Flow is niet alles!

Dit lijkt misschien een vreemde titel voor een blog over procesverbeteren. Alle logistieke verbetermethoden (Lean, QRM, TOC) focussen immers op het vergroten van de flow (doorstroom). Daarmee doel ik dan op betere afstemming in fysieke én digitale productieketens. In het laatste geval is software nodig om de werkstroom te visualiseren. Ook fysieke verplaatsingen in supply chains zichtbaar maken gaat niet zonder ICT.

Als je een gemba (werkvloer) bezoekt - of eventueel digitaal overziet - is het logisch om allereerst op de flow te letten. Stagnaties detecteren, zoals grote tussenvoorraden, is namelijk een goede manier om verbeteropties te vinden.

  
Toch is rücksichtslos streven naar flow niet goed. De ene tussenvoorraad is bijvoorbeeld de andere niet. Het belangrijkste om terug te dringen zijn tussenvoorraden die onderdeel uitmaken van het kritische pad naar de klant. Ook tellen voorraden dure en/of grote onderdelen zwaarder, en hetzelfde geldt voor dingen met een beperkte houdbaarheid of bijzondere opslagcondities. Andere voorraden zijn minder erg, en kunnen soms zelfs slim zijn. Intuïtief voelen veel mensen dat aan. In deze tijd van hoge inflatie maak je winst, als je lang houdbare producten in de supermarkt hamstert op het moment van een 2=1 of 3=2 aanbieding.

Vaak wordt streven naar flow voorop gesteld, omdat verbetering van dat aspect relatief eenvoudig is. Je ziet het immers meteen, een verdwenen tussenvoorraad! Of nog mooier: meer producten die je fabriek verlaten. Een belangrijke vraag is echter: gaat dit niet ten koste van de kwaliteit. Zeker, met meer flow en minder tussenvoorraden worden kwaliteitsproblemen eerder zichtbaar. Ook is de kans dat je verkeerde componenten gebruikt met weinig tussenvoorraden geringer. Ten derde zijn standaardisatie, en continu verbeteren door de medewerkers, belangrijke pijlers onder (Lean) flow.

Toch gaan flow en kwaliteit niet vanzelf hand-in-hand. Niet voor niets rust het Toyota Productie Systeem, naast just-in-time (flow dus), op Jidoka oftewel autonomation. Productiemedewerkers en/of slimme machines stoppen daarbij zélf (autonoom) de productie, zodra ze opmerken dat er iets fout gaat of dreigt te gaan.

Jidoka is moeilijker te realiseren dan just-in-time. Ten eerste vraagt het om een andere manier van organiseren: wat moet er gebeuren bij een kwaliteitsprobleem, en hoe wordt opgeschaald als dat nodig blijkt. Ten tweede vraagt het om medewerkers die (mogen) meedenken en meebeslissen. Ten derde moeten medewerkers niet enkel worden beoordeeld op het productievolume, laat staan dat je onder druk moet presteren. Zelfs als je enkel streeft naar flow moet dat overigens niet, omdat je niet meer moet produceren dan de volgende productieschakel aankan.

Flow en kwaliteit verdienen in gelijke mate aandacht. Sterker nog: kwaliteit gaat vóór. Je ziet deze twee zijden van de medaille ook terug in Lean Six Sigma. Het streven naar meer flow uit Lean, wordt dan gecombineerd met het streven naar stabiele en zo perfect mogelijk verlopende processen uit Six Sigma.

Kwaliteitsproblemen oplossen is vaak net wat moeilijker dan logistieke kwesties. Als het gaat om flow, dan kun je met een value stream map vaak vrij eenvoudig helder maken wat de grootste bottleneck is. Bovendien is redelijk makkelijk uit te testen of een oplossing werkt: de doorstroom neemt toe of niet, en in het laatste geval probeer je wat anders. Plan-do-check-act. Het geeft ook een wauw-gevoel, als werk meer gestroomlijnd gaat.

Daarentegen bestaan er taaie kwaliteitsproblemen. Daarbij heb je geen idee van de oorzaak, en moet je als een heuse detective te werk gaan voor je de ‘dader’ vindt. Pas daarna kan de probleemoplossing beginnen. Vraag dit maar eens aan een bedrijf zoals NXP.

Het risico op quick fixes, in plaats van het echte probleem aan te pakken en blijvend weg te nemen, is bij kwaliteitsissues veel groter dan bij logistieke bottlenecks. Neem dus de tijd om kwaliteitsproblemen diepgaand weg te nemen. Het maakt je bedrijf ook duurzamer, omdat het leidt tot minder verspilling van energie, arbeidstijd en materialen.

Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl

> Link naar deze nieuwsbrief delen? Gebruik deze webversie