Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Nieuwsarchief 2013
Bron: Procesverbeteren.nl

Hieronder vindt u de belangrijkste artikelen die in 2013 op procesverbeteren.nl zijn verschenen
Nieuws uit [2006-2007] [2008] [2009] [2010] [2011] [2012] [2014] [2015] [2016] [2017]

Zie ook onze agenda voor congressen, symposia en opleidingen, en meldt u aan voor onze gratis nieuwsbrief als u op de hoogte wilt blijven van nieuws en nieuwe artikelen!


16 december 2013, categorie WordClass
Operator in rol van Sherlock Holmes bij Nutricia

Inpaklijn Nutrilon zuigelingenvoeding
      ^ Inpaklijn Nutrilon zuigelingenvoeding

De gangbare registratie van de Overall Equipment Effectiveness, de fractie correct gemaakte producten ten opzichte van het maximaal haalbare, is vaak niet voldoende om de oorzaak van een probleem te achterhalen. Dit ontdekten ze bij Nutricia (Danone)

Navragen bij de betrokken operators kost dan veel tijd. Daarom zijn zij inmiddels getraind om bij elke significante verstoring direct zo veel mogelijk informatie vast te leggen. De operators stellen zelfs, als waren zij detectives, bewijsmateriaal veilig! Hiertoe is een template ontwikkeld, die de operators helpt om snel probleemomschrijvingen te maken. Het geheel wordt omlijst door Sherlock Holmes-achtige tekeningen.

> lees verder

02 december 2013, categorie Lean
Hoe Swedish Match Lighters het Lean-vuur ontstak

Elke aansteker wordt bij Swedish Match getest
       ^ Aan het eind van de assemblage worden
          de aanstekers automatisch getest


In 2004 was de fabriek van Swedish Match Lighters in Assen, waar jaarlijks 120 miljoen aanstekers geproduceerd worden, in figuurlijk opzicht een burning platform.  Deze brand in de vorm van inefficiency, weinig flexibiliteit en te veel voorraden moest snel geblust worden, anders zou het moederbedrijf de productie overhevelen naar lagelonenlanden!

Zo'n burning platform heeft ook een voordeel: iedereen begrijpt dat in beweging komen noodzakelijk is. Die kans werd aangegrepen om top-down een "vuur" van Lean manufacturing te ontsteken. Nu de hectiek voorbij is en de toekomst weer rooskleurig, begint Swedish Match een echte, lerende Lean-organisatie te worden. Mensen worden in toenemende mate de trotse eigenaar van hun eigen werkproces, en ze komen spontaan met voorstellen om zichzelf en hun werk steeds verder te ontwikkelen.

> lees verder

18 november 2013, categorie TPM
On the job training zorgt voor totaalvoetbal bij Suiker Unie

Productie suikerklontjes bij Suiker Unie
      ^ Productie suikerklontjes bij Suiker Unie

Cosun is al geruime tijd bezig met de invoering van Total Productive Maintenance (TPM). De specialiteitenfabriek van Suiker Unie in Puttershoek is één van de drie productielocaties die vooroploopt. Met name het trainingsprogramma voor autonoom onderhoud, waarbij operators leren om zelfstandig verpakkingslijnen bij te regelen, blijkt een groot succes.

De invulling van autonoom onderhoud lijkt op totaalvoetbal: Ook al is een operator als 'voorspeler' technisch niet de meest gespecialiseerde verdediger, toch kan die soms sneller ingrijpen als hij als eerste ter plekke is. In een on the job trainingsprogramma begeleiden een ervaren operator en een monteur steeds één operator, waarbij die meteen de eerste generatie éénpuntslessen (EPL’s) ontwikkelt. Dat zijn een soort A4-tjes waarop best practices staan beschreven. Deze EPL’s helpen vervolgens om andere operators sneller op te leiden, én ze zijn het uitgangspunt voor continue verbetering. Het resultaat bleef niet uit: het rendement van de verpakkingslijnen steeg maar liefst met 10 tot 15%!

> lees verder

04 november 2013, categorie Lean
Ruimte, richting en alignment bij toepassing Lean

Papierproductie bij Sappi
      ^ Papierproductie bij Sappi

‘Je kunt als leidinggevende nog zoveel bedenken, de oplossing ligt vaak op de werkvloer’, stelt Bart van Dijk, Continuous Improvement (CI) Expert bij Sappi. Acht jaar geleden startte deze papierproducent met een Lean transformatie. Sindsdien is procesverbetering niet iets wat af en toe door consultants gebeurt, maar iets wat iederéén dagelijks doet.

Bij verbeterprojecten werd de kar echter nog te vaak getrokken door een CI-Expert zoals Van Dijk, en niet door iemand op de werkvloer. Daarom is een on the job trainingsprogramma opgezet, zodat alle operationeel leidinggevenden ervaring kunnen opdoen met de rol van Lean projectleider. Ook kreeg het verbeterprogramma door de toepassing van Hoshin Kanri meer richting en alignment, zodat Lean projecten op verschillende afdelingen elkaar niet meer tegenwerken. Key Performance Indicators werden daartoe van hoog tot laag ‘gecascadeerd’ in de organisatie. Elke leidinggevende weet nu waar zijn of haar team het beste aan kan werken!

> lees verder

21 oktober 2013, categorie Lean
Value Stream Mapping als doorbraakstrategie !

Lean productie bij Santon Switchgear
      ^ Lean productie bij Santon Switchgear

Lean manufacturing wordt vaak gepresenteerd als een verbeterstrategie waarbij werknemers zélf, in kleine opeenvolgende stapjes, verbeteren (Kaizen). Voor échte doorbraken heb je echter ook een strategische visie nodig, waar je gericht naar toe werkt. Per product- of dienstenfamilie moet je daartoe een future state value stream map (FSVSM) maken. Tijdens een door de Rijksuniversiteit Groningen georganiseerde workshop zette professor Dirk van Goubergen zijn recept uiteen om een goede FSVSM te ontwerpen.

In het ideale geval loopt elke value stream van grondstof tot eindklant. In de praktijk blijken alleen bedrijven met heel veel ervaring, zoals Scania, zo’n brede scope aan te kunnen. Minder vergevorderden, zoals Achmea en Santon Switchgear, beginnen lang niet zo ambitieus. Ze starten bijvoorbeeld met Lean binnen één afdeling, omdat dit sneller zichtbare resultaten oplevert. Het risico van lokale (sub)optimalisatie wordt daarbij voor lief genomen. Geen probleem, als dit maar tijdelijk is!

> lees verder
   > plaats aanvulling bij dit artikel

07 oktober 2013, categorie Flexibele Hardware
Almi's gerobotiseerde Lean productie

Lean productie met robots bij Almi
      ^ Almi maakte enkelstuks productie mogelijk
         (One Piece Flow) door robotisering!


Almi maakt niet alleen eigen producten zoals stenenknippers, maar is ook een toeleverancier van Original Equipment Manufacturers. Deze OEM-ers proberen in te spelen op een marktvraag die momenteel sterker fluctueert dan ooit. Hun antwoord is Lean manufacturing, pas iets maken zodra een eindklant dat heeft besteld. De OEM-ers willen daarom geen grote batches halffabricaten meer bestellen bij Almi, maar bijvoorbeeld wekelijks een variabel aantal.

Almi maakte daartoe via robotisering enkelstuks productie mogelijk, zonder omstel- of insteltijden. De kostprijs werd daardoor vrijwel onafhankelijk van de ordergrootte. Binnenkort wordt zelfs begonnen met onbemande enkelstuks productie in de nacht!

Welke bijdrage kunnen robots leveren aan Lean productie, en aan welke randvoorwaarden moet dan zijn voldaan? We onderzochten het bij Almi! Er blijkt veel meer nodig om te slagen dan techniek. Zo moet je interne en externe logistiek heel nauwkeurig op de robots worden afgestemd, maar moeten je werknemers zich juist 'vrijer' gaan gedragen.

> lees verder
   > plaats aanvulling bij dit artikel

23 september 2013, categorie Lead & Change
"Lean tenminste houdbaar tot":  Waardecreatie voor klanten, medewerkers én organisatie

Scania als voorbeeld in het boek Lean tenminste houdbaar tot
      ^ Truckfabrikant Scania is een voorbeeld van
         een bedrijf dat duurzaam Lean is

Als je Lean slechts ziet als een techniek om financiële waarde te creëren, dan is het logisch dat niet iedereen gaat meehelpen om de bedrijfsmissie steeds beter te vervullen. Lean beklijft dan niet, omdat er geen verbinding is met de organisatie en de mensen.

Volgens Otie Hauser en Ingrid Smolders, de auteurs van het boek Lean tenminste houdbaar tot, werken Lean tools pas goed als ze worden ingezet om de Value Profit Chain te verbeteren. Die keten begint bij de medewerkers. Zij presteren beter als ze zich verbonden voelen met elkaar en met de missie, en kunnen dan meer waarde creëren voor de klanten. Die klanten gaan dan meer producten afnemen. Dat is goed voor de organisatie, en die kan dan uiteindelijk weer extra waarde creëren voor de medewerkers.

> lees verder

09 september 2013, categorie Procesoriëntatie
Dorel's proces-georiënteerde business model !

Lean assemblage van een Maxi Cosi kinderzitje
      ^ Lean assemblage van een Maxi Cosi kinder-
         zitje, één van Dorel's bekendste producten


Als je proces-georiënteerd wilt gaan werken, dan moet je eerst weten wát je wilt bereiken, en of de manier waarop je dat doet toekomstbestendig is. Dorel Europe, bekend van de Maxi Cosi kinderzitjes, paste onder meer Business Model Generation toe om die vragen te beantwoorden. Hierbij geeft een Canvas, een template met negen velden, richting aan het creatieve proces.

Het resultaat was een nieuw business model, waarin de consument centraal staat. Internet en sociale media worden gebruikt om relaties op te bouwen met (potentiële) klanten, en de verkoop loopt zowel via webwinkels als via retailketens.

Toen dit nieuwe business model vastlag, konden bijpassende end-to-end bedrijfsprocessen worden ontworpen. Daarbij lag de nadruk niet op het hoe, oftewel het managen van activiteiten. De focus lag op het wat, het managen van de uitkomsten.  De hamvraag was steeds: Wat hebben de vakvolwassen medewerkers nodig om processen tot een goed einde te brengen, zonder gehinderd te worden door onnodige bureaucratie.

Vooral de behoefte aan een goede informatie-uitwisseling tussen personen die opeenvolgende processtappen afhandelen bleek groot. Om het berichtenverkeer in goede banen te leiden, werd de SqEME methode gebruikt om relationele procesbeschrijvingen te maken.

> lees verder
   > plaats aanvulling bij dit artikel

26 augustus 2013, categorie Flexibele Software
Lean productielijn Nefit veel flexibeler dankzij simulatiemodel

Simulaties maken snelle balancering van 
Nefit's Lean assemblagelijn mogelijk
      ^ Simulaties maken snelle balancering van
         Nefit's Lean assemblagelijn mogelijk


Dé uitdaging voor de maakindustrie: Een steeds sterker wisselende vraag, een steeds variabeler productmix, en alsmaar nieuwe modellen. Hierdoor moeten Lean productielijnen steeds vaker opnieuw worden gebalanceerd. Hoe doe je dat zo snel mogelijk, en tegen zo laag mogelijke kosten?

Cv-ketelproducent Nefit gebruikt hierbij een simulatiemodel. Hoe realistischer dat model, hoe beter het gedrag van hun productielijn kan worden voorspeld. Daarom werden échte productiegegevens verzameld via de procescomputers die de productie aansturen. Vervolgens werd een simulatiemodel gebouwd dat de productielijn zeer nauwkeurig nabootst, inclusief de procesautomatisering! Het resultaat is een soort flight simulator voor de Lean assemblagelijn. Hiermee kunnen productiescenario’s waarheidsgetrouw worden gesimuleerd, binnen de technische mogelijkheden van de bestaande procesapparatuur.

De simulaties blijken het gedrag van de bestaande lijn goed te beschrijven, en er is al een eenvoudige verbeteroptie mee doorgerekend ook. Het sorteerstation, dat wordt gebruikt om verstoorde productievolgordes te herstellen, kan zonder veel problemen worden weggelaten. Het proof of concept is daarmee geleverd, maar de echte winst moet nog komen. Het simulatiemodel kan namelijk ook worden gebruikt om de impact van een radicale wijziging van de productmix of het uitbesteden van delen van de productie te beoordelen.

> lees verder
   > plaats aanvulling bij dit artikel

06 augustus 2013, categorie TOC
Theory of Constraints bepaalt prioriteit zorgtaken in ziekenhuis Nij Smellinghe

Nij Smellinghe monitort de ontslagbepalende taken bij de patiƫnten
      ^ De verblijftijd van patiënten is korter sinds
         de ontslagbepalende taken zichtbaar zijn


Verbetering van welke logistieke processen levert nu het meeste resultaat op? Om die vraag te beantwoorden gebruikt ziekenhuis Nij Smellinghe Current Reality Trees, om oorzaken van undesirable effects op te sporen. Denk bij die ongewenste effecten aan patiënten op oneigenlijke afdelingen, lange wachttijden en hectiek op de werkvloer. Door de belangrijkste oorzaak daarvan te zoeken en gericht aan te pakken krijgt het procesverbeterprogramma focus. De eerste constraint die boven water kwam, bleek een langere ligduur dan medisch noodzakelijk.

De current reality trees zijn onderdeel van de thinking processes uit de Theory of Constraints (TOC), een set gereedschappen voor het ontwikkelen van een verbeterstrategie. Op de verpleegafdelingen gebruikt het ziekenhuis daarnaast een operationele TOC-tool. Het gaat daarbij om software die dreigende bottlenecks in de behandeling van patiënten zichtbaar maakt. De bijpassende zorgtaken kleuren rood, zodat de verpleegkundigen weten welke taken doorstroom-bepalend zijn en dus prioriteit hebben. Dankzij dit systeem is de gemiddelde ligduur op de afdeling Interne Geneeskunde en Maag/Lever/Darm-ziekten al met 20% gedaald!

> lees verder

11 juli 2013, categorie WorldClass
Productie Eurol steeds gesmeerder dankzij 5S

Met de 5S methode werden bij Eurol gestructureerde werkplekken gerealiseerd
      ^ Met de 5S methode werden in de mengerij
         gestructureerde werkplekken gecreëerd


In 35 jaar groeide het familiebedrijf Eurol uit tot een moderne fabriek die smeermiddelen in honderden varianten maakt, voor klanten in meer dan zestig landen. De snelle groei bracht veel veranderende en nieuwe functies met zich mee.

Geleidelijk kristalliseert de organisatiestructuur nu uit en wordt steeds meer volwassen. En dat is maar goed ook, want dit is noodzakelijk als je niet alleen steeds méér wilt produceren, maar ook op een steeds slimmere manier.

‘Voorlopig gaan we daartoe niet formeel een methode zoals Lean, TPM of Six Sigma invoeren’, vertelt directeur operations Jean-Louis Wesselink. ‘We kiezen voor een pragmatische insteek, waarbij we naar believen tools inzetten zoals 5S, OEE-metingen en SMED. Dit gebeurt onder het kopje World Class Manufacturing, en daardoor verloopt alles steeds gesmeerder'

> lees verder

01 juli 2013, categorie Lean Six Sigma
Lean Six Sigma niet zwart-wit bij productie mengkleuren

Toepassing producten lakproducent Valspar
      ^ Lakproducent Valspar:  Verspilling op de
         ene plek kan elders groot voordeel hebben!


Op papier lijkt de gecombineerde verbeteraanpak Lean Six Sigma rechtlijnig: Verwijder productiestappen die tijd of materialen verspillen (Lean), en streef tegelijkertijd naar een constante kwaliteit, dus zo min mogelijk variatie (Six Sigma).

‘De praktijk is echter lang niet zo zwart-wit’, vertelt Martin van Zanten, manager operations bij verffabrikant Valspar. ‘Soms moet je bijvoorbeeld op de ene plek extra verspilling toestaan, omdat dit elders grote voordelen oplevert. Of je hebt tijdelijk voorraadbuffers nodig om de doorlooptijd betrouwbaar te maken. Ook weeg je vaak dingen tegen elkaar af. Grotere batches betekenen in ons geval bijvoorbeeld minder vaak kwaliteitscontroles, maar wel wat meer eindvoorraad’

Een verhaal over de onverwacht kronkelige reis naar een zo productief mogelijke organisatie!

> lees verder
> nieuw: plaats uw aanvullingen bij dit artikel!

17 juni 2013, categorie WorldClass
NedMag haalt het beste naar boven in mens & proces

De fraaie kleur in de bezinkingstanks is een 
visitekaartje voor NedMag
      ^ De fraaie kleur in de bezinkingstanks is een
         visitekaartje voor NedMag


Bij NedMag in Veendam produceren ze ‘doodgebrande’ magnesiumoxide van bijzonder hoge kwaliteit. Dit product wordt vooral toegepast in vuurvaste stenen.

In de afgelopen decennia steeg de jaarproductie tot 160.000 ton. De operators, vaak met tientallen jaren ervaring, waren er van overtuigd dat het nu écht niet meer beter kon. Hun omgeving bevestigde bovendien die indruk, doordat de operatorruimte qua inrichting nog de jaren tachtig uitstraalde.

Een adviesbureau toonde echter aan dat de fabriek nog niet aan zijn taks zit qua productiviteit en proceskwaliteit. Fabrieksmanager Wigbolt Kluter doorbrak vervolgens samen met de adviseurs het glazen plafond, door een cultuur te creëren waarin feiten prevaleren boven meningen, en waarin teams werken aan het realiseren van uitdagende doelen.

Het nieuwe adagium: Wij halen het beste naar boven!  Positieve prikkels, zoals de verbouw van de operatorruimte, ondersteunen de cultuuromslag.

> lees verder

03 juni 2013, categorie Lean
Lean leidinggevende moet leiden, managen én onderwijzen

In het boek L2Zorg begint de uitrol van Lean op de SEH en bereikt later de OK
      ^ In het boek L2Zorg begint de uitrol van Lean
         op de SEH, maar bereikt daarna ook de OK

Wilt u Lean gaan invoeren in uw zorginstelling? Dan is het boek L2Zorg een aanrader. De auteurs, Kjeld Aij en Bas Lohman, zijn ervaren Lean managers in het VUmc. In hun business roman beschrijven zij de Lean reis van het fictieve UMC Zorgelo. Tijdens het verhaal wordt duidelijk welke obstakels u allemaal kunt tegenkomen, en welke leiderschapscapaciteiten u dus nodig hebt. Het boek nodigt ook uit om daar zelf verder over na te denken. Een Lean leidinggevende moet:
  1. De mensen leiden in de richting van de missie (True North) van de organisatie. Daar wordt in kleine verbeterstapjes naar toegewerkt (Kaizen).
  2. Het Kaizen proces managen. Dit betekent dat de leidinggevende erop toeziet dat de manier van probleem-oplossen goed verloopt.
  3. De mensen onderwijzen, zodat ze steeds betere probleemoplossers worden.
> lees verder

21 mei 2013, categorie Lean
Lean Gemeente Meppel stelt de vraag van de klant centraal !

De gemeente Meppel wordt klantvriendelijker dankzij value stream mapping
      ^ De gemeente Meppel wordt steeds klant-
         vriendelijker dankzij value stream mapping

Gemeentes hebben de naam dat ze traag en bureaucratisch zijn, maar dat is lang niet altijd meer terecht. Dat geldt zeker voor de gemeente Meppel, sinds zij besloten om zich te hervormen tot een klantgerichte en vraaggestuurde organisatie. Hun ideaal is dat burgers en ondernemers eenvoudige vragen kunnen stellen zoals ‘kan ik hier mijn bedrijf vestigen’, en dat de gemeente vervolgens alle bureaucratie afwikkelt! 

Lean manufacturing principes en methodes dragen in belangrijke mate bij aan de verwezenlijking van dat doel. Verbeterteams maken gemeentelijke processen steeds klantvriendelijker, sneller én digitaler. Bovendien wordt het werk vanzelf efficiënter. Met Lean kun je daarom ook prima inspelen op een actueel probleem: De overheid schuift steeds meer taken naar de gemeentes toe, maar stelt daar geen extra middelen voor ter beschikking.

> lees verder

15 mei 2013, categorie WordClass
Een mix van Lean, QRM en Six Sigma als recept voor Operational Excellence

Operational Excellence als combinatie van top-down doorbraken en Kaizen
      ^ Operational Excellence als combinatie van
         top-down doorbraken en Kaizen


Het nieuwe boek van Marcel van Assen, Operational Excellence – Van industrie tot dienstverlening, beschrijft net als zijn voorgaande boek het streven naar Operational Excellence in algemene zin. Daarnaast wordt echter ook vrij uitgebreid ingegaan op het verbeteren van processen in dienstverlenende organisaties. Omdat hier in de managementliteratuur nog niet zo veel aandacht aan is besteed, vonden wij dit het interessantste onderdeel. Sterker nog: We hadden graag gezien dat het hele boek zich had geconcentreerd op manieren om dienstverlening slimmer in te richten, bij voorkeur gelardeerd met veel praktijkvoorbeelden.

Van Assen klassificeert dienstverlenende bedrijven op grond van:

  1. Het assortiment diensten dat zij leveren (hoeveel variatie is er en wat is het afzetvolume)
  2. De hoeveelheid interactie die er nodig is met de klant om de diensten te kunnen leveren.
De in het boek beschreven manier om Operational Excellence na te streven blijkt een mix van Lean Six Sigma en Quick Response Manufacturing (QRM), en combineert top-down geïnitieerde doorbraken met stapsgewijze verbetering (Kaizen) op de werkvloer.

> lees verder

02 mei 2013, categorie Lead & Change
Richt uw blik niet op de procedures, maar op uw klant!

Eric Ries vergelijkt Lean R&D met een auto gelijktijdig rijden, afstellen en sturen
      ^ Deel voorkaft Verdraaide Organisaties.
         Rechts de auteur, Wouter Hart


Bij veel organisaties lijkt het ‘systeem’- lees: de regels en procedures - tot doel te zijn verheven.  Het ware doel, waarde toevoegen voor de klanten, komt daardoor in het gedrang. Dit zie je vooral bij grote (overheids)organisaties, zorginstellingen en andere dienstverlenende bedrijven met veel rechtstreekse klantcontacten.

In zijn boek Verdraaide Organisaties legt Wouter Hart uit hoe dat kan, en wat de oplossing is: De denkrichting omdraaien. Het vervullen van de klantwens staat dan weer centraal, in plaats van het voldoen aan interne procedures. De regels die er zijn, zijn er alleen ter ondersteuning. De professionals in de organisatie blijven op die manier eigenaar van hun werk, en ze behouden flexibiliteit om in te spelen op specifieke klantvragen.

Het resultaat: enorm gemotiveerde werknemers, die kunnen doen waarvoor ze ooit hun vak kozen. Je vertelt een voetballer immers ook niet hoe hij op alle spelsituaties moet reageren, maar je zet als coach slechts op hoofdlijnen de strategie uit. Vertaald naar een organisatie bestaat die strategie uit richtlijnen die aangeven hoe het doel wordt nagestreefd.

> lees verder

16 april 2013, categorie Lean
Focus, eenvoud en Lean maakten AP Nederland weer winstgevend

U-vormige Lean assemblagelijn bij AP Nederland
      ^ U-vormige lijn voor Lean assemblage

AP Nederland is gespecialiseerd in de assemblage van (elektro-)technische producten. Toen Ronald Udo in 2010 aantrad als algemeen directeur verkeerde dit bedrijf in zwaar weer. De oorzaak: AP Nederland was te veel gaan doen! Een rigoureuze terugkeer naar de core business bleek daarom de oplossing. Naarmate je meer focust wordt alles eenvoudiger en effectiever.

Er worden nu nog maar vier productcategorieën gemaakt, en het magazijn en de externe logistiek werden uitbesteed. Een aanwinst bleken bovendien de nieuwe Lean productielijnen. Hiermee kunnen zeer diverse producten stapsgewijs worden geassembleerd.

> lees verder 

02 april 2013, categorie Lean
Scania geeft continu verbeteren structuur

Een Andon schiet te hulp bij een productielijn van Scania
      ^ Een probleem!  Een 'Andon' schiet meteen
        te hulp, zodat de takttijd niet in gevaar komt

Bij Scania Production Zwolle worden per medewerker per jaar 20 tot 25 vrachtwagens geassembleerd. Om de concurrentie voor te blijven, realiseerde de truckfabrikant de afgelopen tijd jaarlijks een productiviteitsverbetering van ongeveer 6%, en wil dat blijven doen. Scania bereikt deze spectaculaire vooruitgang door onophoudelijk te streven naar het ideale proces. Daarbij vloeien alle onderdelen zonder enige verspilling en tijdverlies samen tot complete trucks, het summum van lean manufacturing.

Stapjes zetten in die richting lukt echter alleen als álle circa 1300 medewerkers in Zwolle daaraan bijdragen. Zelfsturende teams bleken niet voldoende, de mensen hebben ook middelen, structuur en ondersteuning nodig.

Scania bracht daarom twee veranderingen aan. Ten eerste de invoering van een 5+1 organisatie. Op ieder productieteam van vijf is er nu bijvoorbeeld één ‘Andon’. Dit is iemand in de rol van libero en teamleider, die zonodig bijspringt en het geconstateerde probleem vastlegt voor latere analyse. Ten tweede kwamen er in de afgelopen twee jaar Kaizen teamleiders. Dat zijn mensen die twee jaar zijn vrijgesteld van hun normale werk, zodat zij verbeterinitiatieven kunnen leiden.

> lees verder

20 maart 2013, categorie WorldClass
FrieslandCampina:  Meer waarde uit de melk dankzij Loss intelligence Dashboard

Via het doorrekenen van verbeteropties
krijgt het WorldClass-programma focus
      ^ Via het doorrekenen van verbeteropties
         krijgt het WorldClass-programma focus

Op elke productielocatie van FrieslandCampina worden tenminste de volgende Key Performance Indicators (KPI’s)  bijgehouden: de Overall Equipment Effectiveness (OEE), de productiviteit, de productverliezen, de verpakkingsmateriaalverliezen en de faalkosten. Waar het meeste verbeterpotentieel zit verschilt per productielocatie.

Cruciaal bij procesverbetering is dat je prioriteiten stelt. Hiertoe vertaalt FrieslandCampina streefwaarden voor Key Performance Indicators (KPI’s), zoals productiviteit en productverliezen, naar financiële resultaten. Sinds kort gebruikt het bedrijf daarbij een hulpmiddel dat zij zelf hebben ontwikkeld, een Loss Intelligence Dashboard, waarmee je vooraf verschillende scenario’s kunt doorrekenen. Op die manier kun je bijvoorbeeld uitzoeken of het beter is om de Overall Equipment Effectiveness te verbeteren, of dat het slimmer is om eerst een grondstofverlies te verminderen.

Doelstellingen formuleren is één ding, het is minstens zo belangrijk om te controleren of je verbeteracties het gewenste effect hebben. 'Op alle niveaus hameren wij daarom op de toepassing van de check-fase uit de cyclus Plan, Do, Check, and Act ', vertelt continuous improvement manager Peter Hartman.

> lees verder

07 maart 2013, categorie Lean Six Sigma
Reinier de Graaf maakt poliklinieken steeds meer Lean

Geneesmiddelenlade polikiniek dermatologie na toepassing van 5S
      ^ Geneesmiddelenlade in polikiniek dermato-
         logie na toepassing van de Lean-tool 5S


Polikliniek bevat het woord poli (veel), en dat is niet voor niets. Hoewel er poliklinieken zijn voor verschillende medische specialisaties, is de patiëntenstroom toch zeer divers. Daardoor is zo'n kliniek een uitdagende omgeving om Lean manufacturing technieken toe te passen. Die werken immers het beste als je een vast en gestaag productieritme kunt creëren.

Ondanks de moeilijke omgeving boeken ze in het Reinier de Graaf ziekenhuis toch flinke successen bij het Lean maken van hun poliklinieken. Hun geheim: de zorgprofessionals dragen de verbeterprojecten zélf aan. Daarnaast richten de projecten zich vooral op (rand)processen die zich lenen voor standaardisering. Het idee daarachter: Hoe minder variatie in de voorspelbare processen, des te beter je kunt omgaan met hetgeen je niet in de hand hebt!

Voorbeelden van verbeteringen zijn karren met vaste hoeveelheden behandelmateriaal op de polikiniek dermatologie, en een stappenplan op de spoedeisende hulp, om vast te stellen wanneer foto’s bij knie- en enkelblessures nodig zijn.

> lees verder

26 februari 2013, categorie Lean
De holistische benadering van omsteltijdreductie bij Eaton

Koperstrips worden bij Eaton just-in-time geproduceerd
      ^ Koperstrips worden bij Eaton just-in-time
         geproduceerd dankzij korte omsteltijden


Omsteltijdreductie maakt dat een bedrijf gemakkelijker en efficiënter veel verschillende (maatwerk)producten kan maken. Daarnaast wordt het eenvoudiger om in te spelen op wisselingen in de vraag. In deze tijd zijn die twee zaken belangrijker dan ooit.

Op het eerste gezicht lijkt omsteltijdreductie eenvoudig: maak een film van een set-up, detecteer en elimineer alle onnodige stappen, en organiseer het vervolgens zo dat je de overblijvende stappen zoveel mogelijk al tijdens de voorgaande productierun kunt doen.

Er zijn echter allerlei valkuilen. De belangrijkste is, dat het sneller doen van het bestaande omstelproces een doel op zich wordt. Dat is niet goed, want de focus moet liggen op de verbetering van het productiesysteem als geheel, met als uitkomst een betere doorstroom. Kijk je met die bril, dan kan bijvoorbeeld blijken dat het ontwerp van je producten slimmer kan, zodat je meer productvarianten met minder omstellingen kunt maken. Het doel is dus niet sneller omstellen op zichzelf, maar zo flexibel en efficiënt mogelijk veel verschillende producten maken. Dat vereist een holistische benadering, ontdekten ze bij Eaton in Hengelo! 

> lees verder

18 februari 2013, categorie Six Sigma
Heijmans reduceert aantal bedrijfsongevallen met Six Sigma

Mogelijk 50% minder letsels bij Heijmans na het vinden van de grootste uitlokkende factoren
      ^ Mogelijk 50% minder letsels na het vinden
         & aanpakken van de belangrijkste risico's


Definieer welk proces je wilt verbeteren, breng in kaart welke factoren dit het meeste beïnvloeden, en ga vervolgens gericht verbeteren. Deze Six Sigma aanpak werkt niet alleen bij productieprocessen, maar ook bij administratieve activiteiten en zelfs bij zorglogistiek. En de grenzen van de toepasbaarheid zijn nog lang niet bereikt.

Heijmans paste Six Sigma toe om de belangrijkste invloedsfactoren van bedrijfsongevallen te vinden. De aanwezigheid van triggers, zoals scherpe voorwerpen of rommel op de werkplek , bleek de oorzaak van het leeuwendeel van de incidenten. Neem je deze triggers weg of zorg je dat je erop inspeelt met bijvoorbeeld het dragen van handschoenen of een bril, dan kun je theoretisch de helft van het aantal ongevallen voorkomen!

Daartoe is echter wel een gedragsverandering van iedereen op de bouwplaats nodig, en dat blijkt het moeilijkste aspect!

> lees verder

04 februari 2013, categorie TPM
17 jaar TPM bij Unilever:  Van Total Productive Maintenance naar Integrated Productive Management !

Kaizen verbeteroverleg productieteam Unilever
       ^ Kaizen verbeteroverleg productie. Steeds
          vaker komt duurzaamheid aan de orde


Met maar liefst 17 jaar ervaring met Total Productive Maintenance (TPM) is Unilever op dit gebied één van de toonaangevende bedrijven in Nederland. ‘We verbeteren niet alleen steeds verder, maar blijven ook schaven ook aan de manier waarop we dat doen’, aldus Ton van der Knijff, process improvement manager in de margarinefabriek te Rotterdam. ‘Een fabriek waarin niets meer verandert is namelijk een dode fabriek’.

De meest recente ontwikkeling: Managers uit verschillende TPM-pilaren, zoals planmatig onderhoud en Quality Assurance, ondersteunen ook gezamenlijk de verbeterteams. Hierdoor kunnen zij integraler bijdragen aan het verbeterproces. TPM wordt daardoor Integrated Productive Management. Wat blijft: de toepassing van die methode of het behalen van awards daarvoor is nooit het doel, dát is het verbeteren van de bedrijfsvoering.

Daarbij liggen er nieuwe uitdagingen in het verschiet, want Unilever heeft sinds 2011 een ambitieuze doelstelling op het gebied van duurzaamheid: de omzet verdubbelen in 2020, en tegelijkertijd de ecologische voetafdruk halveren. Hierdoor komen er steeds meer verbeterprojecten die het gebruik van energie en verpakkingsmaterialen reduceren.

> lees verder

22 januari 2013, categorie Lean
Lean coaches helpen leidinggevenden bij Lean transformatie VUmc

Onervaren teamleiders krijgen in het VUmc assistentie van een Lean coach
       ^ Onervaren teamleiders krijgen in het VUmc
          assistentie van een Lean coach

Binnen Toyota coacht iedereen elkaar, van laag tot hoog in de organisatie. Als je echter nog maar net begint met Lean zijn er nog geen ervaren managers op dat gebied. Hoe moet je dan beginnen? Bij het VU medisch centrum hebben ze een elegante oplossing gevonden: Er zijn daar elf Lean coaches actief die de leidinggevenden bijstaan, en die hen on the job opleiden tot Lean manager!

Dit coachen van de leidinggevenden begint bottom-up, bij een teamleider op de werkvloer. Die persoon leert dan bijvoorbeeld hoe hij of zij het beste sta-sessies kan leiden, en verbeterteams formeren en aansturen. Wordt de teamleider geconfronteerd met een probleem buiten zijn of haar invloedssfeer, dan wordt dit geëscaleerd naar de leidinggevende op het volgende managementniveau. Enzovoort, desnoods tot de Raad van Bestuur toe! De Lean coach beweegt daarbij als het ware mee met het probleem, en is bij elk gesprek aanwezig.

> lees verder

17 januari 2013, categorie Procesoriëntatie
Inkopers FrieslandCampina creëren zo veel mogelijk waarde

De fabrieken van FrieslandCampina vormen een netwerk
      ^ De fabrieken van FrieslandCampina
         vormen een netwerk


De fabrieken van FrieslandCampina vormen een netwerk, waarin uitgaande van rauwe melk steeds de meest ‘valoriserende’ producten worden gemaakt, en waarbij er frequent uitwisseling is van reststromen.

De toeleveranciers van de melk liggen vast, want FrieslandCampina is een coöperatie. Er zijn echter ook allerlei ingrediënten en verpakkingsmaterialen nodig. Voor elke categorie grondstoffen is er een inkoopteam, dat zorgt dat de ingekochte zaken zo veel mogelijk waarde toevoegen. Zij stippelen daartoe een inkoopstrategie uit, en leggen die vervolgens voor aan een strategy go team, met daarin de belangrijkste belanghebbenden uit de business. Die beslissen of de strategie wordt uitgevoerd. Inkoop heeft bij FrieslandCampina dus een dienstverlenende rol ten opzichte van de business.

> lees verder

07 januari 2013, categorie Lean
Maximaal waarde toevoegen bij productontwikkeling, via snelle cycli van launch and see

Eric Ries vergelijkt Lean R&D met een auto gelijktijdig rijden, afstellen en sturen
      ^ Eric Ries vergelijkt lean R&D met een auto
         gelijktijdig rijden, afstellen en sturen!


Bedrijven die lean manufacturing toepassen verbeteren zich via snel opeenvolgende logistieke experimenten. Volgens Eric Ries, auteur van het boek The Lean Startup, zouden startende bedrijven een soortgelijke benadering moeten kiezen! Zij zouden hun business plan continu moeten verbeteren door voortdurend minimaal levensvatbare producten te lanceren, om zo te leren van hun beoogde klanten. Dit betekent continu innoveren in plaats van in één keer de perfecte raket bouwen, waarvan de lancering vaak op een mislukking uitdraait.

Om in de juiste richting te werken heb je een baken nodig, een True North, net zoals bij lean manufacturing. Voor een startend bedrijf is dat kompas een business die waarde toevoegt voor de klant, én die voldoende groeipotentie heeft.

Productontwikkeling moet volgens Ries lijken op het gelijktijdig rijden met een auto (dit staat voor het testen van je product), de motor afstellen (continu verbeteren van het product) en sturen (het business model aanpassen als dat nodig is). Wat bij Lean go and see heet - ga altijd kijken op de werkvloer – wordt feitelijk vervangen door launch and see:  Probeer steeds zo snel mogelijk uit te vinden welke producteigenschappen je klanten waarderen en welke niet !

> lees verder
  > ook beschikbaar in het Engels  op business-improvement.eu

Nieuws uit [2006-2007] [2008] [2009] [2010] [2011] [2012] [2014] [2015] [2016] [2017]