Heeft jouw organisatie wel het probleem waarvoor een verbetermethode werd bedacht? Of is die methode een ‘speeltje’ van het topmanagement, in het ergste geval om te controleren of mensen wel hard genoeg werken?
Een signaal dat het láátste wellicht het geval is, is kritiek vanuit je organisatie op het vele vakjargon dat – helaas - eigen is aan elke verbetermethode.
Scrum is wat dit betreft één van de negatieve uitschieters, en is daardoor makkelijk op de korrel te nemen: ‘Ja joh, we gaan weer lekker Scrummen’.
Ik vroeg ChatGPT om nog boutere uitspraken: ‘Scrum lijkt op een sekte, die met eindeloos vergaderen en post-its alle problemen oplost’, en ‘Scrum sprints, kort-cyclische productontwikkeltrajecten, voelen als een race. Dit aangemoedigd door scrum masters met burndown charts, zónder te weten wat er na de finish wacht’
Denk nu niet, dat ándere methoden moeilijker zijn neer te sabelen. Ik vroeg ChatGPT ook om een paar ongenuanceerde uitspraken over Lean. Hier komen ze: ‘het just-in-time principe leidt tot logistieke nachtmerries met constante stress over tekorten’, en ‘Gemba walks zijn synoniem voor managers die eindeloos en doelloos rondlopen over de werkvloer.’
Eén of twee dwarsliggers in een organisatie kunnen soms gelijk hebben
De lachers heb je met dit soort karikaturen al snel op je hand. Zie je wel, allemaal flauwekul dat Scrum (of Lean)!
Let op het vele jargon in de prikkelende uitspraken hierboven: dát is de belangrijkste manier om procesverbetering belachelijk te maken.
Stel nu, iemand binnen of buiten je organisatie roept zoiets, en het gaat rondzingen. Kun je de criticasters dan van repliek dienen? Ergo, kun je kort en in eenvoudig uitleggen waarom je het eigenlijk doet, bijvoorbeeld Scrum of Lean? Zo niet, dan zouden de criticasters, althans voor jouw specifieke organisatie en de manier waarop je een verbetermethode toepast, weleens gelijk kunnen hebben!
Een voorbeeld van een goed antwoord om Scrum toe te passen is het volgende: ‘We ontwikkelen onze producten in kleine stapjes. Zo kunnen we tijdig bijsturen, als het product anders wordt dan de klant had gedacht. Daartoe vragen we na elke sprint, die steeds een veilig en werkend deelproduct moet opleveren, om feedback van de toekomstige gebruiker of klant.’
En voor Lean: ‘Wij willen onze productiestappen beter op elkaar laten aansluiten, zonder grote tussenvoorraden, en met vroegtijdige signalering van verstoringen en fouten. Zo doen we minder onnodige dingen, zoals herstellen, verplaatsen of zoeken. Ook willen we geen producten meer maken die nog niet zijn besteld.’
De kern waarom een methode oorspronkelijk werd ontwikkeld, zie daarvoor onze landingspages, moet er in elk geval in zitten. Zo niet, dan moeten alle alarmbellen gaan rinkelen. Wellicht is een andere methode dan beter. Of (vaker): een andere en minder rigide invulling ervan, toegespitst op jouw organisatie.
Om procesverbetering te laten slagen is altijd een bepaalde gunfactor nodig. Je mensen moeten het willen, of op zijn minst begrijpen. Ook moet hun bijdrage en kennis als vakexpert worden gerespecteerd. Daarom zijn mens en organisatie veel belangrijker dan al het jargon en gereedschappen bij elkaar. Slimmer werken is goed als doel, harder werken niet. Een slechte, ongetwijfeld niet uitgesproken beweegreden voor zowel Scrum als Lean is daarom: ‘We willen grip op de productiviteit van onze medewerkers, hun bijdragen moeten zichtbaar en meetbaar zijn, met als doel meer output per medewerker en dus kostenbesparing.’
Bij elke procesverbeteraanpak zou dít de volgorde moeten zijn: éérst een inspirerend en breed gedragen doel, dán een bijpassende verbetermethode, dán mens & organisatie, en dan pas de tools.
Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl
