Blog: De kracht van eenvoud

Forum met als invalshoek LOGISTIEK.
Plaats hier uw vragen & antwoorden over LEAN MANUFACTURING, TOC, POLCA, Kanban.

Moderator: Jaap_Procesverbeteren.nl

Plaats reactie
Jaap_Procesverbeteren.nl
Forum ervaring: 4/5
Forum ervaring: 4/5
Berichten: 45
Lid geworden op: ma sep 28, 2009 8:17 pm

Blog: De kracht van eenvoud

Bericht door Jaap_Procesverbeteren.nl » do jan 04, 2018 10:51 am

Deze blog is ook onderdeel onze nieuwsbrief van januari 2018 (verschijnt 2e week januari)

De kracht van eenvoud

Het begin van het nieuwe jaar vond ik een goed moment om enkele van de meest opvallende verbetercases uit 2017 nog eens te bekijken. Zijn er trends waarneembaar? Zeker. Misschien is de belangrijkste les wel: organiseer zo eenvoudig mogelijk!

Het bedrijf VDL Wientjes liet bijvoorbeeld weten prima zonder een ‘bureaucratisch’ verbeterprogramma te kunnen. Volgens directeur Chris Mulder doen zij gewoon wat nodig is, en dat blijkt dan een mix van QRM en Lean. Nergens is er sprake van overbodige managementlagen. Iedereen weet hoe het bedrijf draait en deelt mee in de winst. Een platte en open structuur, kenmerkend voor een familiebedrijf, ondersteunt de no nonsense aanpak. Mulder kent alle 80 andere directeuren van VDL, en kan als het nodig is zo de telefoon pakken. Die informeel georganiseerde kennisuitwisseling deed me denken aan de documentaireserie “Jonge Valken”, over het Van der Valk-concern.


Afbeelding
In de natuur heeft elke structuur een doel

Richting
Een ander voorbeeld van ‘de kracht van eenvoud’ was Philips Drachten. Maintenance manager en director production engineering Binne Visser past er Total Productive Maintenance (TPM) toe op een ‘rechttoe-rechtaan’ manier. Diepgaande analyses bij machines die geen bottleneck vormen, of die dat na eenvoudige ingrepen niet meer zijn, zijn volgens Visser allemaal waste! Sterker nog, je mag zelfs tijdelijk tegen de Lean-regels zondigen, als dit je extra euro’s oplevert.

De bepaling van de prioriteit van de verbeterprojecten doen de productieteams zelf. Hiermee is het een kleine stap naar een trend die je óók als eenvoud zou kunnen typeren: het verminderen van overbodig (en dus letterlijk niet Lean) management. Vérgaande vormen daarvan zag ik in 2017 bij bouwbedrijf Aldowa en Spirit Jeugdzorg. Beide organisaties maakten een transitie door naar zelfsturing.

Eenvoudig organiseren lijkt misschien gemakkelijk, maar is dat niet. Zie daarvoor bijvoorbeeld de bespreking van het boek Anders Vasthouden, en het artikel over structuur geven aan zelfsturing.

Organisatiestructuren zijn namelijk niet zinloos. Sterker nog: je kunt niet zonder. Roger Schepers, Lean manager bij Rockwool, vertelde dat de medewerkers daar juist het meest trots zijn op de structuur om continu te verbeteren. De route naar verbeterdoelen wordt er zichtbaar gemaakt in Oobeya-ruimtes, een soort ‘zenuwcentra’. Dagelijks vindt daarin gestandaardiseerd productieoverleg plaats, rondom borden met streefwaarden, afwijkingen en lopende verbeteracties.

Er is echter alleen structuur waar dat waarde toevoegt. De productieteams bepalen bijvoorbeeld zelf hoe hun verbeterborden eruit zien. Ook zijn procesverbeter-tools zoals 5S of standard operating procedures geen doel, maar een middel. Zodra zoiets nodig blijkt wordt het ingevoerd, en de motivatie om dat te doen is dan navenant hoog.

Het behalen van awards op het gebied van procesverbetering kan motiverend werken, mits de regels daarvoor dan weer geen doel op zich worden. Chris Cruiming, TPM-manager bij SuikerUnie in Vierverlaten, vertelde dat ze daar geen haast meer maken met het behalen van hun TPM Consistency Award. Veel belangrijker is dat TPM er een bedrijfseigen manier van werken wordt. In het begin wrong de invoering namelijk een beetje met de bedrijfscultuur. Het leek alsof ze een gekunstelde TPM-laag hadden aangebracht, om de TPM Excellence Award te behalen.

Een andere opvallende case waarin motivatie een belangrijke rol speelde was tenslotte Fujifilm. Alles léék daar in orde: de managementdoelstellingen waren immers netjes gekoppeld aan prestatie-indicatoren op lokale afdelingen. Noodzakelijk, maar niet afdoende! Het leek namelijk of de medewerkers “cost-down moe” werden, vertelde Albert van Maren, directeur productie. Wat ontbrak was het waarom, de connectie tussen de verbeteracties en de klant. Toen die klant eenmaal centraal werd gesteld, ging iedereen vanzelf op een end-to-end manier naar supply chain processen kijken. Zo kwam de passie terug in het verbeterprogramma.

Ik wens u een goed een succesvol 2018!

Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur Procesverbeteren.nl

Plaats reactie