Leden van de Staten-Generaal,
Nederland heeft te maken met de ene crisis na de andere, waarbij geen enkele kwestie definitief lijkt te kunnen worden opgelost!
Ad-hoc maatregelen en allerlei spoedwetjes worden onder druk van de Tweede Kamer, op het allerlaatste moment, en vaak in de kleine uurtjes bedacht.
De troonrede is dit jaar niet in de Ridderzaal (foto), maar in de Koninklijke Schouwburg
De betreffende ingrepen bieden slechts korte tijd soelaas, en leiden soms zelfs tot een verslechtering van de situatie.
Hiervan zijn voorbeelden te over:
- Stikstofcrisis oplossen door enkele ‘grote agrarische uitstoters’ uit te kopen: dit biedt slechts kort soelaas, én stuit op grote weerstand bij de betreffende boeren.
- Belastingfraude oplossen met strenge fraudewet, zónder burgers de mogelijkheid te geven om fouten te corrigeren (dit was de aanleiding van de toeslagenaffaire).
- Energiecrisis oplossen met tarief plafond: hierdoor vervalt de concurrentie tussen energieleveranciers, die daardoor spekkoper lijken.
- Armoedecrisis bestrijden met toeslagen. De resultaten zijn geldverslindende bureaucratie, de eerdergenoemde toeslagenaffaire, en grote verschillen tussen burgers in dezelfde situatie.
- Klimaatcrisis oplossen met spreadsheet management: het op papier én lokaal voldoen aan CO2-reductie-normen. Resultaten hiervan zijn onder meer: biomassacentrales draaiend op geïmporteerd hout, zonneparken in weilanden, zonnepanelen waarbij voor de productie ervan veel CO2 werd uitgestoten, grote en dure gesubsidieerde elektrische auto's.
- Maatschappelijke organisaties beoordelen op basis van verkeerde prestatie-indicatoren. Dit gebeurt vaak politiek-gedreven, aan de medewerkers zélf ligt het niet! Uitkomsten zijn hoge verkeersboetes bij de politie omdat er geld nodig is, en treinen die op tijd rijden met soms slechte aansluitingen, en betalen per verrichting in de zorg ook al is preventie beter.
De komende jaren gaan we meer éérst (en tijdig!) nadenken, en dán pas doen. Daarbij gaan we een methode toepassen die professionele procesverbeteraars, geschoold in Lean en de Theory of Constraints, “systeemdenken” noemen.
Daarbij breng je bij een probleem eerst het onderliggende netwerk van oorzaken & gevolgen in kaart. Vervolgens zoek je dan naar een “hefboom” die de root cause (grondoorzaak) van het probleem oplost, en desnoods herontwerp je het hele systeem. Afhankelijk van je politieke voorkeur zijn er meerdere oplossingen mogelijk.
Systeemdenken is niet makkelijk, maar levert in tegenstelling tot ‘brandjes blussen’ en reageren op de waan van de dag, wél blijvende resultaten op.
Zonder te pretenderen direct een ideale oplossing te hebben voor de bovengenoemde problemen, hieronder (per type crisis) wat denkrichtingen. Er zijn meestal meerdere opties, nog veel meer dan hier genoemd. En nogmaals, ze hangen af van je politieke voorkeur.
- Stikstofcrisis: transitie naar circulaire veeteelt, waarbij je de héle keten verandert. Dus van veevoer tot koe, en van supermarkt tot consument. Je gaat dan meer betalen voor zuivel en vlees, en dat betekent dan dat je minder draagkrachtigen moet compenseren. Bij circulaire veeteelt koop je juist geen boeren uit, want al het boerenland is nodig omdat je minder koeien per hectare wilt. Alternatieve ‘systeemoplossingen’ zijn bijvoorbeeld minder vlees eten (en boeren dan ondersteunen bij een gedeeltelijke overstap naar landbouw), of technische oplossingen zoals afvang van stikstof (en dit dan óveral, of het nu boerderijen zijn of industrie).
- Belastingfraude. Nieuwe wetten vooraf onderzoeken of ze onderscheid kunnen maken tussen echte fraudeurs, en mensen die enkel foute opgaven deden. Bezwaar maken tegen boetes moet eenvoudig zijn en de rechterlijke macht toegankelijk en menselijk. Bij invoering van nieuwe wetten de vinger aan de pols houden, zeker in het begin. De uitvoerenden zullen eventuele problemen als eerste merken, dit gebeurde ook bij de toeslagenaffaire. Daarom is het cruciaal dat ‘de werkvloer’ problemen makkelijk kan communiceren naar het management, en in nood zelfs het verzenden van aanslagen en boetes kan stilleggen. Bij Lean-management heet dit laatste Jidoka: bij vermoede kwaliteitsproblemen wordt de productie gestopt, voordat problemen verergeren.
- Energiecrisis: slecht geïsoleerde (goedkope) (huur)huizen als eerste gesubsidieerd verbeteren.
- Armoedecrisis: zo veel mogelijk toeslagen en allerlei andere (gemeentelijke) fondsen en potjes afschaffen, en in plaats daarvan de uitkeringen fors verhogen. Ook de minimumlonen moeten dan flink omhoog. Bedrijven, in elk geval het MKB, moeten daarbij compensatie krijgen via lagere loonheffingen. Burgers krijgen geld van de overheid óf ze moeten betalen, er moet zo min mogelijk sprake zijn van twee richtingen verkeer wat dit betreft.
- Klimaatcrisis: elke oplossing hiervoor vooraf ketenbreed doorrekenen, van grondstof tot gebruik en afschrijving. Een integrale visie ontwikkelen over hoe ons land er over 30 jaar uitziet. Wellicht krijgen we anders straks spijt van al die lelijke windmolens die nu naar het schijnt lukraak in het landschap worden neergezet. Niet enkel inzetten op transitie, zoals elektrisch rijden, maar ook op reductie: minder autorijden en vliegen.
- Maatschappelijke organisaties zijn er voor ons, de burgers. Goede prestatie-indicatoren meten en verbeteren (systeem-breed) de klantwaarde. Bij de NS is dan een goede prestatie-indicator het percentage reizigers dat gemiddeld per dag op tijd hun volledige reis aflegt. In een blog elders op dit forum leg ik uit waarom de NS daarom de reizigerspunctualiteit tot leidende stuurfactor zou moeten verheffen, bóven de treinpunctualiteit, het percentage treinen dat stipt op tijd rijdt.
Bij de verkeerspolitie is een goede prestatie-indicator de verkeersveiligheid.
Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl