Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Nieuwsarchief 2011
Bron: Procesverbeteren.nl

Hieronder vindt u de belangrijkste artikelen die in 2011 op procesverbeteren.nl zijn verschenen
Nieuws uit [2006-2007] [2008] [2009] [2010] [2012] [2013] [2014] [2015] [2016] [2017]

Zie ook onze agenda voor congressen, symposia en opleidingen, en meldt u aan voor onze gratis nieuwsbrief als u op de hoogte wilt blijven van nieuws en nieuwe artikelen!


20 december 2011, categorie Lead & Change
De evolutie en toekomst van Lean manufacturing

Lean manufacturing in 1924: Bewegende 
assemblagelijn van de T-Ford
       ^ Lean manufacturing in 1924:  Bewegende
          assemblagelijn van de T-Ford  (bron: Ford)


Er zijn mensen die elk probleem rond Toyota aangrijpen om aan te tonen dat lean manufacturing nu toch écht achterhaald is. Anderen verdedigen het productiemanagement van de Japanse autofabrikant te vuur en te zwaard.

Allebei is dat even onzinnig. Lean is namelijk niets meer of minder dan de state-of-the-art om tijdig, tegen zo laag mogelijke kosten, producten of diensten van goede kwaliteit te leveren. Zelfs al zou Toyota ooit omvallen, dan betekent dit dus niet het einde van Lean. Wel zullen de inzichten over hoe je nu het slimste produceert blijven evolueren, net zoals dit in de afgelopen eeuw gebeurde. Op dit moment is er daarbij vooral veel aandacht voor de organisatiekant: hoe maak je van al je medewerkers probleemoplossers?

Daarnaast blijkt Lean, opnieuw na aanpassing, toepasbaar in steeds meer typen bedrijven en organisaties. Zelfs design to order omgevingen en administratieve processen kunnen slank worden gemaakt!

> lees verder
   > ook beschikbaar in het Engels  op business-improvement.eu

11 december 2011, categorie Data-acquisitie / TPM
Meer papier, met minder energie en afval

DCS-systemen besturen de productie bij 
Van Houtum. Voor procesverbetering zijn meer (historische) gegevens nodig
       ^ DCS-systemen besturen de productie bij
          Van Houtum. Voor procesverbetering zijn
          echter meer (historische) gegevens nodig.


Bij papierfabrikant Van Houtum verbeteren multidisciplinaire teams stapsgewijs de productie, in het kader van een Total Productive Maintenance (TPM) programma. Vooral op het gebied van energiebesparing en afvalreductie werden in de afgelopen jaren opmerkelijke resultaten geboekt.

De meeste ideeën kwamen daarbij van de operators zelf, maar er zijn steeds meer gegevens nodig. Alle productiestappen beïnvloeden namelijk elkaar: van de pulpbereiding tot de moederrolproductie, en van de moederrollen tot de verwerking daarvan in eindproducten!

Met process intelligence software wordt daarom één productiedatabase opgezet, met daarin alle data uit de procesbesturingsystemen, de handmatig verzamelde gegevens en de kwaliteitscontroles. Op basis van die informatie kan verder worden geoptimaliseerd en kunnen verbanden worden ontrafeld.

> lees verder

28 november 2011, categorie Lean
De reikwijdte van Lean bij MSE-Forks

Hendrik Meijer, directeur MSE-Forks
      ^ Hendrik Meijer, directeur MSE-Forks: 
         "Kanban passen we intern én extern toe"

Het opvallend innovatieve Friese familiebedrijf MSE-Forks maakt producten die de reik- en manouvreermogelijkheden van heftrucks vergroten. Denk daarbij onder meer aan hydraulisch uitschuifbare en verstelbare vorken.

De producten van MSE-Forks verbeteren onmiskenbaar de logistiek van hun klanten, maar hoe slim zou hun eigen logistieke organisatie eigenlijk zijn? Tijdens een bezoek aan de Gemba (werkvloer) onderzochten we de reikwijdte van Lean manufacturing op het Friese platteland!

De productie stroomt steeds beter door, zo bleek, doordat er steeds minder horizontale en verticale verplaatsingen nodig zijn. Als gevolg hiervan is de doorlooptijd gereduceerd van drie weken tot slechts drie dagen.

> lees verder  

16 november 2011, categorie Lead & Change
Frequente sturing en verantwoording borgt Lean manufacturing bij Sara Lee

Jacob-Jan de Pagter (Sara Lee)
       ^ Jacob-Jan de Pagter (Sara Lee):  "Vroeger
          draaiden we de ene week prima,  maar de
          volgende week lagen we dan stil"


Als je écht succes wilt boeken met Lean, dan moet iedereen op zijn of haar niveau precies weten hoe daaraan bij te dragen. Ken je bijvoorbeeld de standaardprocedures? En weet je welk gedrag helpt om de prestaties van jouw proces te verbeteren?

Om te zorgen dat iedereen het goede pad kent én daarop blijft, kiest Sara Lee voor frequente cycli van sturing en verantwoording. Tijdens audits observeren facilitators bijvoorbeeld of de productiemedewerkers op zoek gaan naar grondoorzaken van problemen, en of zij vervolgens streven naar preventie.

De operators ervaren al die sturing niet als vervelend, want het geeft hen ook rust. Ze weten nu wat er wordt verwacht, waardoor het zelfvertrouwen toeneemt. Bovendien krijgen de operators ondersteuning bij het oplossen van problemen, en zo nodig aanvullende opleidingen.

> lees verder
   > zie ook: Sara Lee creëert maximaal haalbare waardestroom binnen bestaande kaders

8 november 2011, categorie Lean
Lean zorgt in huisartsenpraktijk voor kortere wachttijd patiënten

Nederlands 1e Lean huisartsenpraktijk legt nadruk op standaardisatie van taken
       ^ Nederlands 1e Lean huisartsenpraktijk legt
          nadruk op visualisatie van standaardtaken


Een huisartsenpraktijk is een uitdagende omgeving om Lean manufacturing toe te gaan passen. Elke patiënt mankeert immers weer wat anders. Hierdoor is er nauwelijks sprake van repeterende processen die je kunt standaardiseren en vervolgens continu verbeteren. Hoewel de zorgprocessen zelf moeilijk Lean te maken zijn, zijn er echter wel veel logistieke activiteiten daaromheen, die je kunt optimaliseren. Schultz en Van de Kerkhof is de eerste huisartsenpraktijk in Nederland die Lean werd door dat te doen!

Verbruiks- en geneesmiddelen worden nu in het magazijn aangevuld met een Kanbansysteem. Daarnaast zijn de werkplekken in de zes spreekkamers verregaand gestandaardiseerd met 5S. Foto’s maken daarbij niet alleen visueel hoe zaken moeten worden opgeborgen, maar laten ook zien welke stappen achtereenvolgens nodig zijn om een taak te verrichten.

Als gevolg hiervan verspillen de artsen en verpleegkundigen nu veel minder tijd aan zoeken en standaardklussen, en de patiënten hoeven korter te wachten.

> lees verder
   > zie ook: Keuzemenu Procesverbetering Ziekenhuizen
   > zie ook: Hoe ga je om met verschillen productie- en patïëntenlogistiek?

2 november 2011, categorie Six Sigma
Enthone verbetert met glans door terugdringen variatie

Dick Langerak (Enthone) toont zijn diploma Six Sigma Black Belt
       ^ Dick Langerak toont zijn diploma Six Sigma
          Black Belt, behaald in 2009

Enthone is een toeleverancier van middelen die oppervlakken verduurzamen en verfraaien, door deze te galvaniseren. Het bedrijf levert duizenden verschillende vloeistofmengsels om dat goed te kunnen doen.

Het bedrijf past Six Sigma toe om al hun productie- en bedrijfsprocessen te verbeteren, van de productontwikkeling tot en met de rationalisatie van hun producten- en klantenportfolio.

Six Sigma concentreert zich op het terugdringen van variatie, en dat blijkt voor heel diverse processen van belang! Enkele resultaten: Een constantere kwaliteit, niet meer producten dan nodig, en voor iedere klant een min of meer gelijke kosten/baten-verhouding.

> lees verder

24 oktober 2011, categorie TOC
Balchem bepaalt strategie met TOC, maar voert deze uit met Lean en Six Sigma!

De Balchem productiesite in Italië
       ^ De Italiaanse productiesite van Balchem ligt
          middenin het natuurpark Valle del Ticino


Middenin het Italiaanse natuurpark “Valle del Ticino” ligt een choline-fabriek, die wordt geleid door Gerritjan van der Ven. Sinds vorig jaar is deze Nederlandse fabrieksmanager medeverantwoordelijk voor het Corporate Best Practise Program van Balchem wereldwijd. Het voldoen aan ISO en andere kwaliteitsrichtlijnen (compliance) – om andere redenen tóch al nodig - vormen het fundament van dit programma. Zonder standaard werkwijzen kun je immers niets verbeteren.

Voor het bepalen van de strategie, de richting waarin je gaat verbeteren, is de Theory of Constraints (TOC) het meest geschikt. Daarvan raakte Van der Ven overtuigd, na kennis te hebben gemaakt met diverse verbetermethoden.

‘Met de TOC bepalen we welke belemmering oftewel constraint  het behalen van extra winst het meest in de weg staat', aldus Van der Ven. 'Als je dat eenmaal weet, dan bieden Lean en Six Sigma vervolgens prima instrumenten om daar iets aan te doen. Daarin zijn die methoden weer superieur.’

> lees verder*
   *) dit artikel (4 pagina's) is te lezen na gratis registratie (wij sturen ongevraagd géén e-mail!)

12 oktober 2011, categorie Lean Six Sigma
Green Lean Six Sigma geeft forse afvalreductie bij AkzoNobel

^ AkzoNobel's chloorfabriek in Rotterdam
       ^ AkzoNobel's chloorfabriek in Rotterdam

Met behulp van Lean Six Sigma heeft AkzoNobel de hoeveelheid afval in hun Chloor-Alkali fabrieken in korte tijd enorm weten te reduceren.

Dit lijkt op het eerste gezicht vooral profijtelijk voor het chemiebedrijf zelf: Minder afval betekent immers minder grondstofverbruik én meer eindproduct. In financiële zin zijn de opbrengsten echter relatief gering, omdat er vaak moest worden geïnvesteerd in nieuwe processen en apparatuur.

De belangrijkste reden om zo sterk te focussen op afvalreductie is dan ook om AkzoNobel groener te maken, vertelt Black Belt Sergio Vieira. Green Lean Six Sigma dus! Het geheim achter het succes: Mensen uit alle disciplines - technici, juisten, inkopers en verkopers - genereren sámen milieuvriendelijke ideeën.

> lees verder

11 oktober 2011, categorie Lead & Change
Mike Rother verklaart hoe repeterende gedragspatronen (Kata) Lean ondersteunen

De Improvement Kata in een notendop
       ^ De Improvement Kata in een notendop
          (bron: Mike Rother, © procesverbeteren.nl)


Volgens  Mike Rother bepalen repeterende en ingeslepen gedragspatronen, zogenaamde Kata, hoe iedereen binnen Toyota toewerkt naar doelcondities. Die doelen zijn een soort piketpaaltjes, ze brengen het bedrijf stapje voor stapje naar een visie voor de (zeer) verre toekomst. Voor Toyota is die utopische visie: vraaggestuurde productie in een One Piece Flow, op volgorde van de orders, zonder verspillingen.

Groepsleiders die hun proces verbeteren passen de Improvement Kata toe. Zij worden daarbij gecoacht door mentors die de Coaching Kata gebruiken. Kenmerkend is dat je de route naar de visie vooraf niet kent. Daarom zet je steeds kleine stapjes, waarbij je het onbekende terrein geleidelijk verkent. Vergelijk dit werken van doelconditie naar doelconditie met een bergbeklimmer die zich geleidelijk omhoog werkt.

Op 15 november komt Mike Rother naar Nederland, om in een workshop te verklaren hoe Toyota Kata werkt (zie de agenda op deze site)

‘Ik volgde Rother’s workshop in de VS, en ben toen enthousiast geraakt’, vertelt Dave Kelley, Lean Director/Europe at Nike. ‘Toen wij hoorden dat hij zijn workshop ook in Nederland zou geven, zagen we dat als een mooie kans om enkele van onze belangrijke leiders in Europa daaraan te laten deelnemen.’
Nike is al heel lang bezig met het toepassen van Lean. ‘We begonnen onze Lean transformatie zo’n 15 jaar geleden in de productie, daarna zijn we de principes ook in onze toeleverketen gaan toepassen.’
De fabrikant van sportartikelen wil Lean diepgaand verankeren in de bedrijfscultuur. ‘Op dat gebied denken we dat Toyota Kata waarde zou kunnen toevoegen.’

> lees verder

3 oktober 2011, categorie Lean
Neopost verbetert planning en vermindert Cost of Non Quality

Productie bij Neopost
       ^ Minder ijzer op de werkvloer, kortere door-
          looptijden, en minder productafkeur


De afdeling metaalbewerking van Neopost maakt veel verschillende metalen onderdelen, via wisselende routings. Een goede productieplanning maken is dan geen sinecure. Tot voor kort was het nauwelijks bekend of het wel mogelijk was om de gevraagde onderdelen op tijd te maken. Als gevolg daarvan ontstonden regelmatig grote tussenvoorraden, voor steeds weer andere bottleneck-machines. De implementatie van het schedulingsysteem Lean Production Control loste dat probleem op.

Een tweede verbeterpunt betrof de Cost of Non Quality. Het percentage productafkeur werd verminderd door de kwaliteitscontrole te optimaliseren: voortaan alleen checken wat nodig is, maar dat dan ook écht doen. Bovendien wordt nu bij elk gebrek de oorzaak daarvan opgespoord en weggenomen.

Door deze maatregelen tezamen steeg de efficiency bij Neopost maar liefst met 55%!

> lees verder

19 september 2011, categorie Flexibele software
Scrum: Stapsgewijs software ontwikkelen die de meeste waarde toevoegt!

Scrum introductie door Rini van Solingen & Eelco Rustenburg
       ^ Rini van Solingen & Eelco Rustenburg
          verklaren 'Scrum':  software ontwikkeling
          met continue feedback van de klant
      

Software-implementaties worden steevast te laat en te duur opgeleverd, en dan voldoet het systeem ook nog niet! Kan zo’n project niet meer agile oftewel flexibel worden aangepakt? Een beetje zoals een rugbywedstrijd, waarbij de teams regelmatig schouder aan schouder een ‘scrum’ vormen en daarna een stuk van het speelveld overbruggen?

De gelijknamige projectmanagementmethode Scrum doet precies dat.  Stapsgewijs, met voortdurende feedback van de klant, wordt in meerdere korte ‘sprintjes’ het product ontwikkeld. Functionaliteit die de klant het meest waardevol vindt wordt daarbij als eerste opgeleverd, meteen als werkend product. Alsof je al toegang krijgt tot de woonkamer van een huis in aanbouw, waarna je op basis van voortschrijdend inzicht de trap nog kunt verplaatsen.

In hun business roman “De kracht van Scrum” leggen Rini van Solingen & Eelco Rustenburg uit hoe Scrum werkt. Opvallend is de overeenkomst met Lean en Lean management methodes zoals Toyota Kata. Waardetoevoeging staat voorop. Aan de zelfsturende ontwikkelteams wordt alleen verteld wat de software waarom moet gaan doen en voor wie.  Hoe die oplossing er onder de motorkap uitziet mag een ontwikkelteam zelf bepalen.

> lees verder

14 september 2011, categorie Lean
Verrassingen in een verbeterweek (Weblog Lean in de Zorg)

Overleg over de value stream van patiënten
       ^ Overleg over de value stream van patiënten
      

Freek Dekker, manager afdeling Radiotherapie in het Erasmus MC, vertelt over het ambitieuze plan om de doorlooptijd van prostaatpatiënten met 60% te reduceren: "In de loop van de tijd is, zoals in veel organisaties, een systeem ontstaan waarin iedereen zijn of haar best doet, maar waarin het vlekkeloos laten verlopen van het behandelpad steeds moeilijker is geworden. Onze behandelingen zijn, soms ingrijpend, geïnnoveerd. Technieken zijn veranderd. Behandelapparatuur is vervangen. De manier waarop we de planning en het behandelproces daarop hebben afgestemd heeft daarmee geen gelijke tred gehouden. Kortom: voor alle leden van het multidisciplinaire verbeterteam is het duidelijk dat het systeem aan verandering toe is!

> lees verder
   > zie ook: Keuzemenu Procesverbetering Ziekenhuizen
   > zie ook: Hoe ga je om met verschillen productie- en patïëntenlogistiek?

5 september 2011, categorie TPM
Aviko hoalt d'r oet wat d'r in zit met TPM

Productie bij Aviko
       ^ Productiestappen zoals snijden, drogen en
          frituren van aardappelvarianten zijn gekop-
          peld. Aviko vertelt hoe je dan TPM toepast!

Enkele jaren geleden gebruikte Aviko Steenderen slechts zo nu en dan TPM-tools om daarmee krenten uit de pap te halen. Tot een volledige implementatie van Total Productive Maintenance kwam het daardoor niet. Soms kwam er een consultant om een urgent probleem te tackelen, maar zélf actief op zoek gaan naar grondoorzaken bleef achterwege. Hierdoor werd niet het onderste uit de kan gehaald om tijd- en massaverliezen te reduceren, en werden de competenties van de medewerkers onvoldoende benut.

In 2008 kwam daar verandering in. In dat jaar startte Aviko Steenderen alsnog met het breed invoeren van TPM, en wel meteen volgens de strikte regels van het Japan Institute of Plant Maintenance! Eén van de belangrijkste uitdagingen: het creëren van een gevoel van eigenaarschap.

Door te luisteren naar de operators en te focussen op verbeteringen die hun werk veraangenamen, worden nu betere resultaten geboekt dan ooit. In de periode tussen eind 2008 en medio 2011 werd zelfs meer dan 5 miljoen euro bespaard!

> lees verder*
   *) dit artikel (4 pagina's) over TPM bij Aviko is te lezen na gratis registratie (wij sturen ongevraagd géén e-mail!)

31 augustus 2011, categorie Lean
Een goede dagstart kopieer je niet van een ander bedrijf!   (Weblog Lean in de Zorg)

Dagstart Radiotherapie Erasmus MC
       ^ Dagstart Radiotherapie, Erasmus MC
      

In januari startten de laboranten van de afdeling Radiotherapie van het Erasmus MC met een dagstart, daartoe geïnspireerd door een lean uitwisseling met AkzoNobel.

"Onze eerste les was dat het simpelweg kopiëren van het teamoverleg van AkzoNobel ons niet de juiste informatie opleverde", vertelt Freek Dekker, manager Laboranten Radiotherapie. "Waar de verstoringen bij dat chemiebedrijf vooral te maken hadden met machine-beschikbaarheid, bleken verstoringen bij Radiotherapie vooral een gevolg van te laat uitgevoerde voorbereidende processtappen".

Nadat de focus werd verlegd naar het nastreven van tijdigheid, halveerde tussen maart en juni het aantal te laat aangeleverde patiëntstatussen. Het dagstart team rapporteerde daarover echter: "Conclusies uit deze cijfers zijn moeilijk te trekken... Het grootste deel van de verstoringen ligt buiten onze invloedsfeer”.

Het accent wordt nu opnieuw verlegd, naar doorlooptijdverkorting in het héle proces. Hiertoe is inmiddels een multidisciplinair team geformeerd. Kortom, het ontwikkelen van een goed teamoverleg is maatwerk!

> lees verder
   > zie ook: Keuzemenu Procesverbetering Ziekenhuizen

24 augustus 2011, categorie World Class
Baanbrekende resultaten door combineren Lean, Six Sigma en de TOC

De auteurs van Velocity: Jeff Cox, Suzan Bergland en Dee Jacob
       ^ De auteurs van Velocity: Jeff Cox (links),
          Suzan Bergland (midden) en Dee Jacob


Gerritjan van der Ven, fabrieksmanager voor Balchem in Italië, bespreekt het boek Velocity.

Zijn bevindingen: "In dit boek wordt eindelijk erkend dat een combinatie van de belangrijkste procesverbetertheorieën noodzakelijk is. Alleen dan krijg je de baanbrekende resultaten die nodig zijn om concurrerend te blijven. Dit is een groot pluspunt, want in de managementliteratuur die ik tot nu toe las bleven met name Lean en de Theory of Constraints (TOC) strikt gescheiden. Het was of je moest kiezen: word ik een fan van de Beatles of de Rolling Stones.

Lean, Six Sigma en de TOC hebben elk hun sterktes en zwaktes. Als fabrieksmanager had ik zelf al ontdekt dat het handig is om een strategie te ontwikkelen met behulp van de TOC, waarna je die realiseert door het toepassen van Lean en Six Sigma tools. Het lezen van Velocity bevestigt de logica en de kracht van die benadering.

De prettig leesbare business roman Velocity bevat een dubbele boodschap:

  1. De TOC moet niet slechts op traditionele wijze worden aangewend om een bottleneck-machine maximaal te exploiteren, maar moet ook breder en strategischer worden ingezet om business constraints op te sporen en op te heffen.
  2. Als je de TOC op die manier toepast, dan zijn de wat praktischer methoden Lean en Six Sigma een ideale aanvulling om een TOC-strategie op operationeel niveau te helpen verwezenlijken.
Met die boodschap is dit boek over baanbrekende resultaten mijns inziens óók een doorbraak in de procesverbetertheorie. Wel is er ook een minpunt: de voorbeelden van procesverbetering met Lean en Six Sigma zijn niet sterk, en laten daarom niet zien hoe deze een TOC implementatie echt kunnen versnellen. Dat is een gemiste kans"

Suzan Bergland en Dee Jacob, auteurs van Velocity, reageren op de bespreking van hun boek!

> lees verder
   > ook beschikbaar in het Engels op business-improvement.eu

15 augustus 2011, categorie Procesoriëntatie
Hoe waardecreatie uit inkoop verdween

Hans Nijland, FC Groningen
       ^ Voor Hans Nijland, alg. dir. FC Groningen,
          is het niet meer dan logisch dat inkoop is
          geïntegreerd met de business


Eigenlijk is het niet meer dan logisch dat inkoop in dienst staat van de business en de bedrijfsmissie. Er is daarom geen enkel opstartend bedrijf, dat goed presterende leveranciers onder druk zet. Hoe kan het dan dat in grotere bedrijven de natuurlijke focus van inkoop op waardecreatie verdween?

Volgens inkoopstrateeg Gerco Rietveld is de connectie van inkoop met kostenbesparing in de negentiger jaren ontstaan, binnen General Motors. Toen wist het toenmalige hoofd inkoop van dat bedrijf, Lopez de Arriortua, miljarden te besparen. 'Sindsdien is bij bestuurders het idee blijven hangen: Inkoop is interessant, wánt dit kan kosten besparen. Inkopers moeten zich echter niet concentreren op kostenreductie, want dat levert slechts korte termijn successen op. Hun doel moet zijn om waarde te creëren voor de business. Begin als inkoper daarom met het lezen van de business-plannen van je onderneming, en highlight daarin zaken waaraan inkoop mogelijk waarde kan toevoegen. Vervolgens stel je dan een potentieel boodschappenlijstje op, en dat stem je af met de business-managers.'

Wellicht kunnen inkopers iets leren van FC Groningen. Voor die club is het niet meer dan vanzelfsprekend dat aangekochte spelers waarde toevoegen!

> lees verder

19 juli 2011, categorie Lean
Hulpmiddelen voor Lean productie

Kanban rek bij Bruijnzeel
      ^ De Kanban rekken bij Bruijnzeel zijn
         gemaakt door een metaalbedrijf

Typerend voor logistieke verbetermethodes zoals Lean is dat je stromend produceert én dat je verstoringen visueel maakt. Om dit te bereiken worden allerhande hulpmiddelen aangeboden!

Visuele hulpmiddelen waaronder de bekende ‘verbeterborden’ blijken te worden afgenomen van diverse leveranciers. Daarnaast ontwikkelt zich een markt met aanbieders van mechano-achtige systemen, waarmee je heel flexibel (kanban-)rekken en karretjes kunt bouwen én aanpassen.

Voor het overige prefereren bedrijven vaak hun eigen oplossingen. Weliswaar is dit duurder, maar het hulpmiddel past dan wel perfect. Dit ‘maatwerk voor Lean’ komt meestal uit de eigen werkplaats, óf het wordt gemaakt door toeleveranciers uit het bestaande netwerk.

Maar liefst zeven cases in dit artikel!  Bruynzeel, Gea Bloksma, Scania, Omron, Heinz, Addit en Inalfa Roof Systems vertellen hoe zij aan hun ‘hardware voor lean’ komen.

> lees verder  

01 juli 2011, categorie World Class
Van Finse grondstoffen, met zo min mogelijk verspillingen, naar roestvaststalen eindproducten!

Metalen coils uit Finland zijn de grondstof voor de fabriek van Outokumpu in Terneuzen
       ^ Metalen coils uit Finland zijn de grondstof
          voor Outokumpu's fabriek in Terneuzen


Eén van de productieketens van de Finse multinational Outokumpu loopt van een ferrochroommijn en een RVS-smelterij in Finland, tot aan een fabriek voor RVS-platen en strips in Terneuzen.

In januari 2011 ontving de fabriek in Terneuzen een TPM Excellence Award van het Japan Institute of Plant Maintenance. Dat is voor deze productielocatie echter niet het eindstation, nieuwe awards lonken! Eén van de aandachtspunten de komende tijd, naast het verder uitrollen van de TPM pilaren, is het verdiepen van de contacten met de klant. Het doel daarbij is om eventuele problemen met het eindproduct beter terug te kunnen traceren naar de bronoorzaak.

Door op lokaal niveau een future state te formuleren en deze streefsituatie te realiseren, is de productie niet alleen in Nederland, maar ook in Finland veel efficiënter en voorspelbaarder geworden. Hierdoor is de weg vrij om te gaan werken aan het ultieme doel: Ketenbreed, met zo min mogelijk tussenvoorraden en verspillingen, zo snel mogelijk van de grondstoffen in Finland naar de roestvaststalen eindproducten in Nederland!

Het world class programma zal daartoe de individuele fabrieken meer en meer gaan overstijgen. Er zal bijvoorbeeld een bottleneckplanning worden ingevoerd, en de informatievoorziening zal ketenbreed worden verbeterd.

> lees verder

28 juni 2011, categorie Lean
Intelligenter bezuinigen in de zorg door focus op waarde  (Weblog Lean in de Zorg)

Wouter van Ewijk
       ^ psychiater Wouter van Ewijk

In de weblog van Freek Dekker over Lean in de Zorg, een gastbijdrage van psychiater Wouter van Ewijk.

Naar aanleiding van een congres in Seattle over Lean manufacturing schrijft hij: "Het is mij niet duidelijk wat de ratio is achter de buitenproportionele bezuinigingen in de psychiatrie. Om écht minder geld uit geven zouden er drastische keuzes moeten worden gemaakt (...) Ik denk dat de overheid er goed aan doet eens een flink aantal waardestroomanalyses te doen. Dan zal ongetwijfeld blijken dat veel van wat zij voor ons en onze patiënten doet geen waarde toevoegt, en dus achterwege gelaten kan worden!"

> lees verder
 > zie ook: Keuzemenu Procesverbetering Ziekenhuizen

20 juni 2011, categorie Lean Six Sigma
Lean Triage in het Academisch Medisch Centrum

Samenwerking artsen en verpleegkundigen in het AMC
       ^ Artsen en verpleegkundigen werken nauw
          samen. Veranderingen moeten dus door
          beide disciplines worden geaccepteerd.


Remco Rosmulder is wetenschappelijk onderzoeker aan de Universiteit Twente. Hij rondt momenteel een proefschrift af over de verbetering van de logistieke efficiency van de spoedeisende hulp (SEH) in ziekenhuizen, waarbij onder meer lean manufacturing principes worden toegepast.

Eén van zijn opvallendste onderzoeksresultaten: Na de toepassing van Advanced Triage daalde de verblijftijd van ‘zelfverwijzende’ patiënten in het Academisch Medisch Centrum (AMC) met 14%. Bij Advanced Triage bepaalt de verpleegkundige niet alleen de behandelprioriteit, maar vraagt zo nodig ook alvast diagnostisch onderzoek aan. De tijd die een SEH-patiënt op een arts wacht wordt zo nuttig benut. Waar de artsen echter wel erg aan moeten wennen, is dat de grens tussen hun werk en dat van de verpleegkundige vervaagt!

Advanced Triage verkort de doorlooptijd en is dus Lean. De aanpak van Rosmulder sluit daarmee aan bij de bredere toepassing van Lean Six Sigma in het AMC. Om procesverbetering integraal aan te pakken vanuit de invalshoeken logistiek, kwaliteit, patiënt en evidence based medicine heeft dit ziekenhuis al enige jaren een afdeling voor Kwaliteit en Procesinnovatie.

> lees verder
   > zie ook: Keuzemenu Procesverbetering Ziekenhuizen
   > zie ook: Hoe ga je om met verschillen productie- en patïëntenlogistiek?

13 juni 2011, categorie Nieuws / TOC
In memoriam Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947-2011):  "Elk conflict is oplosbaar"

Eliyahu Goldratt
       ^ Eliyahu Goldratt

Na een ziekte van enkele maanden overleed op 11 juni Eliyahu Goldratt, managementgoeroe en grondlegger van de Theory of Constraints (TOC). Dit gebeurde in zijn huis in Israël, te midden van familie en vrienden. Wij denken op de eerste plaats aan hen. Daarnaast is het overlijden van Goldratt ook een groot verlies voor de procesverbetergemeenschap.

> lees verder
   > ook beschikbaar in het Engels op business-improvement.eu

01 juni 2011, categorie Lead & Change
Sfeer in goed presterend verbeterteam is niet té gezellig

Desirée van Dun in verbeterteam Scania
       ^ Desirée van Dun nam als onderzoekster
          deel aan verbeterteams (hier bij Scania)


Uit de wetenschappelijke literatuur blijkt dat goed functionerende teams in het algemeen hoog scoren op sociale aspecten zoals lerend gedrag, informatie delen, conflict beheersing, flexibiliteit, elkaar helpen en gezelligheid.

Zou ditzelfde lijstje ook goed presterende verbeterteams typeren, actief in het kader van lean manufacturing? Dit onderzocht Desirée van Dun, in het kader van haar promotieonderzoek!
Vijf bedrijfsteams die excelleren in continue procesverbetering bleken inderdaad vrij goed te scoren op sociaal gedrag, maar toch minder dan je zou verwachten. De hypothese is nu, dat de menselijke interactie in een verbeterteam weliswaar een minimum niveau moet hebben, maar de flexibiliteit en gezelligheid moet ook weer niet te groot zijn. Te makkelijk voor elkaar in de bres springen leidt namelijk tot een cultuur van brandjes blussen en het verhullen van problemen, en te veel jolijt leidt af van het ware doel: hoe doe ik mijn werk steeds beter.

In dit artikel ook aandacht voor de onderzoeksresultaten van de Amerikaanse professor Teresa Amabile en consultant Steven Kramer, gepubliceerd in vakblad Harvard Business Review. Zij ontdekten dat meer dan gemiddeld gemotiveerde werknemers (1) zélf vinden dat hun werk betekenisvol is en (2) zélf ervaren dat ze van dag-to-dag steeds beter worden in wat ze doen.

> lees verder

25 mei 2011, categorie Lean
Raamwerk voor evaluatie al-dan-niet uitbesteden lean logistics

Productie bij Scania in Zweden
       ^ Systematische beoordeling van outsourcing
          opties bewijst zijn waarde binnen Scania


Er bestaan veel modellen om uitbestedingsmogelijkheden van logistieke activiteiten te beoordelen. Geen van die modellen neemt echter mee, welk deel van de material handling onderdeel zou moeten zijn van een eventuele deal. Toch is juist die afweging van cruciaal belang voor bedrijven die lean produceren. In dat geval vormen verkeerde logistieke beslissingen namelijk een onmiddellijke bedreiging voor de stroom van grondstoffen tot eindproducten.

Wetenschappers van de Rijksuniversiteit Groningen hebben nu een nieuw raamwerk ontwikkeld voor de evaluatie van uitbestedingsmogelijkheden, gebaseerd op twee dingen: de locatie en het type material handling. Het nieuwe raamwerk werd met succes getest binnen Scania. Dit bedrijf overweegt in Zwolle logistieke uitbesteding, om in te kunnen spelen op de verwachte toename van de vraag. 

> lees verder 
  > ook beschikbaar in het Engels op business-improvement.eu

17 mei 2011, categorie TOC
Isn't it Obvious? Waarom zelfs voor de hand liggende oplossingen niet meteen worden geaccepteerd!

Eliyahu Goldratt en voorkaft "Dat is toch Duidelijk?"
       ^ In "Dat is toch Duidelijk" combineert Eliyahu
          Goldratt TOC strategie met Lean operations


Vanwege de enorme populariteit van Goldratt’s bekendste boek Het Doel wordt de Theory of Constraints (TOC) vaak gelijkgesteld met het maximaal exploiteren van de zwakste schakel. De TOC omvat echter veel meer dan dat, betoogt Goldratt aan het eind van zijn laatste boek Dat is toch duidelijk (Isn't it Obvious).
De kern van de TOC is het opsporen van verborgen business mogelijkheden, door het in kaart brengen van oorzaken, gevolgen en kansen. Heb je die business mogelijkheden eenmaal gevonden, dan kun je ook principes uit andere methoden, met name lean manufacturing, toepassen om de oplossing uit te werken.

De filmische roman Dat is toch duidelijk laat zien wat je op die manier kunt bereiken in de retail. Het boek bevat echter ook een diepere boodschap, die ook interessant is voor mensen buiten de retail. De beste oplossingen corrigeren verkeerde aannames. Ze lijken daarom achteraf zo simpel, dat je er een Eureka-gevoel van krijgt.

Toch betekent dat nog niet dat iedereen een voor de hand liggende oplossing meteen aanvaardt, waarschuwt Goldratt. Zijn boek bevat daarom een recept voor effectief change management. Ook dat blijkt overigens weer een zaak van oorzaak en gevolg. Bij de afweging om al dan niet te veranderen wegen mensen plussen en minnen tegen elkaar af. De ‘pot met goud’ op de top van de berg wordt vergeleken met ‘de pijn’ om de berg te beklimmen. Bovendien worden ook voors en tegens van niet veranderen meegewogen. ‘Mooie zeemeerminnen’ worden daarbij vergeleken met ‘krokodillen’ die je tenen kunnen afbijten als je alles bij het oude laat!

> lees verder
   > ook beschikbaar in het Engels op business-improvement.eu
   > zie ook: in memoriam Eliyahu Goldratt

12 mei 2011, categorie Lean
Lean Radiotherapie Erasmus MC (weblog):   Lean en bovengemiddelde patiëntvriendelijkheid gaan tóch samen!

Toyota merk
      
"In 2009 ging het roer om op onze afdeling Radiotherapie", vertelt Marjolein van Os, coördinator van een laborantenteam in de Daniël den Hoed kliniek. "Het patiëntenaanbod bleef maar stijgen, maar het aantal laboranten groeide niet evenredig mee. Dat mocht echter geen belemmering vormen: nieuwe leidinggevenden moesten voor een nieuwe koers gaan zorgen" 

"Eén van die leidinggevenden was Freek Dekker met zijn Toyota. Niet als vervoermiddel, maar als stokpaardje. De Lean-principes van Toyota, inmiddels toepasbaar gebleken in de gezondheidszorg - met onze Radiotherapie-collega's in Maastricht als pioniers - werden ook in Rotterdam losgelaten. Door Lean te gaan werken, zouden we met minder personeel, meer patiënten kunnen behandelen. En nog prettiger ook. Jaja..  Met die stelling werden aanvankelijk geen vrienden gemaakt!"

> lees verder
   > zie ook: Keuzemenu Procesverbetering Ziekenhuizen

02 mei 2011, categorie Lead & Change
Wat is de beste strategie voor procesverbetering?

Productie van autolampen bij Philips
       ^ Kwaliteitscontrole van autolampen bij
          Phlilips in Aken.


Zijn het eigenlijk wel de góede processen die je met stapsgewijze verbetermethoden zoals Lean en Six Sigma optimaliseert? Hoe zorg je er voor dat continuous improvement inspanningen aansluiten bij de bedrijfsmissie? En hoe zoek je daarbij de balans tussen een top-down benadering en inbreng vanaf de werkvloer?

SEW Eurodrive, Heineken, Philips & Sara Lee vertellen in dit artikel over hun aanpak en ervaringen!

Drie dingen vallen daarbij op:

  1. Een streven naar optimale waardecreatie, overall gezien en op basis van een toekomstvisie. Het doel is daarbij niet één heel efficiënte fabriek, maar een logistiek netwerk dat als geheel zo veel mogelijk waarde toevoegt.
  2. Het koppelen van Key Performance Indicatoren op de werkvloer aan missie-kritische resultaatgebieden.
  3. De procesverbetering is strategie-gedreven, maar voor de invulling is inbreng vanaf de werkvloer onontbeerlijk. Daartoe moet iedereen tenminste weten hoe je vanaf de eigen werkplek kunt bijdragen aan de strategie.
> lees verder

26 april 2011, categorie Lean
Nieuwe weblog:  Freek Dekker over de Lean reis van zijn afdeling Radiotherapie in het Erasmus MC!

Deel work breakdown sheet radiotherapie
       ^ Deel van een work breakdown sheet, hier-
          mee wordt het werkverloop geanalyseerd 

Steeds meer patiënten en steeds complexere behandelingen, maar ook meer en meer druk op de ziekenhuis- en afdelingsbudgetten! Als manager van de afdeling Radiotherapie in het Erasmus MC is dit de dagelijkse werkelijkheid waarmee Freek Dekker te maken heeft.

Dagelijks worden op zijn afdeling zo'n 350 patiënten behandeld. Omdat het om patiënten gaat en niet om blikken verf is het geen fabriek. Toch probeert Freek, van origine logistiek manager, de zorgproffesionals met een 'procesbril' naar hun werk te laten kijken. Daartoe nam hij hen al mee naar... een verffabriek! Op die manier lukt het hem langzaam maar zeker om het vliegwiel van continu verbeteren op zijn werkvloer aan het draaien te krijgen. Over de Lean reis van de afdeling radiotherapie blogt hij vanaf nu regelmatig, om te laten zien hoe een hands-on aanpak tot zichtbare verbeteringen leidt.

In zijn eerste bijdrage aandacht voor de kracht van Go to the Gemba, oftewel: bekijk ter plekke hoe de mensen het werk ‘met de handen aan het bed’ uitvoeren, en ga met hen daarover in gesprek!

> lees verder
   > zie ook: Keuzemenu Procesverbetering Ziekenhuizen

11 april 2011, categorie Lean
Ontwikkeling zorgpad is meer dan value stream mapping met een medisch sausje

Chrétien Haenen, voor Atrium Medisch Centrum Parkstad
       ^ Chrétien Haenen:  "Zorgpad aanpak vertaalt
          industriële verbetertechniek naar de zorg"

Het Atrium Medisch Centrum Parkstad ontwikkelt zogenaamde 'zorgpaden' voor groepen patiënten met min of meer dezelfde kwalen. Hun aanpak is daarbij gebaseerd op de kennis binnen het Netwerk Klinische Paden.

De ontwikkeling van zorgpaden is meer dan value stream mapping uit lean manufacturing, overgoten met een medisch sausje!  Bestaande paden worden namelijk niet zo maar geoptimaliseerd. Eerst wordt vanuit de invalshoek van de medici, de patiënt, de wetenschap, de wetgever en de betrokken zorgpartijen geïnventariseerd wat er anders moet en kan.

> lees verder
   > zie ook: Keuzemenu Procesverbetering Ziekenhuizen

28 maart 2011, categorie Lead & Change
Toyota Kata: Een bedrijf gerund door probleemoplossers en coaches!

Voorkaft Toyota Kata en auteur Mike Rother
       ^ Voorkaft Toyota Kata & auteur Mike Rother

Na zes jaar onderzoek in Toyota fabrieken beschrijft Mike Rother in zijn boek Toyota Kata hoe het people management bij de Japanse autofabrikant nu écht functioneert. Toyota Kata voegt werkelijk iets toe aan de reeds indrukwekkende hoeveelheid vakliteratuur over lean manufacturing. Daarom raad ik iedereen die deze verbetermethode toepast aan dit boek te lezen.

De belangrijkste boodschap: Gedragsroutines, de zogenaamde Improvement Kata en Coaching Kata, bepalen hoe iedereen bij de autofabrikant stapsgewijs streeft naar het behalen van een Target Condition. Op deze manier wordt het bedrijf steeds een stukje dichter naar een Vision voor de verre toekomst gebracht. Interessant is, dat de manier waarop dat gebeurt vooraf onzeker is, vanwege op dat moment nog verborgen obstakels.

Deze benadering is daardoor anders dan de Westerse aanpak, gericht op het behalen van kwantitatieve en financiële doelen. Daarbij ligt namelijk niet alleen het wat, maar ook het hoe van de verbeterinitiatieven van tevoren al grotendeels vast.  Vaak strandden dergelijke afgetimmerde ‘projecten’ of ‘actielijsten’ door onvoorziene problemen of gebrek aan creativiteit.

Dit verschil verklaart waarom ‘onze’ bedrijven wel Lean kunnen worden, maar er vaak niet in slagen om dit te blijven. Volgens Rother is het geheim van Toyota dat iedereen daar een creatieve probleemoplosser is, begeleid door een coach. Kunnen wij ook leren om op die manier een berg in de mist te beklimmen? En kun je daarin zelfs beter worden dan Toyota, door zelf nieuwe Lean tools te ontwikkelen?

Lees wat wij van Toyota Kata leerden. Zoals u dat van ons gewend bent, vroegen we daarbij de auteur om een reactie. Hij geeft uitgebreid commentaar!

> lees verder
   Ook beschikbaar in het Engels, op onze zustersite business-improvement.eu

14 maart 2011, categorie Lean
Lean manufacturing bij sterk wisselende vraag: hoe doe je dat?

Lean productie bij VDL Containersystemen
      ^ VDL Containersystemen (foto) en zaagma-
         chinefabrikant Elcon verklaren hoe zij mee
         ademen met de markt

Lean productielijnen worden vaak ontworpen voor een min of meer vast productie-ritme, dat wordt bepaald door de takttijd. Iedere ‘takt’ bewegen de halffabricaten dan van bewerkingsstation naar bewerkingsstation. Naast dit creëren van flow omvat Lean echter ook een streven naar pull:  de productie moet vraaggestuurd zijn. Het zal duidelijk zijn dat dit strijdig is met een vaste takttijd, en daar zijn dan ook allerlei oplossingen voor bedacht, variërend van buffers en leveling, tot de inzet van flexibele arbeidskrachten. In deze tijd is het niettemin ingewikkelder dan ooit om ‘lean’ te produceren: de vraag wisselt immers sterker dan voorheen. Twee bedrijven vertellen hoe zij met die uitdaging omgaan!

Zaagmachine-fabrikant Elcon voerde Lean-productie in, en tegelijkertijd werden diverse bewerkingsstappen uitbesteed om de productiecapaciteit te vergroten. Toen de recessie toesloeg werd die uitbesteding echter grotendeels teruggedraaid. Hierdoor ontstond het idee van flexibele outsourcing, om mee te ademen met de markt.

VDL Containersystemen benutte de relatieve rust tijdens de recessie om hun productie lay-out om te gooien. De capaciteit van de nieuwe assemblagelijn wordt nu aangepast aan de vraag, door er naar believen meer of minder menskracht in te plaatsen. De lijn is ontworpen voor een takttijd van 1,5 uur, maar als er minder orders zijn doet één operator meerdere bewerkingen achtereen.

> lees verder*
   *) te lezen na gratis registratie (wij respecteren uw privacy en sturen u ongevraagd géén e-mail!)

01 maart 2011, categorie TPM
Deployment:  Cascade van prestatie-indicatoren geeft verbetering bij Heineken focus

Het TPM programma van Heineken heeft een stapsgewijze structuur
      ^ Het TPM programma van Heineken heeft
         een duidelijke stapsgewijze structuur

Binnen Heineken loopt sinds 2003 een Total Productive Management (TPM) programma. Hierdoor produceren de brouwerijen steeds efficiënter en met minder verliezen.

’s Hertogenbosch is één van de beste productielocaties op het gebied van TPM. De Overall Equipment Effectiveness van de verpakkingslijnen steeg hier de afgelopen jaren van 47% naar 72%, en de productiviteit en kwaliteit zijn hoger dan ooit. Er zijn drie succesfactoren die dit verklaren:
  • Deployment: Een cascade van prestatie-indicatoren, beginnend bij de top management prioriteiten, vertakt en vertaalt zich naar Key Performance Indicatoren op de werkvloer. Dit geeft het verbeterprogramma focus.
  • Audits: Niet met als doel om mensen op hun vingers te kijken, maar om het contact tussen management en de werkvloer te verbeteren, onder meer door het aanmoedigen van het frequent bezoeken van de werkvloer (Go to the Gemba).
  • Opleidingsprogramma: Het lesmateriaal sluit direct aan bij de praktijk van de operators en de monteurs. Mensen die doorstromen naar een leidinggevende functie, krijgen aanvullende trainingen.
Natuurlijk kan het altijd nóg beter. Veel winst is nog te behalen door externe zaken beter op elkaar aan te laten sluiten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan logistieke processen en aan de afstemming van werk binnen afdelingen op elkaar, bijvoorbeeld bij de introductie van nieuwe machines of producten.

> lees verder*
   *) te lezen na gratis registratie (wij respecteren uw privacy en sturen u ongevraagd géén e-mail!)

14 februari 2011, categorie Lead & Change
Toyota's lerende & coachende management-cultuur:  Wetenschappelijk verbeteren, met A3-documenten als leidraad!

John Shook en voorkaft managing to learn
       ^ John Shook & voorkaft Managing to Learn

Ondanks de recente recall problemen, blijft Toyota toch hét voorbeeld van een organisatie waarbij continu verbeteren in de genen zit van iedere werknemer! John Shook, die elf jaar bij Toyota werkte, legt in zijn boek Managing to Learn uit waarom: Waar traditionele managers hun werknemers vertellen wat ze moeten doen, is bij de automobielfabrikant de driver voor verbetering het geven van verantwoordelijkheid.

Nieuwe Toyota-managers (deshi's) worden meteen uitgedaagd door een ervaren coach (sensei), om een aan hen toegewezen probleem wetenschappelijk te benaderen. Daarbij dient de werkvloer (Gemba) als objectieve informatiebron. De analyse van de kersverse deshi wordt samengevat in een A3-rapport, dat echter voortdurend wordt herschreven. Zo ontstaat een soort reisverslag, van probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de implementatie daarvan. Aan het eind van de reis is niet alleen het vraagstuk opgelost, maar is de betrokken manager ook een betere probleemoplosser geworden!

Het A3-document fungeert tijdens de reis bovendien als middel om de organisatie voor te bereiden op de verandering. Door iedereen in de gelegenheid te stellen om zélf mogelijke tegenmaatregelen voor te stellen, wordt de betrokkenheid vergroot.

> lees verder

31 januari 2011, categorie Lead & Change
Training Within Industry: De kracht van Standaardisatie en Kaizen

Deel van Job Methods Kaart, Training Within Industry
       ^ Standaardisatie en continu verbeteren met
          5S-achtige principes tijdens WOII.
         (Bron: Training Within Industry Service, 1944)


Er komt steeds meer aandacht voor het Training Within Industry (TWI) programma. Dit draaide gedurende de Tweede Wereldoorlog in Amerikaanse fabrieken, om daar snel nieuwe vakmensen te trainen. Vervolgens raakte TWI in de vergetelheid, maar Japanse bedrijven zoals Toyota consumeerden tijdens de wederopbouw gretig de bestaande kennis. Daarom wordt TWI inmiddels genoemd als oorsprong van zowel Kaizen als Lean, met als meest uitdagende opmerking dat we in het westen ‘weer moeten gaan doen wat we eerder al deden’. Klopt dat?

Eén ding is zeker: TWI omvat zaken die elke procesverbeteraar zeer bekend zullen komen! Het programma concentreert zich op de kracht van standaardisatie en het continu verbeteren van standaarden, en introduceert daarbij ook al de PDCA-achtige, wetenschappelijke aanpak: formuleren - testen - reflecteren - borgen. 

Bestudering van met name het TWI trainingsonderdeel Job Instruction (JI), dat binnen Toyota nog altijd vrijwel ongewijzigd wordt toegepast, is zeker de moeite waard. JI brengt instructeurs bij, hoe ze hun mensen op een gestandaardiseerde manier kunnen leren werken. De ware kracht van de aanpak zit hem daarbij in het feit, dat ook duidelijk wordt waarom vast omschreven werkwijzen nodig zijn, én hoe je verbeteringen kunt voorstellen. Het is dus geen keurslijf, standaardisatie en continu verbeteren (later ging dit Kaizen heten) gaan hand in hand!Standaardisatie is ook vandaag de dag noodzakelijk, als je procesverbeterprogramma’s zoals Lean wilt laten beklijven. Veel bedrijven - zeker in het Westen - worstelen echter met dat onderdeel. Om die reden volledig terugkeren naar de TWI-aanpak lijkt me echter te kort door de bocht: dan doe je immers net of er in 50 jaar niets is bijgeleerd! Volgens mij kun je het beste doen wat Toyota deed:  Gebruik álle bestaande ideeën – zie de honderden business cases op deze site ter inspiratie! – om een bij uw bedrijf passend productiesysteem te ontwikkelen.

> lees verder

19 januari 2011, categorie Lean Six Sigma
Lean Six Sigma is bij de Reinier de Graaf Groep nét wat meer Lean!

Ligduurborden brengen problemen snel aan het licht
       ^ Ligduurborden brengen problemen vroeg
          aan het licht en stimuleren betrokkenheid

Sinds twee jaar verbeteren de ziekenhuizen binnen de Reinier de Graaf Groep de kwaliteit en de logistieke efficiency met de verbetermethode Lean Six Sigma.

Misschien zou je het echter beter Lean Kwadraat Six Sigma (Lean2 Six Sigma) kunnen noemen, want er worden niet alleen Lean tools ingezet maar ook bijpassende management technieken zoals visual management
Dit versterkt de procesverbetering bottom up, zodat uiteindelijk alle artsen en verpleegkundigen erbij betrokken raken.

Master Black Belt
John Verver vertelt over het programma in algemene zin. Twee medici laten vervolgens zien wat ze in een concreet verbeterproject bereikten. Aan het woord komen Marian Tervoort, één van de eerste artsen die zich Lean Six Sigma Green Belt kan noemen, en teamleider orthopedie Kim van Leeuwen.

> lees verder

12 januari 2011, categorie World Class
HAK's "plan de campagne" voor continue verbetering

Productie in flow bij HAK
       ^ Productie 'in flow' spreekt bij HAK vanzelf!

Enkele jaren geleden werd HAK overgenomen door investeringsmaatschappij NPM Capital. Daardoor kreeg continuous improvement een tijdlang minder aandacht, vanwege de integratieperikelen met Jonker Fris.

Toch werd uiteindelijk veel van het goede uit de Heinz-tijd behouden. Sterker nog: eigenlijk kan het nu nog beter, want HAK kan weer een eigen koers varen. Het evalueren van ‘campagnes’ is daarbij als vanouds leidend bij de strategie. Het world class programma werd daartoe niet losgelaten, maar op maat gesneden.

> lees verder

03 januari 2011, categorie Lean Six Sigma
Vergroot uw business speed en agility door Lean Six Sigma holistisch toe te passen!

Mark George en cover The Lean 
Six Sigma Guide to Doing More with Less
       ^ Auteur Mark George en cover "The Lean
          Six Sigma Guide to Doing More with Less"


Om het maximale profijt te halen uit het toepassen van Lean Six Sigma zijn drie dingen nodig:
  1. Afstemmen van uw verbeterprojecten op de business strategie. Lean Six Sigma werkt alleen maar goed als de juiste projecten worden geselecteerd.

  2. Alle verbeterinitiatieven moeten holistisch en proces-georiënteerd van karakter zijn. Lokaal kosten besparen heeft immers weinig zin, als daardoor de uitgaven elders stijgen. Daarom moet het doel altijd zijn om de waardecreatie van end-to-end processen te vergroten. In het ideale geval strekt dit zich uit tot de extended enterprise, dus omvat het ook uw toeleveranciers en distributeurs.

  3. De beste manier om kosten te verlagen is het vergroten van de enterprise speed. Dit zal uw bedrijf namelijk meer agile en concurrerend maken.
Dit zijn de belangrijkste boodschappen in het boek The Lean Six Sigma Guide to Doing More with Less, geschreven door Mark O. George. Lean Six Sigma op deze manier positioneren is weliswaar niet helemaal nieuw, maar het boek geeft wel een goed overzicht van de best practices op dit moment, en er staan veel bruikbare inzichten in. Een minpunt is wel het enigszins verwarrende gebruik van formules en het sterke accent dat wordt gelegd op kostenreductie. Auteur Mark George reageert uitgebreid op onze bevindingen!

> lees verder
   > ook beschikbaar in het Engels op business-improvement.eu

Nieuws uit [2006-2007] [2008] [2009] [2010] [2012] [2013] [2014] [2015] [2016] [2017]