Lean betekent ‘slank’: weinig tussenvoorraden en korte doorlooptijden. Veel flow. Dit vergt afstemming van alles en iedereen, om sámen zoveel mogelijk klantwaarde te realiseren. Nergens lang wachten, alles verloopt vloeiend. Bottlenecks worden zichtbaar gemaakt en weggenomen.
Dit is het fameuze ‘continu verbeteren’. Dat is dus een middel, dat gericht wordt ingezet. Dus niet zo maar ‘verspilling terugdringen’, maar obstakels wegnemen uit een productie- of dienstverleningsketen. En Lean is weliswaar kort cyclisch verbeteren, maar dit in dienst van een lange termijn visie.
De klant wordt daar beter van, omdat behoeften sneller, beter en/of goedkoper worden vervuld. De medewerkers komen minder frustraties tegen. En omdat de link met een steeds blijere klant er is, worden zij geïnspireerd om het nóg beter te doen.
Ziekenhuizen geven Lean focus met Obeya's, afstemmingsruimtes
In de zorg blijkt déze diepgaande vorm van Lean, gericht op ketenbrede afstemming gekoppeld aan een lange termijn visie, lastig. Dit blijkt uit twee artikelen, één over het Lidz (Lean in de Zorg) verbeterfestival, en één over de voortgang van het Integraal Zorg Akkoord.
Lean in de zorg is vaak nog wat ik ‘frustratie-gedreven’ verbeteren noem. Je neemt iets waar dat je hindert in je werk, benoemt dat tijdens een dagstart, en neemt het obstakel dan weg. Op zich niets mis mee. Zeker niet als je begint met Lean, want zo creëer je snel enthousiasme. Blijf je echter enkel dit doen, dan gaat het na een tijdje aanvoelen als een hamster in een tredmolen: heel efficiënt maar weinig vooruitgang.
Wil je uit die tredmolen stappen, dan moet je de sprong maken naar “waarde-gedreven verbeteren”: prioriteit geven aan datgene waar “de klant” baat bij heeft. In de zorg is dat de driehoek patiënt, medewerkers en maatschappij.
En nu wordt het moeilijk: dan kan het zijn dat jij, lokaal op jouw werkplek, méér moet doen. Omdat dit zorgketens die vakdisciplines en zelfs organisaties overstijgen, ten goede komt. Zorgketens (per patiëntengroep) en bottlenecks in die ketens, moeten daartoe zichtbaar worden gemaakt. Iedereen kan die dan helpen wegnemen vanaf de eigen werkplek.
In de industrie krijgen ze dit voor elkaar. Bij Scania ‘vloeien’ onderdelen bijvoorbeeld vanuit meerdere fabrieken wereldwijd door een netwerk, om uiteindelijk sámen te komen in vrachtwagens.
In de zorg zijn er óók veel stappen, die uiteindelijk een geslaagd behandeltraject moeten opleveren. Natuurlijk is een mens geen vrachtwagen en is een ziekenhuis geen (onpersoonlijke) repair shop. Dat is echter niet de voornaamste reden waarom afstemming in de zorg veel lastiger is.
Scania is als het ware de baas over al haar ketenschakels, en kan die sturen met prestatie-indicatoren die ketenbreed flow stimuleren. De zorg bestaat daarentegen uit financieel onafhankelijke schakels, waarbij de overheid en de zorgverzekeraars ook nog eens sturen op prestatie-indicatoren die lokale optimalisatie aanjagen.
Denk aan het fameuze systeem van declaratie per diagnose-behandel-combinatie. Dit beloont je per ingreep, waarbij het niet uitmaakt of een behandelstap het best passend is. En laat ik een wat simpeler voorbeeld geven. We willen dat iedereen in zorgketens gaat samenwerken, chirurgen, huisartsen, fysiotherapeuten, thuiszorg etc. Maar wie betaalt het dan, als je elkaar consulteert over een patiënt? Juist dát kan dat stapje extra zijn, om ketenbreed verbetering te krijgen.
Lean is niet enkel bestaande zorgketens efficiënter maken (denk weer aan die hamster), maar deze ook veranderen als dat nodig is.
Zorgprofessionals willen dat zelf ook, beter samenwerken. Binnen sommige ziekenhuizen zijn ze nu goed op weg. Ad-hoc verbeterborden worden er steeds meer aangevuld met Obeya’s, multidisciplinaire overlegruimtes waarin de koppeling wordt gelegd tussen een strategie en daarbij passende verbeteracties.
Het Integraal Zorg Akkoord (IZA) beoogt samenwerking over grenzen van instellingen heen. Dat is nog vele malen lastiger dan interne afstemming, die in ziekenhuizen dus al zo’n uitdaging is.
Rondom het IZA zijn er versnipperd over het land best goede initiatieven, maar het ontbreekt aan een (integrale!) visie: waar willen we héén, hoe ziet zorg er over bijvoorbeeld tien jaar uit. Het IZA is niet meer dan een opsomming van allerlei tools zoals digitalisering, preventie, en samenwerking. In theorie kun je daar meer flow in een zorgketen mee realiseren.
Dat is echter lang niet genoeg, om de transformatie te krijgen die nodig is om goede zorg in de toekomst te kunnen blijven geven. Dan moet je dingen ánders gaan doen, de zorg als systeem veranderen. Anders ben je toch al snel weer die hamster. En dan een hamster die straks 2,8 miljard heeft uitgegeven aan IZA transformatiegeld.
Dr Ir Jaap van Ede,
hoofdredacteur procesverbeteren.nl