Basisrecept voor continu verbeteren

Allereerst een goed en succesvol 2020 gewenst!  Wellicht is één van uw goede voornemens om nu echt een blijvende verbetercultuur te creëren in uw bedrijf.

Welke ingrediënten zijn dan noodzakelijk? Op basis van de honderden cases die ik zag als vakjournalist, kom ik tot een basisrecept. Zonder de onderstaande bestanddelen voor Operational Excellence (OpEx), die ik in een uitgebreider artikel nader heb uitgewerkt, verbeter je richting- en structuurloos. De eerste drie ingrediënten zijn:

1. Waardestromen richting klanten zijn zichtbaar. Tegelijk is standaardisatie noodzakelijk om een ‘stromend’ proces te krijgen en om afwijkingen te zien. Standaardisatie betekent per bewerkingsstap een algemeen aanvaarde best practise, waarin iedereen is getraind. Ook probeert iedereen de standaarden continu te verbeteren.  
   
   
2. Waardestromen worden gereguleerd. Er is daartoe een beheersingssysteem, dat er voor zorgt dat er gestaag zo veel mogelijk ‘waarde’ naar de klanten ‘stroomt’. In een Lean productiestraat is dit relatief makkelijk, denk aan Kanban en takttijden. In een jobshop omgeving, feitelijk een netwerk van mogelijke routes naar mogelijke eindproducten, is er een systeem nodig dat piekbelastingen op élke ‘vaarroute’ voorkomt.
   
   
3. Afwijkingen in waardestromen worden benut als verbeteropties. Bij elke verstoring wordt gezocht naar de bron daarvan, oftewel de root cause. Deze storingsbron wordt vervolgens blijvend weggenomen.

Tot nu ontbreekt er een belangrijke factor: het zijn de ménsen die procesverbetering realiseren. Daarom voeg ik nóg drie ingrediënten toe aan het basisrecept:

4. Richting. In het kader van OpEx probeert iedereen, elke dag en in het eigen werk, een bijdrage te leveren aan het vergroten van de flow. De missie van een organisatie kennen is daartoe niet voldoende. Je moet ook weten wat prioriteit heeft, en hoe jij daar persoonlijk aan kunt bijdragen. Dit vraagt om een True North als kompas, en om een koppeling tussen deze missie en de lokale doelen (Hoshin Kanri)
   
   
5. Probleemoplossend vermogen. In een Lean bedrijf coacht iedereen elkaar om een steeds betere probleemoplosser te worden. Managers zijn niet alleen coach maar hebben op hun beurt weer een ‘bovenliggende’ manager die hén coacht. Aan de top van de verbeterpiramide staat een sensei, iemand die zeer ervaren is in procesverbetering. Dit kan (tijdelijk) een ervaren consultant zijn.
   
   
6. Structuur. Er zijn altijd problemen die de invloedssfeer van personen of teams te boven gaan. In dat geval moet je hulp kunnen inroepen, en je moet problemen kunnen ‘escaleren’ naar hogere niveaus in de organisatie.

Om Continu Verbeteren op gang te krijgen én te houden zijn zes basisingrediënten noodzakelijk

Is de bovengenoemde cocktail van zes basisingrediënten aanwezig, dan is de kans op succes groot.  Dit basisrecept maakt je echter nog niet meteen een goede verbeter-kok. ‘Koken’ leert een bedrijf al doende, waarbij het een eigen draai aan het basisrecept geeft.

Naast het basisrecept blijken er bovendien drie smaakmakers nodig. Anders krijg je afnemende werkvreugde. Of je levert op den duur perfecte producten of diensten, die niemand meer wil hebben! De drie smaakmakers zijn:  

• Zingeving. Nadenken over verbetering, en de continue verandering die daarmee gepaard gaat, vergt energie. Het doel van de organisatie moet daarom inspirerend en zingevend zijn.
  
  
• Zelfsturing. ‘De werkvloer’ moet een zekere mate van vrijheid hebben om hun eigen werk zélf te verbeteren. Het lijkt van het type organisatie af te hangen, hoeveel vrijheid passend is. Is het mogelijk om zelfsturende teams te vormen die in feite mini-bedrijven zijn, dan kun je het verst gaan.
  
  
• Innovatie. Je kunt heel lang stapsgewijs verbeteren, en dat maakt je dan tot een perfecte producent van bijvoorbeeld benzineauto’s of mobiele telefoons. Je mist dan echter de stap naar respectievelijk elektrische auto’s en smart phones. Tegelijkertijd met Operational Excellence moet je daarom je producten en diensten continu aanpassen. Bedrijven moeten daartoe wendbaar oftewel Agile zijn. Zowel op het gebied van wat hun werknemers doen (de taakverdeling), als met betrekking tot de ‘waardepropositie’: welke producten en diensten lever ik.

Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl

> Reageren?
   Plaats uw aanvullingen onder de uitgebreide (artikel-)versie van deze blog!