‘Is dit wel Lean?’ Dit was één van de reacties op mijn artikel over de scheiding van de planbare en acute zorg in de Albert Schweitzer ziekenhuizen.
Lean draait echter niet om verbeterborden, terugdringen van verspilling, One Piece Flow, of het ordenen van materialen. Dat zijn slechts hulpmiddelen!
‘Het gaat niet om een verbeterbord, maar om wat er daarvóór gebeurt, tussen mensen’, heb ik een manager weleens horen zeggen.
Lean en de andere logistieke verbetermethoden, te weten de Theory of Constraints en Quick Response Manufacturing, hebben bóven alles betere afstemming tot doel. Beter samenwerken, om ketenbreed meer klantwaarde te realiseren. Dat kan bijvoorbeeld door rekening te houden met wat jouw werk betekent voor iemand anders, in een volgende schakel.
Het sociale aspect is minstens zo belangrijk, als afstemmingstools zoals Kanban. Beter afstemmen gaat bovendien niet zonder het definiëren van waardestromen, zorgstraten, focused factories of hoe je het ook wilt noemen. Dus differentiëren naar marktsegment, klant- of patiëntengroep. De eerdergenoemde scheiding van planbare en acute zorg is een stap in die richting.
Zelfstandige behandelcentra (ZBC’s) focussen nog veel verder, door zich bijvoorbeeld enkel te richten op orthopedie. Vaak met veel succes, en dat is niet onlogisch. In een focused factory of focuskliniek is het namelijk veel makkelijker om de flow ketenbreed zichtbaar te maken en continu te verbeteren. Het is ook beter meetbaar of je vooruitgang boekt, en het is makkelijker om werkstappen te standaardiseren. Last-but-not-least worden de medewerkers in zo’n mini-fabriek ware experts in hun tak van sport, waardoor superieure kwaliteit kan worden geleverd.
Werk hoeft hierdoor niet saaier te worden. Medewerkers kunnen namelijk wisselen tussen taken en zelfs tussen mini-fabrieken. En ik ga er vanuit dat er respect is voor de kennis en het probleemoplossend vermogen van de medewerkers, naar het voorbeeld van Toyota.
Er is wel een ándere uitdaging: een mini-fabriek draait het beste als deze fysiek gescheiden is van de rest van de werkvloer, met specifiek (dedicated) toegewezen mensen en apparatuur. Dat is alleen rendabel als er per mini-fabriek én voldoende, én een vrij stabiele vraag is naar de producten daarvan.
Voor de bovengenoemde ZBC’s is dat geen probleem. In een regulier ziekenhuis gaat ‘uitplaatsing’ van zorg naar een gefocuste kliniek echter ten koste van apparatuur en mensen, die je ook nodig hebt voor het leveren van complexe zorg. In industriële termen: ziekenhuizen moeten ook voorzien in maatwerk, dat zij veel minder frequent leveren. Een mogelijke oplossing is dat zij voor standaard behandelingen gaan samenwerken met ZBC’s, of daarvoor gezamenlijk focusklinieken gaan opzetten.
Het generieke probleem is dit: een laag-complexe fabriek kan het meest ‘vloeiend’ producten afleveren, maar dit gaat ten koste van het aantal mogelijke productvarianten. Gewone ziekenhuizen zitten nu aan de ándere kant van het spectrum: zij zijn een manusje van alles. Ze leveren nu vaak bijna elk zorgproduct, maar dat gaat ten koste van de efficiëntie. En soms ook ten koste van de kwaliteit, want het is lastig te excelleren in iets wat je weinig doet.
Elke stap die zorgt voor meer focus, zonder dat dit ten koste gaat van de klantwaarde, is echter goed. Ik moet hierbij terugdenken aan wijlen Eliyahu Goldratt, de grondlegger van de Theory of Constraints (TOC), die ik een keer thuis heb bezocht op zijn uitnodiging. Toen ik Goldratt een jaar of vijftien geleden voor het eerst hoorde spreken, vroeg hij: ‘Wat is de kern van de TOC?’ Menigeen begon over bottlenecks of zwakste schakels, maar het antwoord bleek: focus.
De TOC brengt eerst een productiesysteem in kaart, van grondstoffen tot marketing, en gaat vervolgens gefocust de zwakste schakel daarin verbeteren. Lean legt de accenten anders, maar streeft hetzelfde na: meer flow. Dit gaat het beste als je een productieketen hebt met dedicated mensen en apparatuur.
Maar wat nu, als je heel veel verschillende producten moet maken, of zelfs maatwerk? Dan is Quick Response Manufacturing (QRM) de beste verbetermethode. Je splitst een fabriek dan op in mini-fabrieken of productiecellen, die elk een groep van soortgelijke handelingen doen voor gefocuste marktsegmenten, en waarbij elke mini-fabriek draaiend wordt gehouden door een goed op elkaar ingespeeld multidisciplinair team. Als het nodig is kunnen mini-fabrieken elkaar toeleveren en naar wens wisselende waardeketens vormen, afhankelijk van de gewenste producten.
In het zorglandschap zijn de ZBC’s de minifabrieken! Of integrated practise units (IPU’s), zoals ze worden genoemd binnen Value-based Healthcare.
Dus om te besluiten met een antwoord op de openingsvraag: ja, focusklinieken zijn zéker Lean. En focus levert winst op!
Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl