Nieuwsbrief niet goed leesbaar? Klik hier voor online versie of plak de volgende URL in uw browser:
www.procesverbeteren.nl/pers/mrt11.htm

Nieuwsbrief no.24
maart/april 2011

één nuttige e-mail, elke 2 maanden
procesverbeteren.nl

Geachte heer, mevrouw,

Hierbij ontvangt u de 24e editie van de nieuwsbrief van procesverbeteren.nl.

Is uw organisatie klaar voor Lean 3.0? De inzichten over hoe je als bedrijf het beste Lean kunt worden verdiepen zich namelijk steeds verder!

In het begin lag het accent op kostenreductie en het reduceren van verspilling (door het aanpakken van de roemruchte zeven verspillingen). De laatste jaren brak echter het inzicht door dat verspillingsreductie niet het doel is, maar het vergroten van de ‘waardestroom’ richting uw klant: Lean 2.0.

Nog steeds lag daarbij echter het accent op de technische kant: de toepassing van tools zoals bijvoorbeeld 5S, value stream mapping en Kanban. Toch zijn dat eigenlijk slechts gereedschappen om gericht te verbeteren. Sterker nog, je kunt zelfs stellen dat middelen zoals Kanban slechts tot doel hebben om inefficiënties aan het licht te brengen!

Daarom is het nu tijd voor Lean 3.0! Naast een technische, heeft Lean ook een organisatorische kant. Die bleef lange tijd onderbelicht maar is even belangrijk, zodat de aandacht hiervoor snel toeneemt. Het doel van de organisatorische kant is om het probleem-oplossende vermogen van uw medewerkers maximaal te ontwikkelen en te benutten. Hierdoor kunnen zij dan de lean tools optimaal gebruiken om uw waardestroom te vergroten.

Aan dit onderwerp zullen wij de komende tijd ruim aandacht gaan besteden op onze site-sectie Lead & Change. In deze nieuwbrief wordt bijvoorbeeld het boek Managing to Learn besproken. Hierbij is het belangrijk om u te realiseren dat dit soort Lead & Change inzichten net zo goed bruikbaar zijn ter verdieping van andere procesverbetermethoden, zoals Six Sigma, TOC, TPM of QRM.

Verder natuurlijk weer diverse cases. Uitgebreid aan bod komen HAK (WorldClass), het ziekenhuisconsortium Reinier de Graaf Groep (Lean Six Sigma) en Heineken (TPM).

Tenslotte aandacht voor de historie van procesverbetering. Het Training Within Industry programma toonde tijdens WOII in Amerikaanse fabrieken reeds de kracht van het combineren van standaardisatie en Kaizen (continuous improvement). Wat kunnen we vandaag de dag nog leren van deze aanpak, waarvan delen binnen Toyota nog altijd vrijwel ongewijzigd worden toegepast?

Veel leesplezier gewenst!

Met vriendelijke groet, 
Dr Ir Jaap van Ede, 
hoofdredacteur / eigenaar procesverbeteren.nl

Procesverbeteren.nl houdt u sinds kort ook op de hoogte van het laatste verbeternieuws via Twitter.

Wilt u deze nieuwsbrief doormailen, twitteren of anderszins? Onze nieuwsbrieven hebben handige korte webadressen! Link naar deze nieuwsbrief met:  www.procesverbeteren.nl/pers/mrt11.htm

Bij recent gepubliceerde (vakblad)artikelen kan gevraagd worden om uw gebruikersnaam en wachtwoord.  Heeft u die nog niet, vraag die dan gratis aan ! Bent u uw wachtwoord kwijt? Onderaan de nieuwsbrief staat hoe u een nieuw aanvraagt.
Zoekt u een adviseur, leverancier of een opleiding?

Dit zijn de partijen die bij ons adverteren, en die daarmee laten zien dat ze verspreiding van kennis over procesverbetering een warm hart toedragen!
A1. Overzicht nieuwe artikelen:

1. Lead & Change:  Managing to Learn: A3 management

2. Lead & Change:  Training Within Industry nog actueel

3. TPM:  Cascaderen van prestatie-indicatoren geeft focus*
    Case: Heineken

   *) te lezen na gratis registratie (wij respecteren uw privacy)

4. Lean Six Sigma:  Lean Six Sigma RdGG nét wat meer Lean
    Case: Reinier de Graaf Groep (RdGG) ziekenhuizen

5. World Class:        Plan de campagne continue verbetering
    Case: HAK

Samenvattingen van bovenstaande artikelen staan hieronder, meer artikelen vindt u bijvoorbeeld via ons nieuwsarchief, ons nieuwsbriefarchief of via ons zoekmenu met honderden case-beschrijvingen. Heeft u een op- of aanmerking, idee, onderwerp-suggestie of case?  Mail ons, ook wij worden graag steeds beter!

A2. Samenvattingen nieuwe artikelen:

1. Lead&Change:  Managing to Learn: A3 management

John Shook en voorkaft Managing to Learn
 ^ John Shook & voorkaft Managing to Learn

Ondanks de recente recall problemen, blijft Toyota toch hét voorbeeld van een organisatie waarbij continu verbeteren in de genen zit van iedere werknemer! John Shook, die elf jaar bij Toyota werkte, legt in zijn boek Managing to Learn uit waarom: Waar traditionele managers hun werknemers vertellen wat ze moeten doen, is bij de automobielfabrikant de driver voor verbetering het geven van verantwoordelijkheid.

Nieuwe Toyota-managers (deshi's) worden daarom meteen uitgedaagd door een ervaren coach (sensei), om een aan hen toegewezen probleem wetenschappelijk te benaderen. Daarbij dient de werkvloer (Gemba) als objectieve informatiebron. De analyse van de kersverse deshi wordt samengevat in een A3-rapport, dat voortdurend wordt herschreven. Zo ontstaat een soort reisverslag, van probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de implementatie daarvan. Aan het eind van de reis is niet alleen het vraagstuk opgelost, maar is de betrokken manager ook een betere probleemoplosser geworden!

Het A3-document fungeert tijdens de reis bovendien als middel om de organisatie voor te bereiden op verandering. Door iedereen in de gelegenheid te stellen om zélf mogelijke tegenmaatregelen voor te stellen, wordt de betrokkenheid vergroot.

> lees verder
2. Lead & Change:  Training Within Industry nog actueel

Deel van Job Methods Kaart, Training Within Industry
 ^ Standaardisatie en continu verbeteren met
    5S-achtige principes tijdens WOII.
    (Bron: Training Within Industry Service, 1944)

Er komt steeds meer aandacht voor het Training Within Industry (TWI) programma. Dit draaide gedurende de Tweede Wereldoorlog in Amerikaanse fabrieken, om daar snel nieuwe vakmensen te trainen. Vervolgens raakte TWI in de vergetelheid, maar Japanse bedrijven zoals Toyota consumeerden tijdens de wederopbouw gretig de bestaande kennis. Daarom wordt TWI inmiddels genoemd als oorsprong van zowel Kaizen als Lean, met als meest uitdagende opmerking dat we in het westen ‘weer moeten gaan doen wat we eerder al deden’. Klopt dat?

Eén ding is zeker: TWI omvat zaken die elke procesverbeteraar zeer bekend zullen komen! Het programma concentreert zich op de kracht van standaardisatie en het continu verbeteren van standaarden, en introduceert daarbij ook al de PDCA-achtige, wetenschappelijke aanpak: formuleren - testen - reflecteren - borgen. 

Bestudering van met name het TWI trainingsonderdeel Job Instruction (JI), dat binnen Toyota nog altijd vrijwel ongewijzigd wordt toegepast, is zeker de moeite waard. JI brengt instructeurs bij, hoe ze hun mensen op een gestandaardiseerde manier kunnen leren werken. De ware kracht van de aanpak zit hem daarbij in het feit, dat ook duidelijk wordt waarom vast omschreven werkwijzen nodig zijn, én hoe je verbeteringen kunt voorstellen. Het is dus geen keurslijf, standaardisatie en continu verbeteren (later ging dit Kaizen heten) gaan hand in hand!

Standaardisatie is ook vandaag de dag noodzakelijk, als je procesverbeterprogramma’s zoals Lean wilt laten beklijven. Veel bedrijven - zeker in het Westen - worstelen ook vandaag de dag nog met dat onderdeel.

> lees verder
3. TPM:  Cascaderen prestatie-indicatoren geeft focus*
    Case: Heineken


Het TPM programma van Heineken heeft 
een stapsgewijze structuur
 ^ Het TPM programma van Heineken heeft
    een duidelijke stapsgewijze structuur

Binnen Heineken loopt sinds 2003 een Total Productive Management (TPM) programma. Hierdoor produceren de brouwerijen steeds efficiënter en met minder verliezen.

’s Hertogenbosch is één van de beste productielocaties op het gebied van TPM. De Overall Equipment Effectiveness van de verpakkingslijnen steeg hier de afgelopen jaren van 47% naar 72%, en de productiviteit en kwaliteit zijn hoger dan ooit. Er zijn drie succesfactoren die dit verklaren:
  • Deployment: Een cascade van prestatie-indicatoren, beginnend bij de top management prioriteiten, vertakt en vertaalt zich naar Key Performance Indicatoren op de werkvloer. Dit geeft het verbeterprogramma focus.
  • Audits: Niet met als doel om mensen op hun vingers te kijken, maar om het contact tussen management en de werkvloer te verbeteren, onder meer door het aanmoedigen van het frequent bezoeken van de werkvloer (Go to the Gemba).
  • Opleidingsprogramma: Het lesmateriaal sluit direct aan bij de praktijk van de operators en de monteurs. Mensen die doorstromen naar een leidinggevende functie, krijgen aanvullende trainingen.
Natuurlijk kan het altijd nóg beter. Veel winst is nog te behalen door externe zaken beter op elkaar aan te laten sluiten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan logistieke processen en aan de afstemming van werk binnen afdelingen op elkaar, bijvoorbeeld bij de introductie van nieuwe machines of producten.

> lees verder*
   *) te lezen na gratis registratie (wij respecteren uw privacy)
4. LeanSixSigma: Lean Six Sigma RdGG nét wat meer Lean
Case: Reinier de Graaf Groep (RdGG) ziekenhuizen


Ligduurborden brengen problemen snel aan het licht
 ^ Ligduurborden brengen problemen vroeg
    aan het licht en stimuleren betrokkenheid

Sinds twee jaar verbeteren de ziekenhuizen binnen de Reinier de Graaf Groep de kwaliteit en de logistieke efficiency met de verbetermethode Lean Six Sigma.

Misschien zou je het echter beter Lean Kwadraat Six Sigma (Lean2 Six Sigma) kunnen noemen, want er worden niet alleen Lean tools ingezet maar ook bijpassende management technieken zoals visual management
Dit versterkt de procesverbetering bottom up, zodat uiteindelijk alle artsen en verpleegkundigen erbij betrokken raken.

Master Black Belt John Verver vertelt over het programma in algemene zin. Twee medici laten vervolgens zien wat ze in een concreet verbeterproject bereikten. Aan het woord komen Marian Tervoort, één van de eerste artsen die zich Lean Six Sigma Green Belt kan noemen, en teamleider orthopedie Kim van Leeuwen.

> lees verder
   > zie ook: keuzemenu procesverbetering ziekenhuizen
5. WorldClass: Plan de campagne voor continue verbetering
    Case: HAK


Productie in flow bij HAK
 ^ Productie 'in flow' spreekt bij HAK vanzelf!

Enkele jaren geleden werd HAK overgenomen door investeringsmaatschappij NPM Capital. Daardoor kreeg continuous improvement een tijdlang minder aandacht, vanwege de integratieperikelen met Jonker Fris.

Toch werd uiteindelijk veel van het goede uit de Heinz-tijd behouden. Sterker nog: eigenlijk kan het nu nog beter, want HAK kan weer een eigen koers varen. Het evalueren van ‘campagnes’ is daarbij als vanouds leidend bij de strategie. Het world class programma werd daartoe niet losgelaten, maar op maat gesneden.

> lees verder
B. Korter nieuws

Het laatste nieuws staat altijd op onze nieuwspagina. Bezoek dus regelmatig onze site!

De introductiepagina van de site-sectie Lean is grondig herzien en aangevuld met de nieuwste inzichten.

Regelmatig worden vakbladartikelen aan onze site toegevoegd die wat ouder zijn, maar waarvan wij vinden dat inhoud van blijvende waarde is. In de afgelopen tijd plaatsten wij:

  • Case incontinentiematerialen productie SCA (World Class)
  • Case kunstofleidingen productie Dyka (Six Sigma)

  • Hoe lever ik een expert-artikel aan?

    C. Informatie over wachtwoorden en registratie

    Wachtwoord en/of gebruikersnaam vergeten?
    Via "aanpassen registratie-gegevens" kunt u, op basis van het e-mail adres waarmee u zich registreerde, uw gegevens wijzigen en ook zonodig een nieuw wachtwoord kiezen! Meer uitleg vindt u desgewenst op het site-gedeelte mijn procesverbeteren.nl

    Wilt u de nieuwsbrief niet meer ontvangen?
    U krijgt deze nieuwsbrief elke twee maanden gratis toegezonden, omdat u zich er voor aangemeld heeft. Uw e-mail adres wordt niet gebruikt om u reclame-materiaal te zenden, ook niet van "zorgvuldig" geselecteerde derden! Wilt u onze nieuwsbrief desondanks niet meer ontvangen? Dan kunt u zich hier afmelden.

    Ontving u deze nieuwsbrief volgens u ten onrechte of blijft u -vaker dan indicenteel - duplicaten ontvangen? Bericht ons dat dan z.s.m. per e-mail
    © C.J. van Ede 2010-2011 (Holland)