Just-in-time: Waar en waarom daar?
Geplaatst: do jun 19, 2025 2:06 pm
Just-in-case zit al ingebakken in just-in-time
Waar en waarom daar?
Waar en waarom daar? Deze vraag werd me vaak gesteld bij aardrijkskunde op de basisschool!
Ik moet daaraan terugdenken nu er plotsklaps veel artikelen zijn, die just-in-case uitleggen als alternatieve strategie voor just-in-time. Soms zelfs met de toevoeging dat JIT ‘achterhaald’ zou zijn.
Alsof je zou moeten kiezen tussen robuuste productieleverketens met veel veiligheidsvoorraden, óf slanke (Lean) en vraag gestuurde productieketens met minimale tussenvoorraden.
Onzin. Productie- en toeleverketens hadden altijd al voorraadbuffers. Het gaat er enkel om, of die slim zijn gekozen!
Buffers hebben de juiste plek, als je voor elke tussenvoorraad de basisschoolvraag waar en waarom daar goed kunt beantwoorden. Er is dan geen wezenlijk verschil meer tussen just-in-case en just-in-time.
Sterker nog, in just-in-time zit alles al ingebakken. Dat betekent immers letterlijk ‘op tijd’. Soms is dat bewust: ruim op tijd. Bijvoorbeeld bij onderdelen uit verre landen, waarbij de transporttijd nooit exact is in te schatten. Of bij kritische componenten zoals halfgeleiders voor computers, of oplaadbare batterijen voor auto’s, die je kunt inkopen bij een beperkt aantal leveranciers. Dan wil je graag een flinke buffer hebben, om nog geruime tijd door te kunnen produceren bij toeleverproblemen.
Johan Cruijff heeft het principe van just-in-time als beste antwoord op de vraag "waar en waarom daar" (niet van voorraden maar van voetballers in dit geval) ook treffend omschreven: "Er is maar één moment om op tijd te zijn, anders ben je te laat of te vroeg"
Ik denk dat de zogenaamde controverse tussen just-in-time en just-in-case twee oorzaken heeft:
Je kunt het ook anders formuleren: just-in-time is overal in productieketens tussenvoorraden die nét voldoende zijn om variaties op te vangen, zodat je zo gestaag mogelijk voort kunt op elke plek. Dit omvatte altijd al buffers om bijvoorbeeld korte machinestops op te vangen (totdat je die stops niet meer hebt), of om in te kunnen spelen op variabele bewerkingstijden. Potentiële toeleverproblemen zijn niets meer of minder dan een extra (grote) bron van variatie, die je zo goed mogelijk moet proberen in te schatten. Een extra voorraadbuffer is zeker niet het enige antwoord, andere opties zijn o.a. risico-monitoring en inkoop bij meerdere leveranciers, met geografische spreiding. Intern is het soms ook mogelijk om tussen je eigen productielocaties te schakelen.
Just-in-time toelevering maakt je niet per definitie kwetsbaarder. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de case-beschrijving van Canon. JIT vergt namelijk nauwe samenwerking met leveranciers, waarbij je bijvoorbeeld plannings- en voorraadgegevens met elkaar deelt. Bij een crisis zoals Corona is die intimiteit een goede basis om samen (vroegtijdig) te zoeken naar oplossingen. Dan kun je zelfs beter af zijn, dan als je ‘domweg’ grote veiligheidsvoorraden inkoopt.
Zo veel mogelijk just-in-time is en blijft de heilige graal, omdat dit de doorstroom (flow) in productieketens zo gestaag en groot mogelijk maakt. De (Lean) voordelen daarvan staan nog steeds als een huis: korte levertijden, problemen snel aan het licht, minder geld vast in (mogelijk onverkoopbare) producten, minder handling, meer overzicht op de werkvloer etc. etc. Op die manier vaar je zo scherp mogelijk aan de wind. Vergeet daarbij niet dat je ook snel overstag moet kunnen gaan. Een perfecte toeleverketen is mooi, maar je moet ook vlot nieuwe producten kunnen introduceren. Modularisatie helpt daarbij, want dan beïnvloeden nieuwe producten zo min mogelijk bestaande ketenschakels.
Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl
Waar en waarom daar?
Waar en waarom daar? Deze vraag werd me vaak gesteld bij aardrijkskunde op de basisschool!
Ik moet daaraan terugdenken nu er plotsklaps veel artikelen zijn, die just-in-case uitleggen als alternatieve strategie voor just-in-time. Soms zelfs met de toevoeging dat JIT ‘achterhaald’ zou zijn.
Alsof je zou moeten kiezen tussen robuuste productieleverketens met veel veiligheidsvoorraden, óf slanke (Lean) en vraag gestuurde productieketens met minimale tussenvoorraden.
Onzin. Productie- en toeleverketens hadden altijd al voorraadbuffers. Het gaat er enkel om, of die slim zijn gekozen!
Buffers hebben de juiste plek, als je voor elke tussenvoorraad de basisschoolvraag waar en waarom daar goed kunt beantwoorden. Er is dan geen wezenlijk verschil meer tussen just-in-case en just-in-time.
Sterker nog, in just-in-time zit alles al ingebakken. Dat betekent immers letterlijk ‘op tijd’. Soms is dat bewust: ruim op tijd. Bijvoorbeeld bij onderdelen uit verre landen, waarbij de transporttijd nooit exact is in te schatten. Of bij kritische componenten zoals halfgeleiders voor computers, of oplaadbare batterijen voor auto’s, die je kunt inkopen bij een beperkt aantal leveranciers. Dan wil je graag een flinke buffer hebben, om nog geruime tijd door te kunnen produceren bij toeleverproblemen.
Johan Cruijff heeft het principe van just-in-time als beste antwoord op de vraag "waar en waarom daar" (niet van voorraden maar van voetballers in dit geval) ook treffend omschreven: "Er is maar één moment om op tijd te zijn, anders ben je te laat of te vroeg"
Ik denk dat de zogenaamde controverse tussen just-in-time en just-in-case twee oorzaken heeft:
- De toenemende onzekerheid in de wereld. Die maakt het noodzakelijk om van schaarse grondstoffen en onderdelen extra buffervoorraden aan te houden, voor het geval (just-in-case) je ze een tijdje niet kunt krijgen.
- Een karikaturaal beeld van Lean (letterlijk bufferarme) productie. Hierbij is het utopische beeld nul tussenvoorraden, overal in de toelever- en productieketen. Stel je hierbij een lopende band voor, waarvan het tempo wordt bepaald door de verkoop aan het eind daarvan (pull). Een dergelijke productieketen is extreem kwetsbaar voor verstoring. Er hoeft immers maar één zwakke of haperende schakel te zijn, en je levert producten niet just-in-time, maar way-too-late. In bedrijven met jarenlange Lean-ervaring zoals Scania zien productieketens er dan ook niet zo uit: die bevatten slimme voorraadbuffers op strategische plekken
Je kunt het ook anders formuleren: just-in-time is overal in productieketens tussenvoorraden die nét voldoende zijn om variaties op te vangen, zodat je zo gestaag mogelijk voort kunt op elke plek. Dit omvatte altijd al buffers om bijvoorbeeld korte machinestops op te vangen (totdat je die stops niet meer hebt), of om in te kunnen spelen op variabele bewerkingstijden. Potentiële toeleverproblemen zijn niets meer of minder dan een extra (grote) bron van variatie, die je zo goed mogelijk moet proberen in te schatten. Een extra voorraadbuffer is zeker niet het enige antwoord, andere opties zijn o.a. risico-monitoring en inkoop bij meerdere leveranciers, met geografische spreiding. Intern is het soms ook mogelijk om tussen je eigen productielocaties te schakelen.
Just-in-time toelevering maakt je niet per definitie kwetsbaarder. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de case-beschrijving van Canon. JIT vergt namelijk nauwe samenwerking met leveranciers, waarbij je bijvoorbeeld plannings- en voorraadgegevens met elkaar deelt. Bij een crisis zoals Corona is die intimiteit een goede basis om samen (vroegtijdig) te zoeken naar oplossingen. Dan kun je zelfs beter af zijn, dan als je ‘domweg’ grote veiligheidsvoorraden inkoopt.
Zo veel mogelijk just-in-time is en blijft de heilige graal, omdat dit de doorstroom (flow) in productieketens zo gestaag en groot mogelijk maakt. De (Lean) voordelen daarvan staan nog steeds als een huis: korte levertijden, problemen snel aan het licht, minder geld vast in (mogelijk onverkoopbare) producten, minder handling, meer overzicht op de werkvloer etc. etc. Op die manier vaar je zo scherp mogelijk aan de wind. Vergeet daarbij niet dat je ook snel overstag moet kunnen gaan. Een perfecte toeleverketen is mooi, maar je moet ook vlot nieuwe producten kunnen introduceren. Modularisatie helpt daarbij, want dan beïnvloeden nieuwe producten zo min mogelijk bestaande ketenschakels.
Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl