Login   |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
UNCPlusDelta
Kepner-Tregoe
3rdWave
IBIS-UvA-BV
FourICT
Leenders_Consultancy
Q-Consult
Symbol
BlomConsultancy
IJssel Technologie
The_Lean_Six_Sigma_Company
Yokoten
HAN
MultiTube
Agilitec
OosterhoornAdvies
QRM_Management_Center
leansixsigma.nl
Cierpa
De Hele Olifant
Cimpro
SigmaOnline
DeVerbeterpraktijk
AccentOrganisatieAdvies
Total-Productivity
Ergodesign
VanEekhoutConsulting
TWI-Instituut
vABC
LeanEnt
DeBaak
Limis
Greywise
Lean_Innovation_Network
Sirris

Blog: Bedrijven als stamverbanden

Forum met als invalshoek LOGISTIEK.
Plaats hier uw vragen & antwoorden over LEAN MANUFACTURING, TOC, POLCA, Kanban.

Moderator: Jaap_Procesverbeteren.nl

Blog: Bedrijven als stamverbanden

Berichtdoor (Naam_Bedrijf) Jaap_Procesverbeteren.nl » wo feb 11, 2015 12:01 pm

Organiseer bedrijven als stamverbanden!
Semler en de kracht van klein binnen groot

In kleine bedrijven kennen mensen elkaar, én ze zien hoe ze samen bijdragen aan het eindproduct. Baanberekende innovaties werden niets voor niets gedaan in de opstartfase van ondernemingen, denk aan Microsoft en Google. De mensen vinden hun werk dan ook vaak leuker: je ziet namelijk direct de impact van wat je doet voor de klant.

Worden bedrijven groter, dan ontstaan ‘functionele’ afdelingen. De mensen zien elkaar niet meer en dan gaat het lokale resultaat vaak boven het doel waarvoor de organisatie ooit werd opgericht. Virupa, een snelgroeiend bedrijf, doorbraak deze neerwaartse spiraal door de toepassing van Quick Response Manufacturing (QRM). Hun kantoor werd daarbij opgesplitst in een aantal mini-kantoortjes oftewel Quick Response Cells, elk met een eigen multidisciplinair team en rechtstreekse klantcontacten.

Een andere organisatie die feitelijk bestaat uit een aantal mini-bedrijfjes, is Buurtzorg. Elk buurzorgteam is zelfsturend en heeft direct contact met hun klanten. Managers als aparte functielaag zijn daardoor overbodig geworden.

Afbeelding
^ Charles Groenhuijsen in gesprek met Ricardo Semler

In juni 2014 was de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler in Nederland. Ook hij staat bekend om zijn democratische manier van organiseren. Nieuwsuur besteedde er destijds aandacht aan, en toen zag ik ze weer: de hangmatten. De autonomie van de werknemers strekt namelijk zó ver, dat ze in gezamenlijk overleg hun eigen werktijden mogen bepalen. Het beeld dat door die hangmatten ontstaat is echter vertekend: het management is bij Semco niet verdwenen, maar de werknemers managen elkaar en dat kan ook consequenties hebben.

In het boek Semco-Stijl beschreef Semler hoe zijn democratische model werkt. Uit dat boek, een bestseller in 1993, blijkt dat Semco’s fabrieken, op de vérgaande medezeggenschap na, helemaal niet zo veel verschillen van andere productiebedrijven. Teams in de fabrieken pasten bijvoorbeeld Kanban toe uit Lean manufacturing om de voorraden te reduceren, en ze vormden productiecellen met daarin multidisciplinaire en cross-trained teams die samen een groep van producten maken. Zo werd daar dus al in het begin van de jaren negentig de Quick Response Cell uitgevonden! Ook werden er kleine innovatieteams gevormd die vrijelijk mogen experimenteren, zoals de oprichters van bedrijven doen.

Op zich is zo’n productie- of innovatiecel al een soort mini-company, maar Semler ging nog verder dan dat. Ondanks het feit dat het op papier kostenverhogend werkt vanwege het opgeven van synergie, splitste hij zijn fabrieken zelfs fysiek op. Zo’n 150 mensen per locatie werd als maximum gezien voor een democratische, zelfsturende en innovatieve fabriek. Of Semco nu nog zo werkt weet ik niet, maar destijds geneerde de opsplitsing veel enthousiasme en betrokkenheid, met als gevolg geen hogere kosten maar juist veel lagere.

Alle voorbeelden hierboven laten zien hoe “klein-binnen-groot” efficiënter kan zijn dan groot. Contact houden met de klant is daarnaast van cruciaal belang. In grote (semi-)overheidsorganisaties, denk aan de woningcorporaties, en bijvoorbeeld binnen banken, leidde een te grote afstand tot de klant tot zelfoverschatting en vervreemding.

Afgelopen zondag was Semler opnieuw te zien in het programma Tegenlicht. Nu in de rol van wereldverbeteraar, een rol die hem wat mij betreft veel minder ligt dan de rol van bedrijvendokter. Een verhaal over nieuwe wijsheid en meer gelijkheid in de wereld, hoewel dit enkele interessante aspecten bevatte, komt moeilijk over als dat wordt gedaan vanuit een villa in Brazilië.

Voor mij blijft Semler’s belangrijkste boodschap: Bedrijven functioneren beter als je ze opsplitst in kleine en zo autonoom mogelijke (zelfsturende) eenheden van vijf tot tien personen. Waarom? Omdat deze op de stamverbanden lijken waar wij als mensen van oudsher het beste in functioneren!

Uit de Tegenlicht-documentaire pikte ik daarnaast nog één nieuw idee op: de autonome teams zouden het beste functioneren als deze niet slechts bestaan uit hoogbegaafde slimmeriken. Ze zouden een dwarsdoorsnede van de maatschappij moeten zijn, om het contact daarmee te behouden. Omdat de journalist in Tegenlicht nauwelijks kritische vragen stelde, bleef echter onduidelijk hoe Semler op die – op zich intrigerende - gedachte is gekomen.

Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl
Jaap_Procesverbeteren.nl
Forum ervaring: 4/5
Forum ervaring: 4/5
 
Berichten: 40
Geregistreerd: ma sep 28, 2009 8:17 pm

Keer terug naar Lean & TOC & QRM

Wie is er online

Gebruikers op dit forum: Geen geregistreerde gebruikers. en 1 gast

cron
© C.J. van Ede 2006-2017 (Holland)