Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Nieuwsarchief 2010
Bron: Procesverbeteren.nl

Hieronder vindt u de belangrijkste artikelen die in 2010 op procesverbeteren.nl zijn verschenen
Nieuws uit [2006-2007] [2008] [2009] [2011] [2012] [2013] [2014] [2015] [2016] [2017]

Zie ook onze agenda voor congressen, symposia en opleidingen, en meldt u aan voor onze gratis nieuwsbrief als u op de hoogte wilt blijven van nieuws en nieuwe artikelen!


15 december 2010, categorie TPM
Steeds vaardiger bier produceren!

Paul Clarijs (onderhoudsmanager bij Heineken)
      ^ Paul Clarijs: "We maken steeds efficiënter
         bier, met steeds competentere mensen"

Binnen de Heineken Brouwerij in ’s Hertogenbosch loopt sinds 2003 een Total Productive Management (TPM) programma, dat de werknemers competenter maakt. Hierdoor produceert de brouwerij steeds efficiënter, en met minder verliezen.

Operators hebben monteursvaardigheden opgedaan, zoals inspecteren en smeren, maar de onderhoudsafdeling verdwijnt daardoor niet. Integendeel, ook de monteurs worden steeds slimmer!  Zij worden productiviteitsmanagers, die met hun onderhoudsplannen ongeplande stilstand tegengaan. Ook brengen zij met meetinstrumenten in kaart welke apparatuur het dreigt te begeven. Brandjes blussen wordt daardoor brandjes voorkómen en zelfs voorspellen.

Een interview met top-onderhoudsmanager Paul Clarijs, over de veranderende rol van Brewery Technical Support.

> lees verder*
   *) te lezen na gratis registratie (wij respecteren uw privacy en sturen u ongevraagd géén e-mail!)

05 december 2010, categorie TOC:
Ziekenhuis Amstelland 10% efficiënter na focus op bottlenecks tijdens behandeltraject

Verpleegkundigen houden zicht op bottlenecks
      ^ Verpleegkundigen houden met behulp van
         een webapplicatie zicht op eventuele
         bottlenecks tussen opname en ontslag

In een jaar tijd heeft Ziekenhuis Amstelland de ligduur met ruim 20% weten te verkorten. Hierdoor kunnen er nu zo’n 10% meer patiënten worden behandeld, die extra instromen vanaf de pas geopende afdeling spoedeisende hulp. Deze nieuwe afdeling kon hierdoor worden gerealiseerd, zonder de beddencapaciteit te vergroten!

Deze opmerkelijke resultaten zijn toe te schrijven aan de toepassing van de Theory of Constraints (TOC). Een webapplicatie genaamd Qarina monitort per patiënt de voortgang van zijn of haar behandeling. Bottlenecks die het ontslagproces (dreigen te) vertragen worden aangepakt. Dit gebeurt niet alleen op grond van historische informatie, maar ook proactief, door steeds de eerstvolgende kritische stap in de behandeling zichtbaar te maken.

> lees verder

25 november 2010, categorie QRM
Harol halveert doorlooptijd klantspecifieke orders met Quick Response Manufacturing

Rajan Suri bezoekt Harol voor een QRM audit
       ^ QRM-grondlegger Rajan Suri (met kaart) op
          bezoek bij Harol voor een audit.

Na tien jaar toepassing van Lean manufacturing leek de doorlooptijd bij Harol niet verder naar beneden te kunnen, maar niets bleek echter minder waar: Met Quick Response Manufacturing (QRM) halveerde de doorlooptijd nog eens!

De Belgische fabrikant van zonweringen, rolluiken en garagedeuren is inmiddels dan ook bijzonder enthousiast over deze methode. Om het QRM-gedachtegoed te helpen verspreiden, participeert het bedrijf in het nieuwe QRM Center van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.  Op 2 en 3 december a.s. is er bovendien een masterclass georganiseerd door de Belgische branche-organisatie Sirris, met aansluitend een bezoek aan Harol waarbij je hun logistieke systeem in werking kunt zien.

Binnen Harol wordt dit systeem POLWIP genoemd, een samentrekking van POLCA en CONWIP. Bij de beslissing welke nieuwe orders worden toegelaten op de werkvloer wordt het Constant Work In Progress systeem toegepast (CONWIP), dit houdt in dat een nieuwe order pas mag worden vrijgegeven als een andere order gereed is. Met betrekking tot het regelen van de materiaalstromen rond de orders die zich op de werkvloer bevinden wordt het POLCA systeem gebruikt, dit is een Kanban-variant voor klantspecifieke productie met wisselende productieroutes.

> lees verder*
   *) te lezen na gratis registratie (wij respecteren uw privacy en sturen u ongevraagd géén e-mail!)

15 november 2010, categorie Lean:
De kracht van Lean manufacturing en Poka Yoke bij Omron

Poka Yoke werkcel
       ^ Poka Yoke werkcel. Groene en rode lampjes
          geven gewenste en ongewenste acties aan

In 2008 bezocht procesverbeteren.nl voor het eerst Omron in Den Bosch. Toen werd al geconstateerd dat dit bedrijf met name op het gebied van Poka Yoke (foutvrij produceren) één van de lichtende voorbeelden is in Nederland. Letterlijk, want licht- en geluidssignalen nemen de productiemedewerkers bij de hand, zodat de kans op fouten minimaal is!

Net zoals andere Lean producerende bedrijven leek Omron in 2009 niettemin relatief hard door de recessie te worden geraakt. Door de afwezigheid van tussenvoorraden werd de daling in de vraag namelijk direct doorgegeven aan de werkvloer. Operations manager Carin Hendriksen ging daardoor echter niet twijfelen. ‘Integendeel, we zijn ons Lean-programma juist gaan intensiveren. Als de markomstandigheden verslechteren is het logisch dat je focust op waardetoevoeging en verspillingsreductie, dus het was een voordeel dat wij daar al mee bezig waren’.

Ook al is de vraag dit jaar nog niet terug op het oude peil, Omron is op dit moment productiever en flexibeler dan ooit. Wél met 10% minder personeel, dat wel.

> lees verder

8 november 2010, categorie QRM:
It's about time:  De winst van snellere toeleverketens!

Rajan Suri en deel van de voorkaft van zijn nieuwe boek
       ^ Rajan Suri en een deel van de voorkaft van
          zijn nieuwe boek (uitbeelding tijdspiraal)


Rajan Suri is de grondlegger van Quick Response Manufacturing (QRM). In zijn nieuwe boek It’s about Time – dit jaar verschenen en sinds eind oktober ook beschikbaar in het Nederlands - zet hij de basisprincipes uiteen. In het eerste hoofdstuk wordt verklaard waarom het verkorten van wachttijden de hoogste prioriteit moet hebben. Exacter geformuleerd: We moeten voortdurend proberen de Manufacturing Critical Path Time (MCT) te verkleinen, de doorlooptijd van grondstoffen tot uitgeleverd eindproduct. 

Vervolgens volgen drie hoofdstukken over hoe je dat moet doen:
  1. Formeer Quick Response Cells (QRC’s) die werkzaamheden voor Focused Target Market Segments gaan afhandelen.
  2. Pas systeemdynamica toe om inzicht te krijgen in het logistieke (keten)gedrag van deze QRC’s.
  3. Breid dit uit tot een allesomvattende en uniforme strategie, die ook uw toeleveranciers en klanten omvat.
Wij lazen het nieuwe boek van Rajan Suri, en vroegen hem om een persoonlijke reactie op onze bevindingen!

> lees verder

1 november 2010, categorie Lean Six Sigma:
Simply Philips brengt Lean en Six Sigma in evenwicht!

Voorraadreductie in een Philips-fabriek
      ^ Voorraadreductie in een Philips-fabriek, na
         toepassing van Lean-principes

Welke methode om processen te verbeteren is nu leidend binnen Philips, Lean manufacturing of Six Sigma? Tot voor kort bestond hierover weinig duidelijkheid, want binnen de business-sectoren Consumer Life Style, Healthcare en Lighting liepen verschillende programma's, en hetzelfde gold voor sector-overschrijdende 'functie-gebieden' zoals Innovation en Supply. Om het nog ingewikkelder te maken had je ook nog lokale initiatieven in individuele fabrieken.

Langzaam vallen de puzzelstukjes nu echter op hun plaats. Het Simply Philips programma, dat oorspronkelijk werd ontwikkeld voor de Supply-organisatie, wordt hét overkoepelende programma voor alle supply chain en innovatie processen, lees: de hele keten van productontwikkeling tot productie en aflevering.

Simply Philips is gebaseerd op het Toyota Productie Systeem, en is daarmee van origine een Lean-programma. Het Black Belt en Green Belt programma, inclusief de trainingen in de fundamentele principes van Lean Six Sigma, wordt nu echter ook onderdeel van Simply Philips. Op die manier ontstaat één virtuele en concernbrede verbeterorganisatie.

Simply Philips kun je niet vertalen met Lean of Six Sigma ,en ook niet met Lean Six Sigma. Nee, Philips is één van de eerste bedrijven die kiest voor een werkelijk gebalanceerde toepassing van Lean en Six Sigma, zowel op strategisch als op operationeel niveau. Lean + Six Sigma dus! 

> lees verder*
   *) te lezen na gratis registratie (wij respecteren uw privacy en sturen u ongevraagd géén e-mail!)

19 oktober 2010, categorie Lean
On the Mend (aan de beterende hand):  Hoe ThedaCare transformeerde tot een Lean ziekenhuis!

ThedaCare On the Mend (aan de beterende hand)
       ^ Links:  voorkaft On the Mend, rechts: artsen
          en verpleegkundigen analyseren een proces.

In Nederland begon enkele jaren terug de procesoptimalisatie in ziekenhuizen met methodes zoals Lean, Six Sigma en de Theory of Constraints.

Amerikaanse ziekenhuizen startten echter al veel eerder. In de afgelopen acht jaar transformeerde ThedaCare in Wisconsin bijvoorbeeld tot een slanke en patient-georiënteerde organisatie, met meetbare en daardoor blijvende resultaten als gevolg. Respect voor het werk van de artsen en verpleegkundigen werd daarbij een steeds belangrijker pijler.

De Lean-transformatie van ThedaCare wordt beschreven in het boek On the Mend (aan de beterende hand). Niet alleen de organisatie veranderde, maar ook de managers, die een veel bescheidener rol kregen. Wat kunnen onze ziekenhuizen leren van de Lean-ervaringen van ThedaCare?

> lees verder

6 oktober 2010, categorie Lean Six Sigma
Lean Six Sigma brengt uw toekomstvisie dichterbij

Lean Six Sigma training bij Unipart
      ^ Lean Six Sigma training bij Unipart:   "Tactics
         without strategy is noise before defeat
"

Lean Six Sigma streeft efficiënte productie na (Lean), in combinatie met een goede kwaliteit (Six Sigma). Hoewel sterk in opmars is deze methode geen wondermiddel, je moet wel de juiste randvoorwaarden scheppen!

Volgens Colin Smart, vice-president continuous improvement bij Alcan Packaging, is het vooral belangrijk dat je eerst een toekomstbeeld ontwikkelt van je bedrijf. Dat beeld moet realistisch genoeg zijn om als een film af te spelen, én er moet een routekaart zijn die aangeeft hoe je naar het beloofde land wilt reizen.

Paul Verheul, CEO van de Driessen Aerospace Group, benadrukt hoe belangrijk het is dat oude denkwijzen en bijpassende prestatie-indicatoren tijdig worden vervangen. Hij heeft beslist gelijk: Er zijn tal van voorbeelden waarbij bedrijven en organisaties de verkeerde stuurfactoren gebruiken. Vooral de overheid kan er wat van, en ik mag dan ook hopen dat ons nieuwe kabinet dit soort artikelen leest. Neem bijvoorbeeld het beoordelen van de gezondheidszorg op het aantal uitgevoerde diagnose-behandel-combinaties, in plaats van waardetoevoeging in de vorm van gezondheid.

Terug naar het artikel: Hierin naast het belang van strategie-bepaling en de daarbij passende prestatie-indicatoren ook aandacht voor een nieuwe trend: Bedrijven gebruiken hun Lean Six Sigma ervaring om zich te onderscheiden, een soort van koppelverkoop van producten en bijbehorend Lean en Six Sigma advies.

> lees verder

23 september 2010, categorie TOC
The power of cause and effect:  Eliyahu Goldratt verklaart wat er gebeurt nu sommige toeleveranciers de huidige inhaalslag aanzien voor échte vraag.

Eliyahu Goldratt analyseert toeleverketen consumentenelektronica
      ^ Eliyahu Goldratt analyseert toeleverketen
         van consumentenelektronica!

In zijn artikel The power of cause and effect no.2 verklaart Eliyahu Goldratt wat er gebeurt nu sommige bedrijven niet reageren op échte marktveranderingen, maar op een (sterk overschatte) inhaalvraag door wat slechts de volgende schakel is in hun supply chain.

Goldratt, grondlegger van de Theory of Constraints, zet de feiten op een rij met betrekking tot de toeleverketen van consumentenelektronica. Ten gevolge van de economische recessie daalde de afzet op de voornaamste wereldmarkten in feite slechts met 2 á 3%.  De retailers besloten niettemin eerst hun huidige voorraden te verkopen. De als gevolg daarvan sterk overschatte daling in de vraag werd door de industrie doorgegeven aan hun toeleveranciers. Die kregen daardoor te maken met een nog niet eerder voorgekomen teruggang in orders van maar liefst 50%!     

De oorzaak is een bijzondere vorm van het opslingereffect: fluctuaties in de vraag worden versterkt doorgegeven. In dit geval wordt het effect echter niet veroorzaakt door de wens van schakels in een keten om zich in te dekken tegen onzekerheid, maar meer door angst (voor een aanhoudende recessie).

Begin april kregen de retailers weer vertrouwen in de markt en begonnen dus weer volop te bestellen, echter niet alleen om aan de vraag de voldoen, maar óók om hun voorraden weer op peil te brengen! Hierdoor dreigt nu een nieuwe cyclus van overschatting. De toeleveranciers kunnen niet aan de piek in de vraag voldoen, waardoor zij ervan overtuigd raken dat ze extra moeten investeren in capaciteit. Volgens Goldratt is dat echter wel het slechtste wat ze kunnen doen: Zodra de overschatte vraag terugzakt naar het normale peil zitten ze dan niet alleen met overcapaciteit, ook zullen de prijzen voor hun producten sterk dalen.

Het complete artikel van Goldratt (gepubliceerd met zijn persoonlijke permissie) kunt u via de link hieronder lezen op onze Engelstalige zustersite, business-improvement.eu

> lees verder op zustersite business-improvement.eu

20 september 2010, categorie TPM
Lassie tovert steeds efficiënter met rijst

Bas van Winden voor de Lassie-fabriek
       ^ One Point Lessons centraal bij toetsen en
          implementeren van ideeën bij Lassie


In 2008 hernieuwde Lassie de invoering van Total Productive Maintenance (TPM). De revival begon op de verpakkingsafdeling, daarna volgde de rijst-bereiding. Nu zijn het kantoor en de toeleverketen aan de beurt, en zullen voor het eerst ook Lean manufacturing tools worden ingezet.
Moeilijker dan het starten van een procesverbeteringsprogramma is meestal het vasthouden daarvan. Bij Lassie lijken ze deze horde echter moeiteloos te nemen. Dit is des te opmerkelijker in het licht van de roerige tijd rondom moederbedrijf Grupo SOS, daar uitmondend in een wisseling van het topmanagement.

Lassie bleef zich echter onverstoorbaar concentreren op het verbeteren van de eigen processen met TPM. Iedereen koppelt verbeterideeën daar nu meteen aan het aanbrengen van tags en/of begint direct One Point Lessons (OPL's) te maken, om de suggesties beeldend te beschrijven. Het doel van deze OPL's is om verbeterideeën aan anderen uit te leggen, waarbij mensen uit andere vakdisciplines hun oordeel geven over de technische en financiële haalbaarheid. Uiteindelijk zorgen de OPL's ook voor een correcte implementatie van de goedgekeurde ideeën. In het voorjaar van 2010 werd een OK-ruimte geopend, een afkorting voor OPL's plus Kaizen-acties. Hierin wordt wekelijks de voortgang van de verbeterinitiatieven besproken. Het doel is om zo de afhandeling daarvan te versnellen.

> lees verder*
   *) te lezen na gratis registratie (privacy waarborg: wij sturen u ongevraagd géén e-mail!)

8 september 2010, categorie Lead & Change
Business Model Generatie:  Schilder sámen een toekomstig business-model!

Alexander Osterwalder
       ^ Alex Osterwalder verklaart een bedrijfs-
          model op een 'Canvas' (foto Ola Hedin)


Kun je een bedrijfsmodel bedenken, waardoor jouw bedrijf het Google van de toekomst wordt? Het boek Business Model Generatie van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur suggereert van wel! Centraal staat een universele taal om bedrijfsmodellen te beschrijven, te evalueren en te ontwikkelen. Die gemeenschappelijke taal is het Canvas, een soort schilderdoek met daarop negen gebieden, denk aan zaken zoals klantsegmenten, waarde-proposities en key partners.

Het idee is, dat een multidisciplinaire werkgroep rond zo’n Canvas aan de slag gaat. Hierbij krijgt iedereen de kans om mee te schilderen, bijvoorbeeld door post-its met commentaar toe te voegen.

Het boek sluit aan bij een 'meedenk-trend': Iedereen in een organisatie en zelfs daarbuiten kan bijdragen aan innovatie. Bovendien is het idee om bedrijfsprocessen visueel te maken (waarna iedereen daaraan kan bijdragen) vergelijkbaar met technieken zoals Value Stream Mapping en A3 Management uit Lean manufacturing, en het ontwikkelen van One Point Lessons uit Total Productive Maintenance.

Het boek bevat tal van tips en tools om het creatieve proces te bevorderen, waaronder het perspectief innemen van de klant, prototyping en storytelling.

Business Model Generatie is intrigerend, maar toch mist er iets: het bewijs dat de beschreven aanpak werkt! Zijn succesvolle bedrijfsmodellen werkelijk ontstaan via zo’n gestructureerd creatief proces?

> lees verder

23 augustus 2010, categorie QRM
BOZ Group implementeert als 2e in Nederland de Kanban-variant POLCA!

BOZ Group, pons-laser combinatie
       ^ POLCA moet zorgen voor stroomsgewijze
          klantspecifieke productie


POLCA is een variant van het Kanban-systeem voor bedrijven die klantspecifiek produceren. Het is één van de tools van Quick Response Manufacturing (QRM), een methode die zich focust op het boeken van tijdwinst in productieketens. Het doel is om op die manier de verborgen verliezen te voorkomen, die het gevolg zijn van wachttijden.
Bosch Scharnieren is de BOZ Group het tweede bedrijf in Nederland dat het POLCA-systeem gaat toepassen!

Snelle leveringen geven de BOZ Group een beslissend concurrentievoordeel. De invoering van stroomsgewijs produceren lag daarom voor de hand. Lean manufacturing dus, maar dan wel op maat gesneden voor klantspecifieke productie!

Eerst werden individuele productiestappen daartoe stabiel gemaakt, door het toepassen van 5S. Fase twee was het betrouwbaar maken van de capaciteitsplanning. Nu dat nagenoeg gereed is, volgt deze herfst de kroon op het werk: Het qua capaciteit afstemmen van de productiestappen op elkaar! Een productieafdeling mag straks pas iets produceren als de volgende productiestap met een POLCA-kaart heeft laten weten dat daar capaciteit vrij is. Op die manier wordt accumulatie van tussenvoorraden voorkomen.

> lees verder*
   *) te lezen na gratis registratie  (privacy waarborg: wij sturen u ongevraagd géén e-mail!)

16 augustus 2010, categorie Nieuws / Algemeen
Procesverbeteren.nl lanceert Engelstalige zustersite:  Business-improvement.eu

Procesverbeteren.nl lanceert zustersite business-improvement.eu

Vanaf vandaag, 16 augustus, is onze Engelstalige zustersite in de lucht!

Op business-improvement.eu verschijnen vertalingen van artikelen van internationaal belang.

De nieuwe site heeft dezelfde structuur en functionaliteit als procesverbeteren.nl. De Nederlandstalige en Engelstalige site staan los van elkaar, dus als u geregistreerd bent op deze site en ook wilt kunnen inloggen op business-improvement.eu, dan zult u zich ook op de nieuwe site moeten registreren.

Probeer het eens uit, laat ons weten wat u ervan vindt, en bevalt het u: tip uw Engelstalige collega's!

> bezoek business-improvement.eu

22 juli 2010, categorie Lean
Lean als kompas:  Sara Lee creëert maximaal haalbare waardestroom

Sara Lee, verpakkingsproces
       ^ Producten bewegen zich in een gelijkmatige
          stroom door de fabriek


Sara Lee International koos enkele jaren geleden voor een concernbrede invoering van Lean manufacturing. Bij de vestiging van Douwe Egberts in Joure stromen de producten nu door de fabriek, stilstand is immers verlies. Tijdens de reis wordt zoveel mogelijk waarde toegevoegd.

Om dat voor elkaar te krijgen bracht Douwe Egberts eerst de huidige ‘waardestroom’ in beeld. Daarna werd gedagdroomd over een compleet nieuwe fabriek, waarin geen ruimte meer zou zijn voor enige verspilling van tijd of materialen. Tenslotte werd, uitgaande van de bestaande situatie, een maximaal haalbare waardestroom gedefinieerd. Iedereen denkt en werkt nu mee aan het verder optimaliseren daarvan. Ook talent wordt dus niet langer verspild!

> lees verder
    > ook beschikbaar in het Engels op business-improvement.eu

16 juli 2010, categorie Nieuws / Lean Six Sigma:
Logica verbetert facturatieproces met Lean Six Sigma

Value Stream Map facturatieproces Logica
       ^ Value Stream Map facturatieproces Logica
          (bron: vakblad Quality Engineering)


Manon de Groot, op dat moment nog werkzaam als business-consultant bij Logica, verbeterde het facturatieproces van deze consultancy-organisatie. Met succes: de doorlooptijd ging van 32 naar 10 dagen en het aantal fouten daalde van 11 naar 2%!

Toepassing van Lean, Six Sigma en Lean Six Sigma staat binnen dienstverlenende organisaties nog in de kinderschoenen. ‘Dat verandert nu echter snel’, aldus De Groot. ‘Een probleem goed definiëren en kwantificeren, Define en Measure uit de DMAIC-cyclus, is in deze sector het meeste werk. Daarna is het implementeren van de oplossing vaak vrij rechttoe-rechtaan. Je hebt meestal geen ingewikkelde statistische technieken nodig.’

> lees verder

7 juli 2010, categorie Lead & Change:
Performance Behaviour:  Sturen en verantwoorden van prestaties én gedrag

Performance Behaviour: Sturen en verantwoorden op meerdere niveaus
       ^ Sturen en verantwoorden op meerdere
          niveaus. Rechts de voorkaft van het boek.


Wij streven naar het beste resultaat! Een mooi uitgangspunt, maar niet Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden oftewel SMART genoeg om continue verbetering te bereiken! Neil Webers benadrukt daarom dat de titel van zijn boek, Performance Behaviour, niet mag worden vertaald met ‘prestatiegericht gedrag’.

Webers laat zien hoe je strategische (jaar)doelen kunt ‘cascaderen’ van het monitoringsniveau (topmanagement) naar het sturingsniveau (middenmanagement) en tenslotte naar korte termijn doelen voor prestaties én gedrag op het handelingsniveau (werkvloer). Zijn boek geeft een helder beeld van hoe je richting kunt geven aan procesverbetering, namelijk door iedereen op elk niveau duidelijk te maken hoe hij of zij daaraan kan en moet bijdragen!
Hoewel het gaat om bestaande principes (vrijwel alles wat in het boek staat wordt wel ergens in een bedrijf toegepast, hetgeen blijkt uit de vele cases op deze site) is Webers er prima in geslaagd om alles rondom ‘richting geven’ bijéén te brengen. De insteek is sterk rationeel, alles ademt meetbaar maken en terugkoppelen. Op zich is dat geen probleem, maar wat je wel een beetje mist is een hoofdstuk over sociale aspecten, zoals samenwerken in teams, Go to the Gemba, en respect voor de productiemedewerkers.

Lees onze uitgebreide recensie met de reactie van Neil Webers daarop. Daarnaast een interview met Judith Wieland, zij past Performance Behaviour toe in de koffiefabriek van Sara Lee in Utrecht.

> lees verder

17 juni 2010, categorie WorldClass:
Wereldwijde afstemming World Class Excellence binnen Solvay Pharmaceuticals

Solvay Pharmaceuticals (Abbott) in Olst
       ^ Productielocatie Solvay (nu Abbott) in Olst

In de fabrieken van Solvay Pharmaceuticals liepen her en der wel kwaliteitsmanagementprogramma’s, maar er was geen sprake van een wereldwijde afstemming! Als onderdeel van het Inspire-initiatief, met als doel om het bedrijf qua groeicijfers naar de mondiale top te voeren, startte daarom een World Class Excellence harmonisatieprogramma.

Dit excellence-programma richt zich op de optimalisatie van complete productieprocessen, van grondstof tot distributie. Curieus: Om processen uiteindelijk end-to-end te verbeteren bleek je juist lokaal en heel klein te moeten beginnen, met het structureren van individuele werkplekken!

Nu Solvay Pharmaceuticals is overgenomen door Abbott, is straks waarschijnlijk al weer een nieuwe harmonisatieslag nodig als het gaat om de aanpak van bedrijfsprocesverbetering.

> lees verder
   > zie ook: Introductie World Class Manufacturing
   > zie ook: Kiezen uit Lean, TPM, Six Sigma...

8 juni 2010, categorie Lean:
Opmerkelijk snel resultaten met Lean in het Kennemer Gasthuis

Niet storen hesjes in het Kennemer Gasthuis
       ^ Eenvoudige maatregelen zoals "niet storen"
          hesjes blijken erg doeltreffend


Door het toepassen van Lean manufacturing principes kun je in een ziekenhuis al binnen een jaar opmerkelijke resultaten boeken, zo blijkt in het Kennemer Gasthuis in Haarlem!

Hier werden maar liefst acht zorgpaden gestroomlijnd, waaronder de behandeling van liesbreuken en spataderen. Daarnaast werden meer algemene verspillingen in het werk van verpleegkundigen aangepakt, door het bedenken van slimme tegenmaatregelen. Bijvoorbeeld het dragen van oranje “niet storen” hesjes, en standaard checklijsten voor het voorbereiden van visitaties!

Nu de Lean-pilots zijn afgerond en het laaghangende fruit geplukt, volgt een nog veel grotere uitdaging: Hoe houdt je het continu verbeteren vast, en hoe reduceer je verspilling in complexe zorgpaden-op-maat, waarbij verschillende medische disciplines betrokken zijn? Het Kennemer Gasthuis gaat die uitdaging niet uit de weg. Een eerste voorbeeld van een Lean-zorgpad voor ‘klant-specifieke productie’ wordt de behandeling van acute buikpijn.

> lees verder*
   *) te lezen na gratis registratie  (privacy waarborg: wij sturen u ongevraagd géén e-mail!)
   > zie ook: Keuzemenu Procesverbetering Ziekenhuizen

01 juni 2010, categorie Algemeen/Nieuws: :
Software optimaliseert onderhoud van productiemiddelen

Geert-Jan van Houtum
       ^ Geert-Jan van Houtum          (foto Giti Entezami)

Onderhoud van productiemiddelen - zogenaamde ‘kapitaalgoederen’ die nodig zijn om een product te maken of een dienst te leveren - wordt in toenemende mate uitbesteed aan gespecialiseerde partijen. Vanwege het schaalvoordeel kunnen zij, in combinatie met het monitoren van het verbruik aan reserve-onderdelen, een relatief efficiënt onderhoudsnetwerk opzetten met relatief weinig voorraden maar toch korte lead times.  
De software om zo’n netwerk zo efficiënt mogelijk in te richten ontbreekt echter. De ontwikkeling van dit soort software is daarom één van de onderzoeksthema’s van professor Geert-Jan van Houtum, die onlangs zijn intreerede hield aan de TU/e. Bedrijven met onderzoeksvragen op het gebied van onderhoudsmanagement kunnen bij hem aankloppen!

> lees verder

20 mei 2010, categorie Lean:
Toyota keert terug naar haar roots:  Luisteren, Stoppen, Nadenken en Verbeteren!

Toyota merk
      ^ Akio Toyoda:  "My name is on every car"

Het Toyota Productie Systeem (TPS) geldt al decennialang als het archetype en lichtend voorbeeld van Lean manufacturing.
Voor het eerst in zijn bestaan kwam het TPS echter negatief in het nieuws. De recente terugroepacties door Toyota van meer dan 8 miljoen auto’s voor het vervangen van vloermatten en het aanpassen van gaspedalen, leidden in de media namelijk al snel tot berichten zoals ‘Toyota Productie Systeem van slag’ en 'Lean fires back'.

De recall-problemen bij Toyota betekenen echter niet de diskwalificatie van het fameuze Toyota Productie Systeem. Integendeel, ze zijn juist een signaal dat een revival van de TPS-principes nodig is!

Toyota keert terug naar haar roots: Zelfreflectie, luisteren naar de stem van de klant om steeds betere producten te maken, en bij geconstateerde problemen: stoppen, nadenken en verbeteren.

In dit artikel onze uitgebreide analyse en de reactie van Toyota Motor Europe daarop!

> lees verder

10 mei 2010, categorie Algemeen/Nieuws:
Genees de gezondheidszorg!   Het behandelplan: (1) Teamwork, (2) Standaardisatie, (3) Focus op waardetoevoeging


       ^ In het Virginia Mason MC komen medici
          naar de patiënt in plaats van andersom!  


Hoe kun je de oplopende kosten in de gezondheidszorg in de hand houden? Stel de patiënt centraal, doorbreek daartoe muren tussen vakdisciplines en maatschappen, en organiseer het werk van artsen in teams die zich focussen op bepaalde patiëntenpopulaties! Standaardiseer het werk bovendien zo veel mogelijk in best practices, en moet daarvan worden afgeweken, leer dan van die ervaring om tot betere standaarden te komen. Last but not least: meet prestaties niet af aan het behandelvolume (zoals het aantal diagnose-behandel-combinaties!), maar aan de gezondheidswaarde die wordt toegevoegd.

Dit is - vrij vertaald naar de Nederlandse situatie - het betoog van enkele artsen in het katern “Fixing Healthcare” in Harvard Business Review van afgelopen april!  Hun aanbevelingen komen feitelijk neer op de invoering van een op de gezondheidszorg toegespitste versie van Lean manufacturing cq het Toyota Production System.

> lees verder
   > zie ook: Keuzemenu Procesverbetering Ziekenhuizen

29 april 2010, categorie Procesoriëntatie:
Totaalvoetbal in de keten!



De focus op kerncompetenties heeft geleid tot sterk gefragmenteerde productieketens. Hierdoor rijst de vraag: Hoe formeer je een keten die ‘totaalvoetbal’ speelt, gericht op het zo veel mogelijk waarde creëren voor de klant? Daarvoor is bovendien steeds minder tijd, want de levenscyclus van producten wordt steeds korter. Een snelle balcirculatie - lees: een hoog innovatietempo en een snelle reactietijd! - is daarom van groot belang.

Original Equipment Manufacturers (OEM-ers) spelen op deze situatie in, door nieuwe eisen te stellen aan hun toeleveranciers. Michel Ankoné ( Nefit), Hans Wissink (ASML) en Willem van Oppen (KPN ) vertellen over hun nieuwe rol als inkoper, vergelijkbaar met die van een voetbalcoach!
Nefit verlangt just-in-time (lean) toelevering. KPN maakt gebruik van de inkoopdiensten van Philips, in de vorm van benchmarking, marktonderzoek en cost engineering. ASML wil dat hun toeleveranciers componenten gaan ontwikkelen op basis van een functionele - dus nog niet technisch volledig uitgewerkte - omschrijving.

> lees verder

21 april 2010, categorie Algemeen/Nieuws:
Doorgestart Blom Consultancy legt accent op strategie-bepaling
Op 20 april 2010 werden de activiteiten van adviesbureau Blom Consultancy (BC) overgenomen door Van Lente & De Vos (VL&DV), dit meldt VL&DV in een persbericht.

Het ‘oude’ BC wordt nu opgesplitst, zo blijkt uit een nieuw persbericht op 19 mei. De lopende projecten op het gebied van de implementatie van world class manufacturing gaan naar VL&DV, waar dan in totaal circa 45 mensen werkzaam zullen zijn. De strategische consultancy activiteiten worden grotendeels ondergebracht in een ‘nieuw’ Blom Consultancy (5 fte’s). Dit wordt een zelfstandig bedrijf dat bovendien weer in handen komt van de oorspronkelijke oprichter, Steven Blom.

Steven Blom deed zijn kennis van Total Productive Maintenance en World Class Manufacturing op bij Amerikaanse bedrijven zoals Mars en Johnson & Johnson, en bij Japanse bedrijven zoals Fuji Photo Film, waar hij directeur was.

19 april 2010, categorie Lean:
Waterschap werkt ‘in flow’ op het kantoor!

Lean werken bij Waterschap Hunze en Aa’s
       ^ Lean werken bij Waterschap Hunze en Aa’s

Lean manufacturing, met zijn focus op het verbeteren van de doorstroom (flow), standaardisatie en visualisatie (om verstoringen te signaleren), zou dat ook goed werken in een kantooromgeving?

Jazeker, zo toont het Waterschap Hunze en Aa’s in Veendam aan! Eigenlijk is het natuurlijk niet zo verbazingwekkend dat stroomsgewijs werken prima past bij een Waterschap. Aanvragen voor keurvergunningen door burgers en bedrijven worden nu in de regel binnen acht dagen afgehandeld, terwijl dat vroeger meer dan 30 dagen kon duren. Vergunningen worden zo veel mogelijk mogelijk opgebouwd door het samenvoegen van standaardmodules, en ze blijven ook niet langer liggen dan nodig, met onnodig zoeken als gevolg. Op dit moment volgt al 80% van de aanvragen deze ‘groene stroom’, er zijn steeds minder bijzonderheden!

> lees verder

8 april 2010, categorie TPM:
Operators Nedalco werken zelfstandiger én slimmer dankzij TPM

De acht TPM-pilaren vormen een huis, gefundeerd op betrokkenheid

       ^ De acht TPM-pilaren vormen een ‘huis’,
          gefundeerd op betrokkenheid


Sinds de invoering van Total Productive Maintenance (TPM) is niet alleen de productiviteit in de Nedalco-fabrieken flink gestegen, maar ook het kennisniveau van de operators. Met minder mensen wordt nu dezelfde hoeveelheid alcohol geproduceerd. De fabriek in Bergen Op Zoom werd weliswaar gesloten, maar de productiecapaciteit van de overige drie Nedalco-vestigingen nam toe.

De toepassing van TPM binnen Nedalco is inmiddels in rustig vaarwater beland, waarbij het vliegwiel van continue verbetering bijna vanzelf verder draait!  Afgelopen februari ontving het bedrijf ter bevestiging daarvan de consistency award  van het Japan Institute of Plant Maintenance. Dit betekent dat Nedalco het TPM-niveau over een langere periode heeft weten vast te houden en dit verder heeft uitgebouwd. De alcoholproducent is nu een lichtend voorbeeld voor de overige bedrijven binnen het Cosun-concern.

> lees verder*
 
  *) te lezen na gratis registratie  (privacy waarborg: wij sturen u daarna ongevraagd géén e-mail!)

29 maart 2010, categorie Lean Six Sigma:
Zorginstellingen elimineren onprofijtelijke activiteiten

Simulatie van een zorgproces
       ^ Simulatie van een zorgproces

De aandacht in de zorg voor procesverbetering met methodes zoals Lean en Six Sigma is duidelijk een blijvertje: Een minisymposium over ‘Lean in de Zorg’ aan de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) trok in februari maar liefst honderden bezoekers! Een verhaal over zoekgeraakte patiënten, paarden met oogkleppen, het reduceren van niet noodzakelijk verblijf, en het nut van simulatie van zorgprocessen in 3D. Daarnaast gaven de RUG-wetenschappers aandacht aan de manier waarop de parallele organisatiestructuur van Six Sigma organisaties kan helpen om een goede balans te vinden tussen efficiency-verbetering en innovatie!

> lees verder
   > zie ook: Keuzemenu Procesverbetering Ziekenhuizen

15 maart 2010, categorie Lean Six Sigma:
Cargill krijgt grip op de olieketen met Lean Six Sigma!

Palmplantage, het begin van de productieketen
       ^ Palmplantage, begin van de productieketen

Na een reorganisatie kampte Cargill Refined Oils met een onbevredigende leverbetrouwbaarheid. De oplossing: toepassing van Lean Six Sigma. Met deze methode kun je logistieke ketens namelijk zowel efficiënt (Lean) als betrouwbaar maken (Six Sigma).

Haast was echter geboden. De komst van Eric Hopstaken als supply chain director bracht in 2008 uitkomst. Hopstaken heeft maar liefst 24 jaar ervaring opgedaan met Lean Six Sigma binnen General Electric. Dat bleek genoeg bagage om snel en probleem-specifiek 30 pijnpunten in de supply chain aan te pakken. Bovendien werden de bedrijfsprocessen verregaand geharmoniseerd, een voorwaarde om optimale resultaten te boeken met een ERP-systeem.

Op dit moment, twee jaar later dus, is er zoveel positieve ervaring dat administratieve en ondersteunende processen nu ook met Lean Six Sigma worden aangepakt.
‘Het is vooral een cultuurverandering’, concludeert Hopstaken. ‘Meten is weten, je kunt geen beslissingen nemen op basis van onderbuikgevoelens. Ons pragmatische uitgangspunt is dat je steeds de juiste tool moet kiezen voor het oplossen van een probleem. Of die aanpak nu is ontleend aan Lean, Six Sigma of een andere methode is niet zo belangrijk. Trail-and-error, dus meer aansluitend bij de Lean-benadering kan dus ook, maar dan moet het achteraf wel aantoonbaar zijn dat de nieuwe aanpak beter is.’

Inmiddels zitten er maar liefst een honderdtal nieuwe verbeterinitiatieven in de pijplijn!

> lees verder

01 maart 2010, categorie Lead & Change:
Verwondering leidt tot (blijvende) verandering!

Hooggeleerde tips over verandermanagement in de St Janskerk in Utrecht
       ^ Zes hooggeleerde heren en één dame
          geven tips over change management !


Geconfronteerd met hyperconcurrentie voeren bedrijven het ene na het andere veranderproject door, maar vaak zonder effect!  "It takes all the running they can do, to stay at the same place", zou de Rode Koningin uit Alice In Wonderland daarover zeggen. Door te veel focus op efficiency bij procesverbetering worden bedrijven steeds minder wendbaar, ze verouderen dus. Er is echter hoop: je kunt ook weer jong en flexibel worden zoals in je beginjaren! Maar ja, hoe doe je dat? Veel veranderprojecten lijken op treinen die voortdenderen van IST naar SOLL, terwijl de werkvloer zijn eigen informele agenda heeft.

Zes hooggeleerde heren en één dame geven tips. Het begint met verwondering: Kijk als een verbaasde kabouter naar je eigen bedrijf. Een verhaal over uitzoomen, inzoomen, emotionele agenda’s, transitional space, dinosauriërs, gekleurde strategieën, chaostheorie, en tenslotte over het versterken van ‘andersdenkende kleine wolkjes’, door deze te voeden met informatie over uw bedrijf en de marktomstandigheden!

Wellicht klinkt dit mensen die nogal technisch over veranderingen denken (Plan, Do, Check, Act!) soms wat zweverig in de oren. Terecht is dat echter niet. Want neem alleen al dat laatste, ‘informatie geven’. Dit sluit naadloos aan op het handelen van succesvolle change managers op het gebied van bijvoorbeeld Lean, Six Sigma of TPM. Lees de honderden case-beschrijvingen op deze site, en je ziet al gauw opmerkingen zoals “Ik geef alleen informatie, op die manier fungeer ik als katalysator voor veranderingen”! (typisch voor de rol van een Black Belt bij Six Sigma), en “Op de werkvloer weet men vaak zélf het beste hoe het beter kan” (typisch voor Go to the Gemba in Lean Management).

> lees verder

12 februari 2010, categorie Data-acquisitie:
Solvay, DSM en Holland Malt halen méér uit hun Manufacturing Execution Systeem!

Ochtendoverleg Holland Malt
       ^ Ochtendoverleg Holland Malt: Wat kan beter?

Aanvankelijk was een Manufacturing Execution Systeem (MES) vooral een enabler voor verticale integratie. Later werd het ook toegepast om een transparante fabriek te creëren, als basis voor slagvaardig ondernemen (agility). Nu is het tijd voor stap drie: Het MES ter ondersteuning van continue verbetering, bijvoorbeeld met Lean manufacturing, TPM en/of Six Sigma initiatieven! Bedrijven in de (semi-) procesindustrie gaan hier op verschillende manieren mee om.

Solvay Pharmaceuticals houdt bijvoorbeeld niet alleen rekening met het ondersteunen van continue verbetering, maar maakt het MES ook geschikt voor gegevensuitwisseling ten behoeve van productontwikkeling en Quality by Design. DSM Food Specialties heeft een bestaand MES, gebaseerd op software van Aspentech, aangepast voor OEE-registraties en data-acquisitie voor Six Sigma.  De derde case in dit artikel is Holland Malt. Zij hebben gekozen voor een opvallend eenvoudige maar wel erg doeltreffende oplossing: een maatwerk-systeem voor storingsregistratie. Dit werd als add-on gekoppeld aan de database van hun procesbesturingsysteem.

> lees verder

01 februari 2010, categorie Procesoriëntatie:
Verbeterstrategie Shell krijgt focus dankzij Business Process Reengineering!

Shell Moerdijk (gedeelte)
       ^ De fabrieken van Shell vormen netwerken,
          procesgericht denken sluit daar op aan!


Business process reengineering (BPR), in 1993 gedefinieerd door Michael Hammer en James Champy, houdt in dat bedrijven worden omgevormd tot procesgerichte organisaties. Hiertoe worden er multidisciplinaire teams gevormd, die verantwoordelijk zijn voor complete processen, bijvoorbeeld van grondstofinkoop tot productdistributie, of van idee tot toepassing. Fouten en wachttijden ten gevolge van taakoverdracht tussen afdelingen worden zo voorkómen.

Dit idee sluit prima aan bij de belevingswereld van de ingenieur. Petrochemische fabrieken zijn immers netwerken van vaten en kolommen, waardoor de ene activiteit niet los staat van de andere!

BPR kreeg daarom een warm onthaal binnen Shell Nederland Chemie. Sindsdien stelt het bedrijfsmanagement de optimalisatie van end-to-end processen centraal. Voor elk (deel)proces is een multidisciplinair team verantwoordelijk, en de kwaliteit is meetbaar via Key Performance Indicatoren. Processen die het bedrijfsresultaat het sterkst beïnvloeden, krijgen voorrang bij het toewijzen van verbeterprojecten. Deze worden vervolgens uitgevoerd volgens de Lean Six Sigma aanpak.

> lees verder*
 
*) te lezen na gratis registratie
  > zie ook: Shell optimaliseert end-to-end met Lean Six Sigma

12 januari 2010, categorie Lean:
Lean maakt ziekenhuizen reactiever én sneller!

Deel boekcover "Lean denken en doen in de zorg"

       ^ Lean zorgt voor flow in de zorg

De toepassing van Lean Thinking maakt het St Elisabeth in Tilburg niet alleen efficiënter, maar zorgt ook dat dit ziekenhuis sneller kan reageren op veranderingen. Innovatie-manager Marc Rouppe van der Voort sprak hierover tijdens het symposium ‘Slimmer Samenwerken aan Topzorg’ in het UMCG.
Processen verlopen meer vraaggestuurd, waardoor de wachttijden in zijn ziekenhuis afnemen. Een voorbeeld is het Medisch Microbiologisch Laboratorium, waarin spoedbepalingen (CITO) in 80% van de gevallen niet meer nodig zijn. Frequent voorkomende analyses worden tegenwoordig altijd zo snel mogelijk afgehandeld, in een One Piece Flow. Flexibel inzetbare analisten spelen daartoe in op pieken in de vraag, door zonodig van werkplek te wisselen.

Rouppe van der Voort is één van de auteurs van het boek ‘Lean denken en doen in de zorg’ waarin de Lean-ervaringen van de laatste jaren in Nederlandse en Vlaamse ziekenhuizen zijn samengevat.  Het accent blijkt te liggen op doorlooptijdverkorting.
Door werkprocessen te stabiliseren en te standaardiseren, waarbij overbodige stappen worden verwijderd, kan meer in flow worden gewerkt. Beter voor de patiënt natuurlijk want die is sneller geholpen, maar ten dele ook voor de zorg-professional, omdat die minder pieken en dalen in het werk ervaart.
Daar staat echter wel tegenover dat een deel van de individuele vrijheid wordt ingeleverd. Niet alleen om standaardisatie en flow mogelijk te maken, maar ook omdat locale optimalisatie ondergeschikt moet worden aan het grotere geheel.

> lees verder: St Elisabeth wordt reactiever
> lees verder: Lean denken in de zorg
   > zie ook: Keuzemenu Ziekenhuizen
     

Nieuws uit [2006-2007] [2008] [2009] [2011] [2012] [2013] [2014] [2015] [2016] [2017]