Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Nieuwsarchief 2009
Bron: Procesverbeteren.nl

Hieronder vindt u de belangrijkste artikelen die in 2009 op procesverbeteren.nl zijn verschenen
Nieuws uit [2006-2007] [2008] [2010] [2011] [2012] [2013] [2014] [2015] [2016] [2017]

Zie ook onze agenda voor congressen, symposia en opleidingen, en meldt u aan voor onze gratis nieuwsbrief als u op de hoogte wilt blijven van nieuws en nieuwe artikelen!


14 december 2009, cat. Lead & Change:
De magische kracht van ‘inclusief’ leiderschap

Niezel, één van de zeven dwergen, is een metafoor voor het verspreiden van  gastvrijheid als een infectie!
       ^ Inclusief leiderschap is besmettelijk!

Een manager die zijn mensen opdraagt wat te doen, is iets heel anders dan een leider die vraagt en luistert ! Excellente bedrijfsleiders creëren een ‘inclusieve’ omgeving waarin de mening van iedereen telt, en waarin iedereen de mogelijkheid heeft om te leren. Deze benadering heeft veel overeenkomsten met de manier waarop ouders hun kinderen opvoeden, door hen te respecteren, te coachen en te stimuleren.

En het mooie is, dit kan zich als een infectie verspreiden door uw organisatie, zodat het u uiteindelijk tevreden klanten én betere business-resultaten oplevert! En wie denkt dat dit een ‘softe’ aanpak is vergist zich. Disney had een harde business case voor inclusief leiderschap: Uit metingen was gebleken dat de meest succesvolle bedrijfsonderdelen geleid werden door managers die goed waren in ‘luisteren’, ‘coachen’, ‘waarderen’ en het ‘geven van autoriteit om beslissingen te nemen’

Dit is de belangrijkste boodschap van Lee Cockerell, in zijn boek “Creëer Magie”. Wat kun je leren van Cockerell, vicepresident van het World Disney World Resort van 1997 tot 2006? Veel. Welke manager wil immers niet weten hoe je de ideale werksfeer creëert voor iedereen, en een omgeving die klanten op magische wijze aantrekt?

Inclusief leiderschap vormt bovendien een solide fundament voor continue verbetering met methodes zoals Lean en Six Sigma, zo verklaart Cockerell.

> lees verder
  > zie ook: The Lean Manager

4 december 2009, cat. QRM:
Multi-disciplinaire kantoorcel versnelt orderacceptatie!

QROC op de werkvloer bij Parker Filtration & Separation
       ^ QROC bij Parker Filtration & Separation

Stap 1:  Verdeel je producten in marktsegmenten.
Stap 2:  Vorm multidisciplinaire Quick Response Office Cells (QROC’s), die per marktsegment de orderacceptatie gaan afhandelen.

In theorie verloopt de order-acceptatie dan tot vijf keer sneller dan bij de traditionele manier van werken, waarbij opdrachten-in-spé eindeloos tussen afdelingen heen en weer worden geschoven!

Vraag iemand om administratieve processen in een bedrijf met veel productvarianten te optimaliseren, en hij of zij komt vanzelf op een QROC-achtige organisatie uit. 
Maar waarom zijn er dan nog maar zo weinig bedrijven die zo werken?

> lees verder

24 november 2009, cat. Lead & Change:
The Lean Manager:   Hoe transformeer je jezelf én je fabriek tot Lean?
The Lean Manager (cover)
       ^ Michael Ballé reageert op onze recensie

Veel Lean-initiatieven beginnen vanuit de tools, bijvoorbeeld Value Stream Mapping gevolgd door een snelle aanpassing van de productie lay-out. Vaak lijkt dit op het bouwen op drijfzand, na een paar jaar rest van het zo veelbelovende project niet meer dan een vage herinnering.

Wat is het geheim van Lean-bedrijven, die wél bestand zijn tegen weer en wind? In die ondernemingen blijkt alles gefocust op het stimuleren en helpen van de medewerkers, om sámen steeds betere bedrijfsresultaten te bereiken. Eerst mensen ontwikkelen, dan producten, zo wordt dit ook wel genoemd. 

Om zo’n omgeving te creëren is een diepgaande transformatie nodig. Dat proces wordt beschreven in de roman The Lean Manager, geschreven door Freddy Ballé, een veteraan uit de auto-industrie, en zijn zoon Michael Ballé. Geen gemakkelijk boek om te lezen, maar wel beslist de moeite waard.

The Lean Manager is een vervolg op het bekende boek The Gold Mine, waarin Lean manufacturing wordt vergeleken met zoveel mogelijk goud (lees eindproduct) delven uit een rivier (lees fabriek).
The Lean Manager
, ook separaat leesbaar, sluit hierop aan. Dit boek beschrijft op welke manier het management en de mensen moeten worden getransformeerd, om een lean turnaround mogelijk te maken.

Het volledig fictieve verhaal draait om Andrew Ward, plant manager van een fabriek die toelevert aan de automobiel-industrie. Na een overname door een private equity groep stelt de nieuwe CEO een ultimatum aan Ward: Zijn oude en rommelige fabriek wordt gesloten, tenzij hij erin slaagt om zichzelf en zijn medewerkers om te vormen tot Lean.

Wij lazen dit boek en vertellen u uitgebreid over onze ervaringen!
Het boek bevat veel eyeopeners: Flow, leveling en Kanban vormen bijvoorbeeld niet de kern van Lean, maar zijn slechts tools om problemen aan het licht te brengen! Op de eerste plaats moet iedereen vastberaden gaan streven naar customers first, en daartoe alle eigen kennis en vaardigheden kunnen benutten. Daarom moeten Lean managers geen banen organiseren, maar het oplossen van problemen.

Soms roept het boek ook vragen op. Daarover gingen we in discussie met één van de auteurs, Michael Ballé. Hij nam de tijd voor een uitvoerige reactie!

> lees verder

18 november 2009,  cat. Algemeen:
Barcode-registratie preventief onderhoud

Barcodes bij Lamme Textiel voor registratie van onderhoudstaken
   
  ^ Barcoderegistratie bij Lamme Textielbeheer

Lamme Textielbeheer verwerkt via een soort wassstraat zes gewone wasmachine-ladingen per minuut!

Om te zorgen dat het proces zo min mogelijk stilvalt, is er een omvangrijk preventief onderhoudsprogramma. Monteurs en operators gebruiken daarbij sinds kort handscanners en het PStamp-systeem, om de uitvoering van preventieve onderhoudsopdrachten te bevestigen. Hiertoe zijn barcode-labels in de nabijheid van te inspecteren onderdelen geplaatst.

Hoewel dit systeem prima zou passen in een Total Productive Maintenance (TPM) verbeterprogramma, past Lamme Textielbeheer die methode nog niet toe.

> lees verder

9 november 2009,  cat. Six Sigma:
Six Sigma & Lean zorgen voor constante kwaliteit bij SABIC Innovative Plastics

Toepassingen van de producten van SABIC IP
       ^ Een zeer constante kwaliteit van de kunst-
          stoffen is cruciaal voor de klant


SABIC Innovative Plastics (IP), het voormalige General Electric Plastics, is een bedrijf met bijzonder veel ervaring met Six Sigma.
Six Sigma verwijst letterlijk naar een kans van minder dan 3,4 op de miljoen, dat een product of proces niet voldoet aan de klant-verwachtingen. Meestal is dat extreem hoge kwaliteitsniveau vooral bedoeld als een aansporing. Na 15 jaar procesverbeteren (!) is SABIC IP inmiddels echter bijna letterlijk een Six Sigma bedrijf als het gaat om het percentage klachten op het aantal leveringen! De projectmanagementmethode DMAIC uit Six Sigma was én blijft leidend, maar als het gaat om tools dan wordt tegenwoordig ook Lean manufacturing toegepast. "Met Six Sigma alléén lijk je nameliijk op een timmerman met enkel een hamer", aldus master black belt Marcel Kranenburg.
Ruwweg kun je stellen dat Lean wordt gebruikt om ervoor te zorgen dat je (bijna) alleen waarde-toevoegende processen overhoudt, terwijl Six Sigma wordt ingezet om de kwaliteit van de overgebleven processen te verbeteren.  In die zin kun je zeggen dat SABIC IP momenteel Lean Six Sigma toepast.

Six Sigma tools blijken met name nuttig in de eerste stap van het productieproces, de polymeersynthese. Lean komt vooral aan bod in de tweede stap. Hierbij worden additieven en pigmenten bijgemengd, om duizenden product(kleur)varianten naar keuze te maken.

> lees verder

3 november 2009,  cat. TOC:
Snellere behandeling patiënt dankzij buffermanagement!

Buffermanagement versnelt doorstroom
       ^ Buffermanagement verkorverblijftijd patiënt

Op de TOCICO-conferentie in Amsterdam op 15 en 16 oktober bleken opvallend veel ziekenhuizen de Theory of Constraints (TOC) van Eli Goldratt te hebben omarmd, waaronder de St Maartenskliniek, het St Antonius Ziekenhuis en het Maasstad Ziekenhuis.

Hierbij gaat het meestal niet om ‘harde’ TOC-toepassingen, zoals scheduling volgens het Drum-Buffer-Rope principe, waarbij het productieritme van een knelpunt de planning van alle overige processtappen dicteert.
Feitelijk zijn het Visual Management applicaties die je ook bij Lean productie zou kunnen tegenkomen. De populairste toepassing is software die de doorstroom bevordert, door taken een prioriteitsvolgorde te geven. Hiertoe wordt, per patiënt of per project, bijgehouden welk percentage ten opzichte van een maximaal toegestane verblijftijd is verbruikt. Buffermanagement zonder drum maar mét focus, zo zou je het ook kunnen noemen. Dit streven naar focus is overigens wel weer typisch voor de TOC!

Dankzij het buffermanagement systeem kunnen artsen en projectmanagers er zélf voor zorgen, dat er geen excessen optreden. Uitschieters in de vorm van lang wachtende patiënten of projecten betekent namelijk gemiddeld meer vertraging. Deze verstoppen het systeem als het ware, omdat ze het zicht op problemen ontnemen.

> lees verder
   > zie ook: Goldratt's Giants: Henri Ford & Taiichi Ohno
   > zie ook: Goldratt's boek "De keuze"
   > zie ook: Keuzemenu Ziekenhuizen

18 oktober 2009, cat. Lean:
Vlastuin vermarkt eigen ‘Lean’ ERP-oplossing!

Assemblage bij Vlastuin
       ^ Assemblage bij Vlastuin
      
Na de invoering van Lean manufacturing werd de werkvloer van Vlastuin zelfsturend. Sindsdien is er nog maar weinig planning nodig, maar het beheer van alle logistieke stromen is daarentegen juist complex. De klanten kunnen namelijk kiezen uit heel veel productvarianten!

De standaard ERP-pakketten die Vlastuin in huis had, Ridder en Navision, konden niet goed op die situatie inspelen. Daarom bouwde het metaalverwerkende bedrijf een eigen oplossing, genaamd ‘Lean IT’.

Met Cordys als software-partner wordt dit systeem nu verder ontwikkeld tot een ERP-oplossing, die kan worden aangeschaft door derden. Doelgroep zijn ‘lean-producerende’ MKB-bedrijven met een stuksgewijze, assemble-to-order productie!

lees verder
  zie ook: Lean & ERP
   zie ook: Software & flexibilisering


12 oktober 2009, cat. Procesoriënt.:
Logistiek in de zorg:  Hoe specifiek is dat?

Deel voorkaft boek "Logistiek in de Zorg"
      
Welke logistieke gevolgen heeft het dat een patiënt zowel product is als klant? Lezing van het boek “Logistiek in de zorg” geeft u het antwoord!
Dit boek biedt een brede kijk op het hoe en waarom van logistieke optimalisatie in de zorgsector. Het boek bood ons inspiratie om een lijst van wezenlijke verschillen op te stellen, tussen de logistiek van zorginstellingen en productiebedrijven!

Patiënten 'stromen' door het ziekenhuis en ondergaan daarbij hun (klant-specifieke) behandeling. Haaks daarop staat een stroom goederen zoals geneesmiddelen.

Een bijzondere logistieke situatie, maar toch niet uniek! Bij bedrijven die vliegtuigen onderhouden is de logistieke grondvorm namelijk hetzelfde. Immers, een vliegtuig komt binnen en je weet niet wat daaraan mankeert (of liever gezegd in de toekomst zou kunnen mankeren). Daarom wordt eerst een diagnose gesteld, die wordt vertaald in een behandel- cq onderhoudsplan. Vervolgens zijn allerhande materialen en hulpmiddelen nodig, dus er is net als bij patiënten ook een zij-instroom van goederen. Ik denk dat er niemand zal zeggen dat een patiënt meer zorg verdient dan een Boeing, die na een onderhoudsbeurt immers weer honderden mensen moet vervoeren!

Toch zijn er wel degelijk verschillen tussen een zorg- en een productieomgeving. Zo moet er in de zorg altijd voorraad en overcapaciteit beschikbaar zijn, en is het resultaat van ‘productbewerkingen’ onzeker. Ook kunnen zorginstellingen slechts in beperkte mate commercieel opereren, hetgeen het creëren van competitieve zorgketens belemmert.

lees verder 1 (recensie logistiek in de zorg)
> lees verder 2 (verschillen zorg- en productie)
> zie ook: keuze-menu gezondheidszorg

5 oktober 2009,  cat. Lead & Change:
Lean-revival bij Philips Drachten, gefundeerd op Leiderschap & Teamwork!

Lean productie, Philips Drachten
       ^ Lean productie, Philips Drachten

‘Procesverbeterinitiatieven zakken vaak na verloop van tijd in, alsof ze gebouwd zijn op drijfzand’, aldus Jelle Sytsma, Lean Coach bij Philips in Drachten. 

Bij Lean manufacturing zin de meest bekende en opvallendste onderdelen:

  1. Streven naar just-in-time, het juiste product in de juiste aantallen op de juiste tijd bij de klant.
  2. Zero defects, het zichtbaar maken van problemen en die blijvend verhelpen.
'Als het fundament daaronder echter ontbreekt, dan beklijft het onvoldoende', aldus Sytsma. 'Philips Drachten is daarom teruggegaan naar de basis. Lee Bennett, chief supply officer van Philips Consumer Lifestyle, heeft deze Lean-revival geïnitieerd. Leiderschap, Teamwork & Standaardisatie zijn nu de belangrijkste basiswaarden’

> lees verder
   zie ook: Lean Product Development Philips*

28 september 2009,  cat. WorldClass:
Succesvol verbeteren in recessietijd!

Productie bij VDS Technische Industrie
       ^ Gecombineerd én gesubsidieerd opleidings- en adviestraject bij VDS

Moet je ook in recessietijd doorgaan met procesverbetering? Of is investeren daarin weinig zinvol omdat er nu overcapaciteit is, en dient alles in het teken staan van cash is king?

Automotive toeleverancier VDS Technische Industrie, tegelfabrikant Royal Mosa en uitzendbureau Timing laten zien dat het ook nu wel degelijk nut heeft om aan de slag te gaan met methodes zoals Lean manufacturing en Total Productive Maintenance.

Sterker nog, de economische adempauze is juist een goed moment benut om Lean(er) te worden! Nu is er namelijk de rust om bedrijfsprocessen en lay-outs te wijzigen, of om personeel opleidingen in World Class productietechnieken te laten volgen. Leertrajecten zijn overigens sowieso verplicht in het kader van bijvoorbeeld de werktijdverkortingsregeling en de deeltijd-WW, en soms kunt u er nog (ESF-)subsidie voor krijgen ook!

Tenslotte kan procesverbetering ook helpen om uw markaandeel te vergroten. Bijvoorbeeld omdat u extra kantoren kunt openen, zónder extra personeel aan te nemen!

> lees verder

21 september 2009, cat. Software-flex.:
Manufacturing Execution Systemen: Wanneer, waarom en hoe?

Deel cover boek "MES Guide for Executives"
      
Werkt u als manager in de (semi-) procesindustrie, en wilt u weten of uw bedrijf wat kan hebben aan een Manufacturing Execution Systeem (MES)? Dan is het lezen van Bianca Scholten’s nieuwe boek “MES Guide for Executives” een aanrader. Alles rondom MES komt aan bod. Van de vraag “wat levert het op”, tot het selecteren en onderhouden van een MES.

Er is ook wel wat op het boek af te dingen, met name als u níet in de (chemische of farmaceutische) procesindustrie werkt.

In kleinere en/of stuksgewijs producerende bedrijven die Lean manufacturing toepassen is de werkvloer zo veel mogelijk zelfsturend (denk aan Visual Management en het Kanban-systeem!). Dan vervalt een flink aantal potentiële MES-voordelen die Scholten noemt.

> lees verder

15 september 2009, cat. Procesoriënt.:
Inkopers kiezen besparen boven waarde-creatie

Kraljic matrix
       ^ Inkopers stoffen Kraljic-matrix af,
          en dwingen leveranciers tot korting

      
“Grip houden op de spend” is een uitspraak die je steevast ziet in interviews met inkopers!

Toch zou dit niet hun hoofddoel moeten zijn, maar het creëren van toegevoegde waarde, en het streven naar Lean management 'ketenbreed'.
De laatste jaren werd er veel gediscussieerd over manieren waarop inkopers daartoe afdelingsoverschrijdend kunnen denken en opereren.

Vanwege de recessie focussen veel inkopers zich echter weer als vanouds op directe kostenbesparingen, onder meer door leveranciers te dwingen tot het geven van korting.
Meer inventieve oplossingen, zoals consultative purchasing, komen daardoor minder van de grond. Hierin schuilt een risico, want het verleden heeft geleerd dat innovatieve bedrijven het snelst herstellen na een periode van laagconjunctuur.

> lees verder

8 september 2009,  cat. QRM:
Inspelen op klantwensen in recessie-tijd = kleine orders, snel leveren!

QRM/Polca spel, Universiteit van Wisconsin
       ^Simulatie van Time-based Production
      
De recessie raakt de gehele metaalsector, dus ook Bosch Schanieren. Directeur Fried Kaanen hervat vanaf vandaag zijn weblog en vertelt hoe zijn bedrijf daarop inspeelt! 

Kaanen: "Verminderde omzet leidt bij veel bedrijven curieus genoeg tot langere doorlooptijden, vanwege de focus op kostenbesparingen. De klanten willen juist nú echter just-in-time en in kleinere hoeveelheden bestellen.
Dankzij de time-based focus van QRM kunnen wij daar goed op inspelen, en zo onze omzetdaling beperken"

> lees verder

11 augustus 2009,  cat. WorldClass:
50 tips voor slimmer werken in het MKB !


      
Paul d'Hond is innovatie-adviseur bij Syntens, innovatienetwerk voor MKB-ondernemers. Hij en zijn collega's zagen tijdens hun werk duizenden slimme vindingen de revue passeren om slimmer te werken. d’Hond kwam toen op het praktische idee, om deze staaltjes van procesverbetering generiek te beschrijven op zogenaamde staalkaarten. Op dit moment zijn dat er al 49!

Paul d'Hond deelt nu ál zijn tips voor een efficiëntere productie en een effectievere klantbenadering met ons!

Meestal gaat het niet om echte eye-openers. Ook moeten de staalkaarten niet worden gezien als vervanging van een breed en organisatorisch ‘verankerd’ verbeterprogramma zoals Lean of Six Sigma. De lijst is echter wel ideaal als checklist en reminder, vooral voor het MKB.
Wellicht staat er een suggestie tussen die u eigenlijk wel wist maar die u even was ontschoten, en die toch kan bijdragen om uw bedrijf door deze periode van recessie te loodsen.

U kunt ook ánderen helpen. Heeft u een tip die nog niet op de lijst staat en die u met ons wilt delen, dan kunt u deze inzenden. Procesverbeteren.nl voegde alvast een vijftigste tip toe.

> lees verder

22 juli 2009,  cat. Lean:
Lean Product Development levert slim fabriceerbare producten op!

Productie van scheerkoppen bij Philips
       ^ Philips CL:  "Wij ontwikkelen value chains"

Al tijdens de productontwikkeling moet je bedenken hóe en wáár je een nieuw product wilt gaan maken, vinden ze bij Philips Consumer Lifestyle. Daarom ontwikkelen zij meteen een lean value chain, van grondstof tot eindproduct.

Lean Product Development
of Lean Product Innovation, zo noemt Philips dit.

Uit welke componenten kan een nieuw scheerapparaat het beste zijn opgebouwd, moet de productie deels worden uitbesteed, en hoe moeten de machines langs de productielijn er straks uit zien? 

Architectuur-manager Peter Rijskamp houdt zich bezig met dit soort intrigerende vragen !

> lees verder

17 juli 2009,  cat. Lean:
Unitron & Orga:   Ketenbrede optimalisatie decimeert productietijd tot 20 minuten!

Waarschuwingslicht van Orga, geassembleerd door Unitron
         
Unitron was vroeger ‘slechts’ een toeleverancier van printplaten.
Het bedrijf heeft zich echter ongevormd tot een innovatie-partner, die hun klanten actief bijstaat bij het realiseren van productieconcepten voor (soms nieuwe) producten.
Om daar slagvaardig in te blijven wil het bedrijf niet groter worden dan 50 FTE, alles wat geen (logistieke) uitdaging meer biedt wordt uitbesteed.

In vakblad PT Industrieel Management no.7/8 wordt een uitgebreid voorbeeld van Unitron’s benadering besproken.
Eén van hun klanten is Orga, zij maken onder meer waarschuwingslichten (zie de foto) voor plaatsing op hoge gebouwen en dergelijke. Vroeger maakte Unitron daarvoor alleen de printplaten. Tegenwoordig doet het IJzendijkse bedrijf echter ook de assemblage, én voert het bedrijf de regie over de toelevering (met Kanban) van alle benodigde componenten.

Saillant onderdeel: sommige onderdelen komen van Orga, dus feitelijk zijn de rollen van OEM-er en toeleverancier nu omgekeerd! Doordat het klantorder-ontkoppelpunt daardoor bij Unitron ligt is de (tot dan toe slecht functionerende) forecasting overbodig geworden, en is de productietijd draconisch afgenomen van 4 weken tot slechts 20 minuten.

Een dergelijke ketenbrede optimalisatie vraagt veel vertrouwen van de partners in elkaar. Om dat vertrouwen niet te zeer op de proef te stellen trad Lean-specialist Hessel Visser op als onafhankelijk consultant.

10 juli 2009,  cat. Lean 6S:
Beter uit de verf dankzij Lean Six Sigma!

Valspar maakt autoschade-herstel lakken
      ^ Valspar produceert autoschade herstel lakken

Toen de Beer Lakfabrieken in 2004 werd overgenomen door het Amerikaanse Valspar, startte al snel de invoering van Lean Six Sigma.

Beslissingen gebeuren sindsdien niet meer op gevoel, maar op grond van harde cijfers! De invoering van een cultuur van meten, verbeteren en borgen betekent een flinke omslag voor het voormalige familiebedrijf. Die historie heeft echter ook voordelen: De wensen van de klant stonden altijd al voorop, en dat is het ideale uitgangspunt voor Six Sigma.

> lees verder

01 juli 2009,  cat. Lean 6S:
UMCG koopt minder én efficiënter in, dankzij Lean Six Sigma

Toepassing Lean Six Sigma bij Inkoop
      ^ Lean Six Sigma blijkt prima geschikt voor inkoop

Het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) past sinds twee jaar Lean Six Sigma (Lean6S) toe, een tweevoudige verbetermethode. Lean reduceert logistieke verspillingen, en Six Sigma zorgt voor constante kwaliteit.

Dit betekent minder werk voor de afdeling inkoop, al was het alleen maar omdat bedrijfsmiddelen nu efficiënter worden gebruikt!
Ook de inkooprocessen zélf worden beter gestroomlijnd. Prijsverschillen tussen inkooporders en facturen worden bijvoorbeeld onmiddellijk gesignaleerd én aangepakt.

> lees verder
> zie ook: keuze-menu gezondheidszorg
> meer: UMCG / Six Sigma / Lean / Lean 6S

15 juni 2009,  cat. TOC:
Waarom doorstroom-verbetering óók werkt bij low volume/high mix productie!

Deel voorpagina "Philosophiae Naturalis Principia Mathematica" (Newton)
      ^ If I have seen further it is by standing on the shoulders of Giants, zei Newton.
          Die Giants zijn Henry Ford en Taiichi Ohno als het gaat om procesverbeteren,
          stelt Goldratt


Wat hebben verschillende logistieke verbetermethoden, zoals Lean manufacturing, de Theory of Constraints (TOC) en Quick Response Manufacturing (QRM) met elkaar gemeen?
In zijn artikel “Standing on the shoulders of giants”, betoogt Eliyahu Goldratt dat al die methoden zijn gebaseerd op dezelfde uitgangspunten, die voor het eerst werden bedacht door Henry Ford:
  1. Het vergroten van de doorstroom moet het hoofddoel zijn bij het verbeteren van productieketens.
  2. Er dient een besturingsysteem te zijn, dat (a) de flow balanceert, (b) de hoeveelheid onderhanden werk reduceert, en dat (c) daardoor snelheidslimiterende stappen aan het licht brengt.
Zoals bekend paste Ford het bovenstaande recept met veel succes toe in een no variety omgeving. Denk immers aan zijn roemruchte uitspraak “We make T-fords in all colors as long as it’s black

Volgens Goldratt werkt het flow-principe altijd, maar dan moet het besturingsysteem wel worden aangepast aan de productie-omgeving!

> lees verder
   Er is ook een engelstalige versie

03 juni 2009,  cat. Lean:
Een mini-encyclopedie voor Lean

Detail voorkaft "Lean Lexicon" (Engelstalige versie)
       ^ Recensie van het boek Lean Lexicon  (NL-versie)

Weet u niet (meer) wat bijvoorbeeld Jidoka, Kaikaku, Heijunka of Lean Consumption betekent? In dat geval is het Lean Lexicon, een mini-encyclopedie over Lean-begrippen, wellicht iets voor u.
Ondanks diverse tekortkomingen is de recent verschenen Nederlandse vertaling een bruikbaar boek.

> lees verder

25 mei 2009,  cat. Data-acq:
Purac haalt het onderste uit de OEE-kan!

Data-analyse door neuraal netwerk
      ^ Neuraal netwerk adviseert over procesverbetering



Purac verbetert al zeven jaar de productiviteit, door via Overall Equipment Effectiveness (OEE) metingen verborgen verliezen op te sporen en aan te pakken.

Om bewustwording te creëren, werd begonnen met een handmatige OEE-registratie, daarna volgde de introductie van software-ondersteuning.
Inmiddels is de laatste en derde stap in volle gang: Een neuraal netwerk rekent historische gegevens van de héle fabriek door, en komt vervolgens met suggesties om de OEE-waarden nóg verder te verhogen !

> lees verder

14 mei 2009,  cat. Lean:
"Verander iets!"

Kaizen sessie bij Scania
      ^ Kaizen-sessie bij Scania



Een maand geleden kon u op deze site al onze recensie lezen van “The Birth of Lean”, waarin Toyota-managers zoals Taiichi Ohno zélf vertellen hoe het Toyota Productie Systeem (TPS) werd ontwikkeld.

Inmiddels heeft op ons verzoek ook Gerard Bannink, hoofd logistiek bij Scania Meppel, het boek gelezen. De reactie van deze insider uit de automotive industrie: ‘Een prachtig boek om te lezen. De kracht van Ohno zat enerzijds in het feit dat hij zijn medewerkers zag als creatieve bron voor verbeteringen (“Kaizen”), anderzijds nam hij zijn besluiten met respect voor diezelfde medewerkers. Opvallend is de enorme gedrevenheid waarmee Ohno zijn visie op de werkvloer uitdraagt. Hij accepteerde het niet als iets “goed” liep, zijn belangrijkste opmerking was dan “verander iets!”

> lees verder
> zie ook: uitgebreide recensie “Birth of Lean”
> zie ook: Lean binnen het Scania-concern

6 mei 2009,  cat. Lean:
Hoe het Lean-virus zich verspreidt in het St Elisabeth Ziekenhuis!

ochtend overleg neurologie
      ^ Verbeter-overleg neurologie



Het St Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg startte twee jaar geleden met de toepassing van Lean Thinking.

Niet in de vorm van grote, top-down geïnitieerde projecten, maar zoals het Toyota Production System ooit werd ontwikkeld: door het direct oplossen van dagelijkse problemen via trial-and-error, vanaf de werkvloer.

Op zogenaamde Verbeterborden kan iedereen, van verpleegkundige tot specialist, aangeven welk probleem hij of zij heeft gesignaleerd. Vervolgens wordt samen met de rest van het team van de betrokken afdeling een aanpak bedacht, om dit probleem meteen bij de bron aan te pakken.

Daarna wordt dit idee in de praktijk uitgetest. Als het onverhoopt niet werkt, dan wordt iets anders geprobeerd. Als leidraad gelden de 14 Lean-principes die Jeffey Liker beschreef in zijn boek The Toyota Way.

> lees verder
> zie ook: keuze-menu gezondheidszorg  

26 april 2009,  cat. WorldClass:
Het belang van een “logistiek-gerichte” productontwikkeling!

Productie bij BMW
      ^ Productie bij BMW.  Hoe minder carrosserie-varianten, hoe beter



Hoe voorkom je dat Research & Development met een product op de proppen komt, dat logistiek gezien onmogelijk in elkaar zit? Door vanaf het begin in waardeketens te denken en meteen een complete productie- en distributieketen te ontwikkelen! Hoe modulairder het product, des te gemakkelijker het is om een bijpassende Lean Supply Chain te ontwerpen. In dit artikel maar liefst vijf case-besprekingen: BMW, Elcon, Ricoh, Barco en Philips.

> lees verder

16 april 2009,  cat. Lean 6S:
Shell optimaliseert end-to-end met Lean Six Sigma !

Geïnterviewden Shell Nederland Chemie



De fabrieken van Shell Nederland Chemie vormen een netwerk van vaten en kolommen. Het heeft daardoor weinig zin om één unit te optimaliseren, zonder rekening te houden te houden met aangrenzende activiteiten.

Dit gaat geldt ook voor alle ondersteunende bedrijfsprocessen. Procesdenken, zo noemen ze dat bij Shell.

Om optimaal te presteren moet je álle productie-, bedrijfs- en management-processen end-to-end in kaart brengen en voorzien van bijpassende Key Performance Indicatoren.

Wijkt de prestatie van een bepaald proces af, dan wordt gebruik gemaakt van Lean Six Sigma.
Lean om het proces efficiënter te maken, en Six Sigma om te streven naar een constante kwaliteit.

Tussen 2004 en 2008 leverde dat een besparing op van maar liefst 30 miljoen euro!

> lees verder
> meer: Six Sigma / Lean / Lean 6S

7 april 2009,  cat. Lean:
De proefondervindelijke bouw van het Toyota Productie Systeem !

Deel voorkaft "The Birth of Lean"



Ook Toyota ontkomt niet aan de gevolgen van de economische recessie. Toch blijft hun Toyota Productie Systeem (TPS) de heilige graal als het gaat om Lean manufacturing. Vandaag de dag is het extra interessant dat dit productiesysteem werd ontwikkeld vlak na een recessie, namelijk die van 1950 in Japan.

Er zijn veel bedrijven die het TPS wilden kopiëren, maar die daarin faalden. Eén van de oorzaken: Het TPS past zonder aanpassingen niet bij een andere productieomgeving!
De trial-and-error manier waarop Toyota het TPS ontwikkelde is daarom wellicht belangrijker (want herhaalbaarder!) dan dit productiesysteem zelf. Het boek “The Birth of Lean”, met interviews met onder andere de ex-Toyota topmannen Taiicho Ohno en Eiji Toyoda, geeft hierin inzicht.

Je zou denken dat de Toyota-managers het TPS ontwikkelden volgens een vooropgezet plan. De interviews bewijzen echter het tegendeel!
De ontwikkeling was een kwestie van trial-and-error, gedreven door een urgentie om maatregelen te nemen.
Slim lijkende concepten, gezien bij andere bedrijven, werden uitgetest op de werkvloer en vervolgens aangepast aan de specifieke situatie bij Toyota. Als er al iets planmatig was, dan was dit alleen de manier waarop proefnemingen werden geëvalueerd.

Het lezen van “The Birth of Lean” is beslist een aanrader. Niet zozeer vanwege de diverse Lean-tools, daarvoor bestaan er betere (naslag) werken. De grootste waarde bestaat uit de vele management-tips die je uit het boek kunt destilleren. Hoe ontsluit je de kennis van je eigen medewerkers, zodat je sámen met hen een – steeds beter én voor jouw bedrijf op maat gesneden - productiesysteem kunt ontwikkelen? Daarop geeft dit boek vele antwoorden!

Een voorbeeld: “Toen ik Ford in 1950 voor het eerst bezichtigde, bespeurde ik veel energie op de Gemba. Voormannen uit de oude tijd klaagden echter [al], dat de nieuwe managers de werkvloer niet langer bezochten”, aldus Eiji Toyoda in het boek (vrij vertaald).
Kortom: nauw én blijvend contact tussen de productie-medewerkers en het management is noodzakelijk!. Dit lijkt een open deur, maar dat is het niet: In ziekenhuizen komt het bijvoorbeeld voor dat managers maandenlang geen afdelingen bezoeken.

De werkvloer moet worden geprikkeld om zelf met oplossingen te komen, en het just-in-time systeem zorgt voor een gezonde druk. Dit is echter iets anders dan werknemers uitputten: "Als een arbeider vermoeid raakt, dan moet hij of zij de productielijn stoppen. Zo komt er aandacht voor het probleem”, aldus Taiichi Ohno.

Ook valt in het boek de langdurige betrokkenheid van productie-managers én managers bij het bedrijf op: feitelijk is het lifetime-employment, tenzij. Ik kan me niet aan de indruk ontrekken dat als dat ook in het bankwezen had gegolden, dat we dan nu geen kredietcrisis hadden.

> lees verder

12 maart 2009:  
TPM:  Delicia vergroot productiviteit

 Hagelslag, drogend in een koeltunnel
       ^ Productie van hagelslag.
          Delicia vergroot de efficiency met TPM én de bottlenecktheorie

Om processen te kunnen verbeteren, moet je eerst goed weten (en kunnen meten!) waar je nu staat. Dit bepaalt namelijk mede, met welke verbetermethode het beste kan worden begonnen.

In 2005 ging Delicia, zonder zo’n gedegen voorbereiding, van start met de Philips-variant van Six Sigma.

Later bleek TPM echter beter bij het bedrijf te passen. Niet alleen is die methode toegankelijker voor de werkvloer, ook sluit Total Productive Maintenance beter aan bij het primaire doel: productiviteitsverbetering.

Bij het selecteren van de meest urgente verbeterprojecten wordt gebruik gemaakt van de Theory of Constraints (TOC), de bottlenecktheorie.

> lees verder

23 februari 2009:  
TOC:  Bespreking van Eliyahu Goldratt's nieuwe boek, "The Choice" !

Voorkaft (deel) van Goldratt's nieuwe boek "The Choice"
     ^ De Nederlandse vertaling van The Choice wordt dit jaar verwacht.
          Wij lazen vast de Engelstalige versie, én spraken exclusief
          drie uur lang bij Goldratt thuis daarover.

Met de internationale bestseller “The Goal”, gepubliceerd in 1984, legde Dr Eliyahu Goldratt de basis voor zijn Theory of Constraints (TOC). Al snelde groeide hij uit tot business-goeroe. Vele andere boeken volgden, waarmee hij de bottleneck-theorie uitbreidde van productie tot marketing en uiteindelijk tot supply chains. 

In zijn nieuwste boek "The Choice" onthult Goldratt hoe hij tot zijn inzichten kwam: door helder te denken, als een wetenschapper.

Volgens hem kan iedereen dit, maar dan moeten we wél mentale blokkades opruimen.
Zo denken we dat de (business-)wereld complex is, maar eigenlijk is die verrassend simpel als je oorzaken, gevolgen én kansen in kaart brengt !

Verder zien we conflicten als een gegeven, of nog erger: we verdoezelen ze.

Ten derde zijn we geneigd om business-partners te beschuldigen, in plaats van te zoeken naar win-win situaties.

Zijn we zélf de grootste constraint ?

> lees verder

19 februari 2009:  
Lean:   Omron gebruikt werktijdverkorting voor scholing in procesverbetering


Bestukte printplaat, een halffabrikaat van Omron
       ^Nu er minder wordt geproduceerd is er extra tijd voor scholing

Omron Nederland produceert PLC’s, dit zijn microcomputers waarmee machines worden aangestuurd. Afgelopen herfst bezocht deze site de fabriek in Den Bosch. Het fabricage-proces bleek een toonbeeld van Lean manufacturing, met als kroonjuweel de Poka-Yoke assemblagecellen, waarin geluids- en lichtsignalen de productiemedewerkers 'foutvrij' door het proces leiden.

Lean betekent korte doorlooptijden en weinig onderhanden werk. Problemen zoals het wegvallen van de vraag worden daardoor direct zichtbaar.
Hierdoor lijkt het alsof Lean-bedrijven extra hard worden getroffen door de economische recessie. Dit biedt echter ook kansen om je voor te bereiden op een (hopelijk zonniger) toekomst.

‘Door het grotendeels wegvallen van de vraag uit Japan hebben wij een beroep moeten doen op de werktijdverkortings-regeling (WTV) van minister Donner’, vertelt operations manager Carin Hendriksen.

Gedurende de ‘Donner-dagen’, zoals die intern binnen Omron worden genoemd, zit het personeel niet thuis op de bank.
Hendriksen: ‘Wij benutten die tijd voor extra scholing. We hebben al een themadag gehad over 5S. Onderwerpen die nog op de rol staan zijn bijvoorbeeld OEE-registratie, en het optimaliseren van de éénpuntslessen.’

Opvallend is, dat er veel aandacht wordt besteed aan het flexibel inzetbaar maken van de werknemers, bijvoorbeeld door het organiseren van snuffelstages waarbij zij een dag meedraaien met iemand op een andere afdeling. ‘Hiermee willen we bereiken dat we met een relatief klein productieteam flexibel kunnen inspelen op de markt, als de vraag weer aantrekt.’


9 februari 2009:  
Lean:  Noord-Nederland leert
van multinationals

Flow productie, Nefit (Buinen)
       ^ Cases:  Bosch Group (foto), Scania, AkzoNobel

Bij de toepassing van procesverbetermethodes zoals Lean manufacturing lopen multinationals voorop. Dat is niet verwonderlijk, want deze bedrijven hebben de meeste resources, en zijn - met het oog op het uitwisselen van best practises - extra gebaat bij een gestandaardiseerde & gestructureerde aanpak.

In Noord-Nederland is die situatie niet anders. Dit bleek op 4 februari tijdens het symposium "Nuchter over Lean" in Groningen, georganiseerd door het Lean Innovation Network en het LORC.

Wat kan het MKB leren van multinationals zoals de Bosch Group, Scania en AkzoNobel?

> lees verder
> Zie ook: Lean Six Sigma in UMCG ziekenhuis

2 februari 2009:  
World Class:  Slanke ketens van topkwaliteit II - Collaboratieve planning

Inbouw van chips van NXP semiconductors
       ^ Case NXP Semiconductors

In 2004 startte NXP, voorheen Philips Semiconductors, met collaborative planning. De opzet was als volgt:

  1. Een Supply Chain Management (SCM) systeem stelt voor alle schakels in de toeleverketen een productieplan voor
  2. De zakenpartners overleggen hierover in een virtuele meeting.
Helaas bleek deze aanpak te bewerkelijk. Bedrijven willen namelijk van geval tot geval kunnen beslissen of ze een tijdje suboptimaal kunnen en wíllen produceren, ten behoeve van de situatie in de toeleverketen.
Het gevolg: eindeloze debatten!

Ondanks deze teleurstelling gelooft NXP semiconductors nog steeds heilig in planningsoverleg, maar dan wel in een veel flexibelere vorm. Het accent ligt nu vooral op het doorgeven van informatie, niet op het ketenbreed berekenen van een productieplan.

> lees verder
> Plus: Tips voor succesvolle SCM-invoering
> Zie ook: Slanke ketens van topkwaliteit I


26 januari 2009:  
World Class :  Slanke ketens van topkwaliteit I -  Sneller reageren

Productie-in-lijn, DAF Eindhoven
       ^ Cases: DAF, Philips & Nefit

Logistieke procesverbetermethoden zoals Lean, Six Sigma, QRM & TOC verbeteren onmiskenbaar de efficiëntie en kwaliteit: minder voorraden, kortere doorlooptijden en minder productafkeur.
Maar als je niet uitkijkt, dan blijkt dit een Pyrrusoverwinning: de problemen verplaatsen zich dan naar de toeleveranciers of de afnemers!

Philips Lighting, Nefit en Daf Trucks vertellen hoe zij dat voorkómen.
Johan Allemeersh, plant manager Philips Lighting Terneuzen: "Het managen van onze toeleverketen kun je vergelijken met het rijden van 200 km per uur, bij slechts tien meter zicht. De grote uitdaging is daarbij: kun je snel genoeg reageren als er een monster opduikt?"

> lees verder
> meer: SixSigma / Lean / TOC / QRM / Worldclass

8 januari 2009:  
Six Sigma:  Product- en procesontwikkeling voor (Lean) Six Sigma !

Design for Six Sigma + Lean Toolset (deel voorkaft)
       ^ Boekbespreking:   "Design for Six Sigma+Lean Toolset"

Is het mogelijk om een ontwikkelproces zo te sturen dat dit altijd een product oplevert dat optimaal aansluit bij de klantwensen, én ook nog eens een bijpassend Lean-productieproces? Nee, zó maakbaar is de wereld helaas niet. Toch maakt toepassing van de ‘tools’ beschreven in het boek “Design for Six Sigma + Lean Toolset” de kans op een goed productontwerp wel aanzienlijk groter.
Het boek is een 'kist' met Six Sigma en Lean 'gereedschap' voor productontwikkeling, echte cases staan er dus niet in. Wel is deze uitgave een handig naslagwerk voor projectleiders op R&D-afdelingen. In onze recensie wordt uitgebreid ingegaan op de overéénkomsten en verschillen tussen (Lean) Six Sigma en design for (Lean) Six Sigma!

> lees verder
> meer over: Six Sigma / Lean / Lean Six Sigma

4 januari 2009:  
Data-acquisitie:   Manufacturing Execution wordt Manufacturing Excellence !

Afvullen van bier bij Heineken
       ^ Cases: Heineken, NXP, DSM

Een Manufacturing Execution Systeem (MES) kan veel effectiever worden ingezet als je daarmee Key Performance Indicatoren meet. Die KPI's kunnen vervolgens continu worden verbeterd door multidisciplinaire verbeterteams, als onderdeel van procesmanagement-methoden zoals Lean Manufacturing, Six Sigma en Total Productive Maintenance.
Deze aanpak blijkt vooral effectief, als er een relatie is met de KPI’s op het businessniveau. Dan kan het MES namelijk worden gebruikt, om via de KPI’s op de werkvloer, de bedrijfsmissie dichterbij te brengen. Het MES fungeert dan als Manufacturing Excellence Systeem !

> lees verder

Nieuws uit [2006-2007] [2008] [2010] [2011] [2012] [2013] [2014] [2015] [2016] [2017]