Login             Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
UNCPlusDelta
Kepner-Tregoe
3rdWave
Leenders_Consultancy
Q-Consult
Symbol
BlomConsultancy
IJssel Technologie
The_Lean_Six_Sigma_Company
Yokoten
HAN
MultiTube
Agilitec
OosterhoornAdvies
Censor
leansixsigma.nl
Cimpro
SigmaOnline
DeVerbeterpraktijk
Total-Productivity
Ergodesign
VanEekhoutConsulting
TWI-Instituut
vABC
LeanEnt
Limis
Greywise
Lean_Innovation_Network
Sirris
IkWilVerbeteren
AgileScrumGroup
BureauTromp

Blog: Doel, route en organisatie (bepalen succes)

Forum met als invalshoek KWALITEIT.
Plaats hier uw vragen & antwoorden over
SIX SIGMA en Total Quality Management

Moderator: Jaap_Procesverbeteren.nl

Blog: Doel, route en organisatie (bepalen succes)

Berichtdoor (Naam_Bedrijf) Jaap_Procesverbeteren.nl » zo nov 05, 2017 11:10 am

Deze blog staat ook in onze nieuwsbrief van november 2017

Doel, route én organisatie (bepalen succes)

We herzien momenteel de introductie-pagina’s van de diverse ‘hoofdstukken’ op de site. Inzichten over procesverbetermethodes veranderen namelijk voortdurend. Onlangs was Six Sigma aan de beurt.Toen ben ik me nog eens gaan verdiepen in de oorsprong daarvan.

De oorsprong van een verbetermethode laat zien waarom die aanpak werd bedacht, en waarom die in een bepaalde context goed werkte. Weet je dat, dan kun je de betreffende methode veel beter inzetten. Ook leer je vaak veel van de ontstaansgeschiedenis. In dit geval ontdekte ik dat Six Sigma pas succesvol werd nadat drie onderdelen waren ingevuld: doel, route en organisatie.


Afbeelding
Zonder doel, route en organisatie zie je door de bomen het bos niet meer

Richting
Six Sigma ontstond binnen Motorola in de jaren tachtig van de vorige eeuw. Six Sigma verwijst letterlijk naar minder dan 3,4 fouten per miljoen mogelijkheden. Hoewel nogal arbitrair gekozen, was dit precies wat Motorola nodig had om hun achterstand op de concurrentie om te buigen. Six Sigma gaf procesverbetering binnen Motorola dus richting. Het werd een aansprekende stip op de horizon, die veel medewerkers inspireerde. Dit is iets anders dan Six Sigma als kostenbesparingsmethode inzetten, waar later veel organisaties de fout mee ingingen.


Route
Toen het doel helder was, was er een route nodig daar naartoe. Dit werd de DMAIC projectcyclus, waarbij de letters verwijzen naar de fasen Define (welke kwaliteitsaspecten gaan we meten), Measure (hoe gaan we ze meten), Analyze (welke factoren beïnvloeden de kwaliteitsaspecten het meest), Improve (verbeter) en Control (zorg dat je terugval voorkomt).


Organisatie
Het derde onderdeel ontbrak toen nog. Een organisatiestructuur om DMAIC overal correct toe te kunnen passen, gefocust op de belangrijkste kwaliteitsproblemen. Hiertoe werden de functieomschrijvingen Yellow, Green en Black Belt bedacht. De ‘judokleuren’ verwijzen daarbij naar de groeiende set van vaardigheden die een Belt kan hebben.

De Judo-metafoor is passend, want de belangrijkste vaardigheid van een Belt is het net zo lang stoeien met data, totdat een kwaliteitsprobleem is opgelost. Champions kregen de rol van proceseigenaar en opdrachtgever, en Master Black Belts gingen fungeren als trainers en spelverdelers.

Dat Six Sigma binnen Motorola zo’n succes werd, is uiteindelijk te danken aan:

  • Een heldere en inspirerende stip aan de horizon: Six Sigma kwaliteit leveren
  • Een begrijpelijke manier om dit doel te verwezenlijken: DMAIC
  • Een organisatiestructuur die dit alles ondersteunt: het Belt-systeem.
Daaruit kun je de volgende les trekken: als je succes wilt hebben met procesverbetering, ook met andere methodes, dan moet je doel, route, én organisatie goed zien in te vullen!


Weten waar je heen wilt
In twee eerdere blogs beschreef ik al hoe belangrijk het is om te weten waar je heen wilt.

Maar misschien denkt u nu: dat hoeft niet, want wij gaan zelfsturing toepassen. Dan heb je echter juist extra richting nodig. Voor zelfsturing moet je namelijk niet loslaten, maar anders vasthouden, zoals Wouter Hart het formuleert.


Wetenschappelijke methode
Heb je eenmaal een stip op de verre horizon, dan is de route daar naartoe de wetenschappelijke methode, oftewel hypothesevorming, testen en aanpassen. In een eerder artikel liet ik namelijk zien dat álle bekende procesverbetermethodes zo werken. Dus niet alleen Six Sigma, maar ook Lean, TOC, QRM, Six Sigma, TPM en zélfs Agile.


Organisatie invullingen
Blijft over de organisatiestructuur. Welke invullingen bestaan daarvoor?

Six Sigma geeft het helderste voorschrift, hoewel het Belts-systeem wel een nadeel heeft. Het is hiërarchisch, en dat maakt het moeilijker om iedereen in de organisatie bij procesverbetering te betrekken.

Total Productive Maintenance (TPM) omvat óók een duidelijke organisatiestructuur: de TPM managementpilaren en de productieteams.

Quick Response Manufacturing (QRM) werkt met Quick Response Cells: kleine multidisciplinaire teams, die autonoom soortgelijke activiteiten gaan afhandelen.

Dan Lean. Ondanks de grote hoeveelheid managementliteratuur hierover, schrijft Lean feitelijk enkel het volgende voor: Je moet het zó organiseren dat iedereen maximaal - én steeds beter - kan bijdragen aan probleemoplossing. Daarvoor zijn binnen Lean heel veel methoden en tools beschikbaar, op basis waarvan bedrijven hun eigen ‘lerende’ organisatie ontwikkelen. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld de 5+1 organisatie bij Scania, en de Oobeya-ruimtes en het A3-management bij Rockwool.

Ik sluit af met Agile. Bij 'wendbaar organiseren' is de variatie in organisatiestructuur het grootst. Bij het structuur geven aan Agile leiden veel wegen naar Rome. Ook nu geldt echter: zónder structuur gaat het niet.

Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur Procesverbeteren.nl
Jaap_Procesverbeteren.nl
Forum ervaring: 4/5
Forum ervaring: 4/5
 
Berichten: 43
Geregistreerd: ma sep 28, 2009 8:17 pm

Keer terug naar Six Sigma

Wie is er online

Gebruikers op dit forum: Geen geregistreerde gebruikers. en 0 gasten

cron
© C.J. van Ede 2006-2017 (Holland)