uw bedrijf bijvoorbeeld een bank of ziekenhuis is. De voorbeelden in het boek sluiten ook prima op die situatie aan.
Werkt u echter in de industrie, dan zult u zich ook in andere Lean-tools zoals flow manufacturing, empowerment en pull-production moeten verdiepen. Bovendien ontkomt u dan niet aan andere verbetermethodes zoals de Theory of Constraints (TOC), Total Productive Maintenance (TPM) en Quick Response Manufacturing (QRM). Niettemin is het boek interessant voor elke organisatie waarbinnen kwaliteit een issue is (en wanneer is dat eigenlijk niet het geval!)
> lees onze recensie
(inclusief een reactie door de auteurs)
01 juli 2008:
Lean manufacturing: MKB Noord-Nederland leert van exemplars
^ Nissan Sunderland is voor de
regio NO-Engeland een exemplar
voor Lean Manufacturing
Riezebos: ‘Vaak wordt eerder gedacht aan de aanschaf van een nieuwe machine, dan aan het wijzigen van de lay-out op de werkvloer.’
Volgens Riezebos zijn daar twee redenen voor. ‘Ten eerste moeten concepten zoals Lean op maat gesneden worden, om ze vlot en met beperkte middelen in te kunnen voeren. Ten tweede produceert het MKB vaak in kleine series en op klantorder, wat toepassing van Lean er niet gemakkelijker op maakt.’
Kortom, er is behoefte aan een op maat gesneden Lean Change Management methode voor het MKB !
Die methode zal worden ontwikkeld tijdens het European Regions for Innovative Productivity project (ERIP). Het gaat om een Europees project ter omvang van 3 miljoen euro. Het project wordt voor 50% gesubsidieerd door de EU.
De rest wordt opgebracht door regionale partners in Duitsland, België, Noorwegen en Zweden.
Voor Nederland nemen de RUG en de NOM deel.
Voortrekker van ERIP is ONE NorthEast, een organisatie ten behoeve van regionale ontwikkeling vergelijkbaar met de NOM. ‘Zij hebben in Noord-Oost Engeland al met succes een soortgelijk project uitgevoerd. Hierbij stelde Nissan Sunderland als exemplar hun Lean-kennis ter beschikking van toe-leveranciers.’
Welke bedrijven als exemplar zullen gaan fungeren in Noord-Nederland, is nog niet bekend. Procesverbeteren.nl heeft wel een paar suggesties: Scania, Philips, Sara Lee en Friesland Foods.
‘Deelname van MKB-bedrijven loopt via de NOM. Vermoedelijk zullen zij daartoe in januari een oproep doen. Of er een eigen bijdrage wordt gevraagd is nog niet bekend. Vermoedelijk wel, want dat is een drijfveer om ook zélf een inspanning te leveren.’
27 juni 2008:
(Lean) Six Sigma wint aan populariteit in Nederlandse ziekenhuizen !
Kwaliteit is letterlijk van levensbelang in ziekenhuizen. Gezien de toenemende marktwerking komt daar nog een financieel belang bij.
^ black belt Jeanet Wijma &
green belt Ciska Davelaar (UMCG)
Het is daarom geen wonder dat het kwaliteits management programma Six Sigma, soms aangevuld met Lean, de meest populaire verbetermethode is.
In de regel leidt dit tot miljoenenbesparingen, maar het Six Sigma programma kent ook kwetsbaarheden. Het Rode Kruis Ziekenhuis in Beverwijk - succescase van het eerste uur - is er inmiddels al weer mee gestopt.
> lees verder
> zie ook: Lean Six Sigma in het UMCG
> zie ook: Sectie Lean
> zie ook: Sectie Six Sigma
24 juni 2008:
Lean Six Sigma: Kun je bewijzen dat dit wérkt?
Écht wetenschappelijk is Lean Six Sigma niet. Het is eigenlijk meer een ambacht, dat zich in de loop van vele jaren heeft ontwikkeld.
> lees verder
19 juni 2008:
Lean Manufacturing:
Flowmeter-fabrikant Bronkhorst High-Tech produceert in flow !
^ Flow-productie in de cleanroom
(met Kanban-bakken linksvoor)
Bronkhorst High-Tech te Ruurlo ontwerpt en assembleert flowmeters, doorgaans in kleine series. Vanwege personeelsschaarste, (tijdelijk) ruimtegebrek en een toegenomen vraag wordt de productiewijze drastisch herzien.
Begonnen werd in de clean room, zo meldt het blad PT Industrieel Management.
Het assemblageproces bestaat daar nu uit acht stappen, die in flow worden uitgevoerd.
Zonodig ‘flexen’ de werknemers tussen de bewerkingen, waarbij de stappen aan het eind van de keten de hoogste prioriteit krijgen (pull production).
Materialen worden aangevoerd via een Kanban-systeem, de werknemers hoeven de clean-room dus ook niet meer in en uit !
10 juni 2008:
Lector SCM opent de aanval op Lean!
Lean manufacturing bedreigt de efficiency en de leverbetrouwbaarheid !
Dit stelt Dr Ir Rob Kwikkers, lector Supply Chain Management bij Fontys Hogescholen.
Volgens hem is een rücksichtloze focus op voorraadreductie & het creeëren van pull vaak niet goed. Het leidt dan alleen maar tot paniek op de werkvloer en slechtere prestaties.
Sterker nog, volgens Kwikkers "moet je alles wat geen grote afname-risico's heeft, alvast op voorraad produceren! "
Voorraden zijn vaak lang zo duur niet als onbenutte machine-capaciteit, en je maakt zo ruimte vrij om te reageren op kansen in de markt.
> lees verder
9 juni 2008:
RCM:
Zinkfabriek Nyrstar schakelt over op pro-actief onderhoud
In Budel-Dorplein staat Nederlands enige zinkfabriek.
Jac Valkenburg, hoofd reliability engineering, vertelt over de drastische veranderingen in het onderhoudsmanagement !
^ Naar 30% meer beschikbaarheid, dankzij ‘failure mode’ analyse
Het accent ligt daarbij op de uitvalssituaties die de bedrijfsdoelstellingen het meeste bedreigen. Onderhoudsconcepten worden daartoe geoptimaliseerd op basis van Failure Mode and Effect Analysis (FMEA). Dankzij deze pro-actieve onderhoudsaanpak stijgt naar verwachting de beschikbaarheid van bedrijfskritische apparatuur met 30%!
> lees verder
> zie ook: inleiding RCM & FMEA
2 juni 2008: Lean manufacturing als basis voor duurzame productie
Tapijtfabrikant InterfaceFlor in Scherpenzeel zet Lean manufacturing en TPM in om productie-processen te optimaliseren én duurzaam te maken. Dit blijkt uit een interview met senior vice president Ton van Keken, in het mei-nummer van PT Industrieel Management.
InterfaceFlor heeft het ambitieuze doel om in 2020 het milieu totaal niet meer te belasten, mission zero heet dit.
Het reduceren van verspillingen, onderdeel van Lean, blijkt daar opmerkelijk goed bij aan te sluiten!
De reductie van afval wordt doorgetrokken tot aan het leggen van het tapijt. Doordat de tapijttegels in willekeurige patronen kunnen worden gelegd ontstaan er minder snijverliezen. Het reduceren van verspilling is slechts één van de 7 actiepunten, daarnaast is er onder meer aandacht voor hergebruik. Hiertoe gaan de tapijten weer retour naar InterfaceFlor, niet hergebruiken is immers ook verspilling!
Bij het ontwerp van de tapijten dient de natuur als voorbeeld.
World Class : Bevlogen Onderhoud !
Cases: Fokker Services, KLM Engineering & Maintenance
Om vliegtuigonderhoud te optimaliseren worden diverse methoden ingezet, variërend van lean manufacturing tot six sigma, en van de theory of constraints tot reliability centered maintenance. Als er één bedrijfstak is waar beschikbaarheid van kapitaalintensieve machines een cruciale rol speelt, dan is het wel de luchtvaart! Wat kunnen andere bedrijfssectoren daarvan leren?
> lees verder
19 mei 2008:
QRM: BOSCH Scharnieren van start met Quick Response Office Cells !
Hierboven staat QRM-grondlegger Rajan Suri links naast Godfried Kaanen, directeur BOSCH Scharnieren. Volgens Suri worden klantspecifiek producerende bedrijven slagvaardiger, als niet alleen de werkvloer maar ook het kantoor in afdelingsoverschrijdende werkcellen worden ingedeeld. In het laatste geval heten dit Quick Response Office Cells of QROC's.
BOSCH Scharnieren was al de eerste in Nederland met de invoering van de Kanban-variant POLCA, maar zal nu ook de QROC's gaan implementeren, op 23 mei gaan ze van start!
> lees hierover in Godfried's weblog
19 mei 2008:
Lean Manufacturing: Assemblage in One Piece Flow !
case:
Vector Aandrijftechniek
Creatieve vernietiging leidt tot meerwaarde voor de klant
Voor de klanten van Vector Aandrijftechniek zijn snelle en betrouwbare levertijden belangrijk. Daarom schakelde het bedrijf over van batchgewijze productie, naar productie in een One Piece Flow. Hierbij ‘stromen’ de producten tijdens de assemblage van werkeiland naar werkeiland.
Om dit te realiseren moest de fabrieksvloer wel volledig op de schop !
Creatieve vernietiging, zo noemen ze dat bij Vector. De bestaande lay-out werd opgeofferd, om plaats te maken voor een efficiënter ingerichte werkvloer. Het resultaat mag er zijn: meerwaarde voor de klant, miljoenenbesparingen, en een 75% kleiner gebouw !
> lees verder
15 mei 2008:
FME gaat slimmer produceren stimuleren
Uit een internet-enquête door de FME, de ondernemersorganisatie voor de technologische industrie, blijkt dat hun leden steeds vaker kiezen voor het customer intimacy-model, en zich daarbij richten op niches in de (internationale) markt. High-mix low volume productie dus. De 272 respondenten zijn veelal MKB-bedrijven uit de metaalsector.
05 mei 2008:
Lean Manufacturing: Bij Scania stroomt de verf op het ritme van de vraag !
In het Lean Manufacturing netwerk van vrachtwagenproducent Scania stromen de materialen just-in-time van fabriek naar fabriek !
De vorig jaar geopende lakstraat in Meppel past naadloos in dit slanke netwerk.
^ Nieuwe lakstraat past in slank logistiek netwerk
De volgorde waarin de kleuren worden gespoten sluit één-op-één aan bij de klantspecifieke materiaalbehoefte van de eindassemblage-fabrieken in Nederland, Frankrijk en Zweden.
Logistiek manager Gerard Bannink vertelt hoe hij dat voor elkaar kreeg. Zijn adagium: "Zo Lean als economisch haalbaar"
Een beetje water in de wijn mag dus, mits dit de flow niet te zeer verstoort !
> lees verder
TPM: Verslag Japan Study Tour '08
Nederlandse managers vanuit Nedalco, Aviko en Heinz vertellen over eye-openers tijdens bedrijfsbezoeken aan Toyota, Maruyasu en Sanden in Japan !
> lees verder
Quick Response Manufacturing (QRM):
De eenvoud van CONWIP bij het reguleren van de hoeveelheid onderhanden werk ! Cases: Eaton Holec & EVB Electrical Systems
Om beter in te kunnen spelen op de klantvraag, maken bedrijven steeds méér productvarianten, in steeds kleinere aantallen.
De hamvraag is dan: hoe doe je dat snel en efficiënt?
Een eenvoudige manier om grip te krijgen op de doorlooptijd is CONWIP, hetgeen staat voor CONstant Work In Progress. Hierbij wordt er een maximum gesteld aan het aantal orders dat tegelijk op de werkvloer aanwezig mag zijn. Aan elke order wordt daartoe een Kanban-achtig kaartje gekoppeld. Pas als dat kaartje vrijkomt mag een nieuwe productieorder worden vrijgegeven, zo eenvoudig is het!
> lees verder
Lean én agile manufacturing: Make-to-order niet meer heilig voor Dell ?
Make-to-order productie, nauwelijks voorraden in de keten, en de klant kon naar wens de PC’s configureren. Computer fabrikant Dell werd altijd gezien als hét voorbeeld van de perfecte supply chain!.
Daarom is het des te opmerkelijker dat Dell nu terug lijkt te willen naar een op het eerste gezicht ‘verouderd’ model: meer productie op voorraad, en minder variëteit.
Supply Chain Digest komt met dit bericht. Op hun site is inmiddels discussie ontstaan over de opmerkelijke koersverandering. Een greep uit de reacties: ‘Een dramatisch andere strategie’ en ‘Dell kan nu als voorbeeld uit de managementboeken’. Maar er zijn ook andere geluiden, die waarschijnlijk dichter bij de waarheid liggen: Dell zou kiezen voor een meer duale strategie: efficiënte productie deels op voorraad voor de low-end (consumenten-)markt en klantspecifieke productie op order voor de high-end markt.
Volgens het bericht op de site Supply Chain Digest konden bij veel PC-modellen honderdduizenden configuratie-opties worden gekozen. Keerzijde was echter dat de basismodellen dan wel geschikt moesten zijn voor al die opties. Hierdoor werden de PC’s relatief duur, als een klant koos voor het instapmodel.
Veel productvariëteit is mooi, maar alleen als de klanten dit zo belangrijk vinden dat dit voor hen opweegt tegen de extra kosten. Daarom is een duale supply chain waarschijnlijk het beste voor Dell: Standaardproductie deels op voorraad, waar zinvol gebruik makend van outsourcing, en klantspecifieke productie op order.
> zie ook: Balanceren tussen Lean & Agile in de supply chain
3 april 2008:
Lean Six Sigma maakt universitair ziekenhuis efficiënter én beter !
Het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) past sinds een jaar Lean Six Sigma toe.Dit is een combinatie van twee verbetermethodes: Lean reduceert verspillingen in tijd en materialen, en Six Sigma voegt daar het streven naar een goede en constante kwaliteit aan toe. Samen levert dit werkwijzen op, die zowel efficiënter als beter zijn !
Albert Trip, als master black belt verantwoordelijk voor de uitrol van Lean Six Sigma in het UMCG, vertelt hoe dit in zijn werk gaat.
Antoinette van Etten is één van de 19 aankomende black belts, oftewel Six Sigma projectleiders. Zij laat zien hoe ze in haar eerste verbeterstudie aantoonde, dat op de thoraxafdeling 500 ligdagen kunnen worden vrijgemaakt. Mogelijke besparing, alleen al in dit éne project: enkele tonnen!
> lees verder
14 maart 2008:
Topprioriteit voor procesverbetering
Optimalisatie van productieprocessen is de meest populaire methode om de concurrentiekracht in de maakindustrie te versterken.
Deze maatregel scoort momenteel nét iets hoger dan innovatie of het verbeteren van de flexibiliteit en/of kwaliteit. Dit blijkt uit de zesde editie van het rapport “Made in Holland” van Deloitte.
Een bekende vraag in de maakindustrie is: blijven of weggaan? (lees: productie-activiteiten verplaatsen naar China of Oost-Europa). Het antwoord is meestal beide. Sterker nog, Deloitte signaleert een trendbreuk: De ondervraagde managers (veelal werkzaam in bedrijven met 100 tot 200 werknemers) geven gemiddeld aan dat de productie bij hen in de komende vijf jaar sterker zal groeien in Nederland, dan daarbuiten.
In het maartnummer van het blad PT Industrieel Management, waarin het rapport wordt besproken, signaleert Cees Jorissen van Deloitte tenslotte een interessant initiatief: Een groep hi-tech bedrijven in de regio Eindhoven onderzoekt de mogelijkheid om technisch personeel te delen, waardoor de productie-flexibiliteit toeneemt. Enige huiver is er wel: Er bestaat angst dat intern geschoolde werknemers hun capaciteiten zullen gaan inzetten bij concurrenten.
10 maart 2008:
TPM (boekrecensie) "OEE voor het productieteam"
Arno Koch, consultant bij Blom Consultancy, heeft een toegankelijke leidraad geschreven, om OEE-metingen te gaan verrichten binnen uw bedrijf. Het boek bevat tal van interessante tips, eye-openers en valkuilen.
Uiteindelijk moeten de OEE-getallen worden gebruikt om productielijnen te optimaliseren. Hoe dat moet, en hoe je daarbij locale optimalisatie voorkomt, vermeldt het boek slechts in de kantlijn. Koch’s boek blijft daardoor beperkt tot een handleiding OEE-meting implementeren, maar wel een goede.
Koch liet ons weten aan vervolgdelen te werken.
> lees onze boek-recensie
Neem contact op
26 februari 2008:
Lean: De vijf waardestromen bij de klimaatdivisie van Parker Hannifin
Eén van de aandachtspunten van Lean Manufacturing is het reduceren van de (tussen)voorraden, maar pas nádat de variaties in de vraag zo veel mogelijk zijn gereduceerd, en nádat de stabiliteit van het productieproces is geoptimaliseerd.
Bij de Climate Division van Parker-Hannifin Corporation in New Haven (Indiana) hebben ze dat goed ingezien, meldt het Lean Enterprise Institute.
De fabriek, waar componenten voor airconditioners worden geproduceerd, werd gebouwd door Aeroquip-Vickers in 1991. Vrijwel direct daarna was er al aandacht voor lean manufacturing.
^ Ook Parker Filtration in Arnhem is
onderdeel van Parker Hannifin
Toch was de situatie niet optimaal. In het voorjaar is de vraag naar componenten voor airconditioners relatief groot. Door de groei van de onderneming moest die vraag in toenemende mate worden opgevangen door overwerken en invalkrachten.
Daarom werd er een plan ontwikkeld om de vraag te stabiliseren. Hierbij werd ingezet op drie pijlers:
- Het maken van lange-termijn afspraken met key-customers
- Het opbouwen van een voorraadbuffer buiten het seizoen
- Reorganisatie van het productieproces in verschillende ‘waardestromen’, met als doel om de connectie met de klant korter én beter te maken.
Een opvallende verandering is dat engineers, inkopers en dergelijke nu niet langer bijeen zitten op één afdeling, maar zijn toegewezen aan één van de waardestromen.
Er zijn nu vijf van die waardestromen, elk rondom productfamilies. Eigenlijk gaat het om een soort mini-onderneminkjes. Een belangrijke eigenschap waarop de managers daarvan zijn geselecteerd, is hun ondernemersgevoel !
Naast deze ‘value stream leaders’ zijn er ook ‘unit leaders’. Deze mensen concentreren zich op nieuwe bedrijfsprocessen en producten.
>zie ook: QRM bij Parker Filtration
18 februari 2008:
TPM: OEE als praktisch verbeter-gereedschap !
Cases: Unilever, Purac, Nutricia en Profextru
Het meten van de Overall Equipment Effectiveness (OEE) hoort oorspronkelijk bij de Japanse verbetermethode Total Productive Maintenance (TPM). Ook daarbuiten kan de OEE-meting echter effectief worden ingezet.
Twee zaken moeten wel tenminste worden overgenomen uit TPM:
- Het formeren van multidisciplinaire teams, die verantwoordelijk zijn voor de prestaties van ‘hun’ productiemiddelen.
- Stapsgewijs verbeteren door middel van de cyclus meten, analyseren, verbeteren en borgen.
De methode wordt snel opgepikt door de werkvloer, en maakt mensen bewust van hun bijdrage aan een efficiënt productieproces. Begonnen kan worden met een eenvoudige Excel-spreadsheet!
> lees verder
8 februari 2008:
Lean: Eigen ‘lean’ IT-oplossing ondersteunt productie-in-flow bij Vlastuin !
Ook softwareondersteuning kan zo Lean mogelijk zijn, dit bewijst metaalbewerkingsbedrijf Vlastuin.
Bij productie volgens ‘Lean’ is een planningssysteem, in elk geval op de werkvloer, overbodig. De werkverdeling over de werkcellen, waarin groepen van gelijksoortelijke productbewerkingen zijn bijééngebracht, wordt immers ‘vanzelf’ gestuurd via Kanban en visuele signalen.
‘Klopt. Eigenlijk komt het erop neer dat je de werkvloer zoveel mogelijk zelfsturend maakt’, aldus algemeen directeur Gerrit van Vlastuin. ‘Pas daarna kijk je wat er nog aan IT-ondersteuning nodig is. Niet voor niets heet het systeem dat we daarvoor hebben gebouwd Lean IT, dus eigenlijk zo min mogelijk IT.’
‘Wij ontwerpen en produceren plaatwerk-samenstellingen. Die constructies bewegen zich tijdens de bouw vanzelf in een Lean-flow langs onze werkcellen. Een planningsysteem zoals een ERP pakket - vroeger hadden we dat nog – heeft daarom geen nut meer. Wat we wél nodig hadden was een systeem voor logistieke beheersing. Het gaat dan om software die er voor zorgt dat de juiste materialen om een bepaalde bewerking uit te voeren, op tijd bij een werkstation arriveren.’
Een standaardpakket bleek daarvoor niet te bestaan.
‘Daarom hebben we zélf software ontwikkeld, op basis van een SQL-database. We hebben daartoe vijf programmeurs in dienst genomen. Lean IT, zo hebben we het systeem gedoopt.’
Eerder berichtte deze site over de productie bij Vlastuin in Maarsbergen. Daar draait Lean IT echter nog niet.
‘Wel hier in Kesteren. De producten die we hier maken zijn veel complexer, denk aan complete trailers of kraanarmen. Daarom is de behoefte aan een logistiek beheersingssysteem hier veel groter’, verklaart Van Vlastuin.
Uiteindelijk is het de bedoeling dat Lean IT als pakket op de markt komt, als commercieel product dus. ‘Er zijn namelijk veel bedrijven met dezelfde besturingsproblematiek zoals wij. Zij moeten echter nog wel 1 á 2 jaar wachten voor ze bij ons kunnen aankloppen. Voorlopig hebben we onze handen vol, om Lean IT bij ons zélf te implementeren!’
> Lean-productie Vlastuin Maarsbergen
> Lean & ERP
Six Sigma: Het geheim van het succesvolle leveranciersmanagement bij Cisco !
Cisco heeft de productie, de logistiek en de services volledig uitbesteed.
Mede daardoor groeide dit bedrijf in enkele jaren tijd uit tot een rolmodel op het gebied van leveranciers-management. Vorig jaar ontving Cisco daarvoor zelfs een supply chain excellence award van Supply Chain Standard.
Het geheim: procesmatig denken, transparantie en het systematisch meten & terugkoppelen van de logistieke prestaties. Het toepassen van de DMAIC-cyclus van meten, verbeteren en borgen uit Six Sigma zit daarbij in de genen van iedere medewerker.
> lees verder
20 januari 2008:
Lean: Value-Stream Mapping verbetert efficiëntie in Canadees ziekenhuis
Bij toepassing van lean manufacturing principes in een ziekenhuis denk je eerder aan een ‘productiestraat’ voor meniscusoperaties, dan aan de zeer onvoorspelbare afdeling spoedeisende hulp.
Denk daarbij niet aan stroomsgewijze (massa-)productie, waarbij de tussenstations op elkaar worden afgestemd met Kanban.
Nee, het Hôtel-Dieu Grace Hospital heeft gebruik gemaakt van Value Stream Mapping (VSM), de Lean-analyse tool bij uitstek. Daarmee wordt in kaart gebracht welke activiteiten waarde toevoegen voor de patiënt, en welke niet.
Met VSM werden de huidige en gewenste werkprocessen in kaart gebracht, in de vorm van een current en een future state map. Het nieuwe werkstroomschema en de lay-out van de ER zijn eenvoudiger en inzichtelijker van opzet, zodat verspilling van tijd en hulpmiddelen wordt voorkomen. First time right is voortaan het streven.
Door de positieve ervaringen met Value Stream Mapping zijn inmiddels ook andere ziekenhuisafdelingen enthousiast geraakt over deze methode.
Op de afdeling “diagnostic imaging’ werd het aantal stappen van opdracht tot het nemen van een foto teruggebracht van dertig tot slechts twee. De centrale administratie is daartoe vervangen door een lokale, waarbij teams van één assistent en één technicus foto-opdrachten volledig afhandelen. Bovendien hebben de radiologen gezamenlijk een kwaliteitsstandaard ontwikkeld. Vroeger waren er miljoenen manieren om een verkeerde (röntgen)foto te maken, en zes perfecte manieren om dit goed te doen, namelijk evenveel als het aantal radiologen op de afdeling!.
De afdeling “central sterilizing and processing” past inmiddels orderverzamel-principes uit manufacturing toe, voor het bijéénzoeken van de materialen die nodig zijn voor een bepaalde operatie. Net zoals in een ‘echt’ distributiecentrum is daarbij sprake van gestandaardiseerde bestel- en pick-, en controlelijsten, en liggen de snellopende artikelen voor het grijpen langs een hoofdroute.
Neil McEvoy, directeur van het Hôtel-Dieu Grace, heeft een belangrijke tip voor ziekenhuizen die ook aan de slag willen met Value Stream Mapping: ‘You have to see way past these tools. If you can’t bring your staff to the point of being interested in changing, they’ll stop using them’
> zie ook: TOC in ziekenhuizen
> zie ook: Six Sigma in ziekenhuizen
14 januari 2008:
Proces-oriëntatie: Het (on)nut van
Key Performance Indicatoren !
Cases: Toyota, Pokon & Chrysal
Hoeveel managementinformatie heeft een bedrijf eigenlijk nodig?
En hoe bepaal je eigenlijk welke Key Performance Indicatoren (KPI’s) je gaat monitoren?
Of is naast het ERP-systeem juist een aparte Business Intelligence oplossing nodig, zodat je niet alleen ziet dát een bepaalde KPI in het rood staat, maar ook waarom?
De meningen blijken verdeeld !
> lees verder
Maakindustrie: méér met minder
De Nederlandse maakindustrie (stuksgewijs producerende bedrijvigheid) brengt een grote diversiteit aan machines, onderdelen, consumentengoederen en transportmiddelen voort. Door de concurrentie met de lage lonen landen verdwijnt deze sector beslist niet, bericht het blad PT Industrieel Management. Wel ontstaan er kleinere bedrijven, die gepecialiseerder en/of meer flexibel zijn.
Meer met minder, is de slogan die past bij de moderne Nederlandse maakindustrie. Met minder werknemers worden namelijk steeds meer producten gemaakt, die ook meer worden geëxporteerd. Vooral bij de grotere bedrijven is de werkgelegenheid afgenomen. Ook is er een verschuiving naar andere producten. De leer- en schoenindustrie is sterk teruggedrongen, terwijl metaal- en elektrobedrijven buitenlandse investeerders aantrekken.
[’06-’07] [’09] [’10] [’11] [’12] [’13] [’14] [’15] [’16] [’17] [’18] [’19] [’20] [’21] [’22] [’23]
