Login / Reg                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: Geoliede organisatie

Meer TPM-artikelen via het uitklapmenu direct linksboven.

Introductie TPM: de geoliede organisatie
Total Productive Maintenance (TPM) is ontwikkeld vanuit de invalshoek onderhoudsmanagement. Bij TPM draait alles om productiviteitsverbetering. Denk daarbij met name aan het optimaliseren van de machinebeschikbaarheid.

Codi International is een voorbeeld van een bedrijf dat TPM toepastCodi International is een voorbeeld van een bedrijf dat TPM toepast


TPM werd voor het eerst toegepast binnen het Japanse bedrijf Nippondenso, een toeleverancier aan de auto-industrie. Later werd de methode verder ontwikkeld door het Japan Institute for Plant Maintenance.

TPM definitie Procesverbeteren.nl
Total Productive Maintenance (TPM) streeft naar productiviteitsverbetering in fabrieken. Total in TPM verwijst daarbij naar de participatie van iedereen. TPM vergroot met name de beschikbaarheid en de prestaties van een machinepark. Kleine multidisciplinaire teams verbeteren stapje-voor-stapje de Overall Equipement Effectiveness (OEE) van ‘hun’ machines. Voorheen verborgen verliezen zoals ongeplande stops, lange set-up tijden, en opbrengst- en kwaliteitsverliezen worden zichtbaar gemaakt en teruggedrongen.

Het accent ligt op het blijvend voorkomen van storingen. Dit gebeurt via maatregelen zoals 5S, Poka Yoke, preventief onderhoud, en de ontwikkeling van standaard werkinstructies.

Een opvallend kenmerk van TPM is gedeeld ‘eigenaarschap’. Operators worden mede-verantwoordelijk voor de conditie en het onderhoud van ‘hun’ machines: total employee participation. De onderhouds- en de productie-afdeling werken samen aan optimale productiviteit. Dit idee kan verder worden verbreed, door ook productontwikkelaars en inkopers bewust te maken van hún bijdrage aan storingsvrije productie.

TPM maakt het productieapparaat betrouwbaar en legt zo een goede basis, om later de stap naar just-in-time productie (Lean) te maken. TPM zorgt ook goed voor de werknemers: werkplekken worden ‘arbeidsvriendelijker’ en schoner.

TPM kent een gefaseerd implementatieproces, uitgaande van acht ‘pilaren’. De eerste drie daarvan zijn het streven naar continue verbetering en de invoering van autonoom en gepland onderhoud. Daarna verbreedt TPM zich, en kan het woord ‘maintenance’ in TPM eventueel worden vervangen door ‘management’. De heilige graal is in eerste instantie nul fouten, nul verliezen en nul ongevallen. Later kunnen daar nul voorraden (Lean) en nul defecten (Six Sigma) bij komen. Bedrijven kunnen zo, met TPM als basis, World Class worden. Niet alleen qua productiviteit, maar ook qua logistiek en kwaliteitsbeheersing. Het is daarbij mogelijk om vast te houden aan de management-structuur van TPM, maar het kan ook andersom: bijvoorbeeld Lean management als leidende filosofie, met enkel tools uit TPM.

Bovenstaande definitie is tot stand gekomen op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de definities die andere TPM-denkers momenteel hanteren. Zie ook de Lean definitie en de Six Sigma definitie


Total Productive Maintenance is een adequaat middel als er sprake is van een complex (en/of duur) machinepark, waarvan de capaciteit niet toereikend is, of als de onderhoudskosten de pan uitrijzen.

Net zoals veel andere procesverbeteringsmethodes is TPM inmiddels uitgegroeid tot een breed toepasbare verbetermethode, óók als naast de machinebeschikbaarheid logistieke of menselijke factoren een rol spelen. Hierbij wordt TPM steeds vaker omschreven als Total Productive Management.

Vanwege het sterke accent op ‘eigenaarschap’ gaat TPM van nature gepaard met een sterke betrokkenheid van de werkvloer. TPM kan daardoor goed dienen als basis voor een World Class-programma.

Een betrouwbaar en dus voorspelbaar functionerend productie-apparaat, met standaard werkinstructies en korte omsteltijden, is een ideale uitgangspositie om just-in-time (Lean) te gaan produceren, met weinig tussenvoorraden dus. Als derde stap kunnen dan Six Sigma aspecten worden meegenomen, zodat elke productiestap tussenproducten oplevert van zeer constante kwaliteit.

Net zoals bij andere verbetermethodes zoals Lean en Six Sigma, zijn ook bij TPM Smart tools in opmars. Digitale fabrieken ontlasten de mens, door (OEE-)data automatisch te verzamelen en vervolgens te presenteren via gebruiksvriendelijke app-achtige toepassingen. Zo wordt iedereen op zijn of haar eigen plek geïnformeerd over wat er wel en niet goed gaat. Op grond van die informatie wordt dan in realtime bijgestuurd, of worden verbeteracties gestart.

Tot zover TPM in een notendop
Meer weten? Lees het uitgebreide introductie-artikel hieronder!



Total Productive Maintenance anno 2024 - een mini-cursus!

Sámen stapsgewijs de machine-efficiëntie vergroten
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl,
het laatst volledig herzien op 02-01-2024   [ reacties ]


De basis voor een efficiënte fabriek is een machinepark dat draait als een zonnetje. Daarom moet iedereen - van operator tot onderhoudsmonteur - zich gezamenlijk inzetten om de overall equipment effectiveness (OEE) van de machines te verbeteren.

Deze gedachte vormt de basis van Total Productive Maintenance (TPM). Kleine multidisciplinaire teams, die ‘eigenaar’ zijn van de machineprestaties, verbeteren daarbij stapje-voor-stapje de OEE van hun machines. Om dat voor elkaar te krijgen is er aandacht voor gefocust verbeteren, autonoom onderhoud, preventief onderhoud, training, veiligheid, en standaardisatie van werkprocessen. De heilige graal: nul fouten, nul verliezen en nul ongevallen. Later kunnen daar nul voorraden en nul kwaliteitsdefecten bij komen. TPM is daardoor, vooral in de kapitaalsintensieve industrie, een ideale basis voor Lean en Six Sigma.


Er bestaan verschillende verbetermethodes, en die zijn elk ontwikkeld vanuit een specifieke invalshoek. Bij de methoden Lean manufacturing, Quick Response Manufacturing en de Theory of Contraints is die invalshoek verbetering van de logistiek, en bij Six Sigma verbetering van de kwaliteit.

Total Productive Maintenance (TPM) richt zich op het verbeteren van het onderhoud, om de productiviteit van een machinepark te optimaliseren.

Eén van de eerste doelen was daarbij een verschuiving van breakdown maintenance, iets repareren als het kapot gaat, naar preventive maintenance, onderhoud periodiek uitvoeren om te voorkómen dat er een storing optreedt. Op dit moment is er een verdere verschuiving naar predictive maintenance, preventief onderhoud uitvoeren zodra een machine aangeeft dat dit nodig is. Smart Industry vergroot de mogelijkheden daartoe steeds verder.

Is er sprake van machines die bij uitval een hoog risico voor de financiën, de mens en/of milieu met zich meebrengen, dan wordt TPM in de regel aangevuld met Reliability Centered Maintenance. Deze methode vergroot de bedrijfszekerheid van het productieapparaat, door alle mogelijke storingsbronnen en de ernst daarvan vooraf systematisch in kaart te brengen. Op grond van die analyse worden dan passende beheersmaatregelen genomen.

Het begrip ‘productiviteit’ heeft zich binnen TPM geleidelijk verbreed. Hierdoor is TPM nu een breed inzetbare procesverbetermethode, die ook logistieke en kwaliteitsaspecten omvat. De verbetermethoden die zich specifiek daarop richten, respectieveljk Lean en Six Sigma, hebben zich tegelijkertijd ook verbreed. Daardoor is er nu niet alleen een flinke overlap tussen deze drie verbetermethoden, ook zijn ze erg goed te combineren.

TPM, Lean en Six Sigma, en feitelijk álle andere procesverbetermethoden, hebben als gemeenschappelijk doel om de productiviteit te vergroten en verliezen te beperken. Ook zie je altijd een cyclische plan-do-check-act aanpak, gericht op incrementele verbetering via de wetenschappelijke methode. Dus hypothesevorming, binnen veilige grenzen uittesten, en evalueren.

Kijken naar de oorspronkelijke focus van een verbetermethode is zinvol als je wilt beslissen met welke methode je wilt beginnen: welk probleem beperkt het functioneren het meest: de productiviteit (TPM), de logistiek (Lean of QRM), of een variabele kwaliteit van de producten (Six Sigma). Verder heeft de scheiding tussen de verbetermethoden echter iets onnatuurlijks. Een strikt onderscheid tussen Lean, Six Sigma en TPM is ook typisch westers, Japanse bedrijven maken dit veel minder.

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
  2. Geen andere e-mail (!)
  3. Artikelen altijd volledig kunnen lezen
  4. Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
  5. Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Solide basis
Veel industriële productieprocessen worden uitgevoerd met behulp van kapitaal-intensieve machines. Wil je de productiviteit dan verhogen, dan is het verstandig om bij het machinepark te beginnen.

Daar komt bij, dat TPM om meerdere redenen geschikt is als basis voor een procesverbeterprogramma:

  1. TPM zorgt voor betrouwbaar en voorspelbaar draaiende machines, met korte omsteltijden en standaard werkinstructies. Dit is een voorwaarde als je Lean oftewel just-in-time wilt gaan produceren. Het is namelijk onmogelijk om een productieketen met geringe tussenvoorraden te vormen, als die keten onbetrouwbare productieschakels bevat.
  2. TPM geeft een verbeterprogramma structuur, dankzij de invoering van managementpilaren. Staat die structuur er eenmaal, dan kun je daarop voortbouwen door er later Lean en Six Sigma pilaren aan toe te voegen. Uiteindelijk kun je zo, met TPM als basis, WorldClass worden. Dit betekent dat je gelijktijdig excelleert op het gebied van productiviteit (TPM) , logistieke efficiency (Lean) en kwaliteit (Six Sigma).
  3. TPM geeft operators een zekere autonomie, ze worden mede-verantwoordelijk voor het onderhoud van machines. TPM introduceert dus een vorm van zelfsturing, tegenwoordig een populair begrip in managementland. Het geeft mensen een gevoel van trots en vergroot hun betrokkenheid. Zelfsturing zie je ook terug in de kleine multidisciplinaire verbeterteams, die binnen TPM worden gevormd. Deze teams verbeteren stapje-voor-stapje de Overall Equipment Effectiveness (OEE) van aan hen toegewezen machines.
  4. TPM legt het accent op samenwerking, óver bedrijfsdisciplines heen. Bij TPM werken de onderhouds- en de productie-afdeling samen aan optimale productiviteit. Dit idee kan later gemakkelijk worden verbreed, bijvoorbeeld door ook productontwikkelaars en inkopers bewust te maken van hún bijdrage aan storingsvrije productie. Zo bouw je aan een organisatie waarin iedereen steeds beter samenwerkt.

Mede-verantwoordelijk
Total Productive Maintenance (TPM) hanteert als uitgangspunt dat iedereen op de werkvloer mede-verantwoordelijk is voor het machinepark. Het woord maintenance in TPM betekent daarbij eerder ‘verbetering’ dan ‘onderhoud’. Volgens de TPM-filosofie functioneert een machine namelijk het slechtst bij de aanschaf! TPM heeft tot doel om systematisch verborgen gebreken bloot te leggen, zodat continu verbeteringen kunnen worden doorgevoerd.

TPM is Japans. De historie ervan begint echter in Amerika, met preventieve onderhoudsconcepten die daar al in de jaren veertig werden ontwikkeld, zoals Training Within Industry.

Heineken is een voorbeeld van een bedrijf met veel TPM ervaring
Heineken is een bedrijf met jarenlange TPM ervaring. Op deze foto een routekaart voor de invoering van de TPM-pilaar Planned Maintenance.


Total employee participation
In het begin van de jaren zestig bestudeerden een aantal Japanse bedrijven de preventieve onderhoudsmethodes in de VS. Dit leidde tot de oprichting van het Japan Institute for Plant Maintenance (JIPM).

De term TPM valt voor het eerst in 1961, binnen het Japanse bedrijf Nippondenso. Deze toeleverancier aan de automobielindustrie voerde toen een verbeterproject uit, genaamd ‘productive maintenance with total employee participation’. Onderhoud dus in dienst van de productie, waaraan iedereen bijdraagt!

Seiichi Nakajima, destijds werkzaam binnen het eerdergenoemde JIPM, werkte de TPM-ideeën vervolgens op wetenschappelijke wijze uit. Hij ontwikkelde onder meer een gefaseerd implementatieproces, uitgaande van acht ‘pilaren’ waarmee je TPM als een ‘huis’ opbouwt. Er zijn bijvoorbeeld pilaren voor continue verbetering en voor autonoom en gepland onderhoud.

Voorbeeld van een TPM-huis, in dit geval van Nedalco
Voorbeeld van een TPM-‘huis’, in dit geval van Cargill (destijds Nedalco). Zij pasten de standaardnamen van de pilaren een beetje aan


Awards
Het JIPM heeft een consultancy-tak, die audits uitvoert. Op basis daarvan kunnen TPM-awards worden toegekend. Het streven naar zo’n award heeft als voordeel dat het motiveert: er is een doel dat je wilt behalen. Ook zorgt het ervoor dat TPM diepgaand wordt ingevoerd.

Invoering van TPM volgens de strikte regels van het JIPM is echter geen sinecure. Het kan járen duren om een award binnen te slepen! Bovendien kunnen de normen als een keurslijf worden ervaren. Het behalen van de award wordt dan het doel, in plaats van het verbeteren van de productiviteit.

Ook zonder betrokkenheid van het JIPM mag de invoering van TPM niet worden onderschat. Net zoals Lean omvat dit verbeterprogramma namelijk een groot aantal onderdelen die elkaar als het goed is versterken, en die je steeds diepgaander invoert. Zie het als een legpuzzel, waarvan de stukken steeds beter op elkaar moeten gaan aansluiten. Die puzzel leg je niet in een paar maanden. Dat wil gelukkig niet zeggen, dat je zo lang op resultaten moet wachten.

Verborgen verliezen

TPM concentreert zich, net zoals Lean, op het verminderen van verspillingen. Bij Lean gaat het om logistieke verliezen, terwijl TPM focust op productieverliezen veroorzaakt door de omgang met het machinepark. Dit type verliezen wordt ook wel de verborgen fabriek genoemd.

TPM en Lean vullen elkaar prima aan. Met TPM kun je verliezen lokaal (per machine) minimaliseren. Zo kun je just-in-time productie voorbereiden, door de schakels in de keten (de machines) daarvoor betrouwbaar genoeg te maken. Met Lean kun je de reductie van verspillingen vervolgens ketenbreed doortrekken.

Het TPM-ideaal van zero breakdowns, zero accidents en zero defects (in de zin van foutieve productie-resultaten), wordt zo gecombineerd met het Lean ideaal van een maximale doorstroom, dankzij zero inventory. Later kan daar eventueel nog het streven naar zero defects in bredere zin (Six Sigma) aan worden toegevoegd.

TPM meet de hoeveelheid verliezen via de Overall Equipment Effectiveness of OEE. In een ‘verlies-vrij’ proces hebben alle machines een OEE van 100%. In dat geval draait iedere machine indien gewenst altijd op volle snelheid, en levert die enkel producten van goede kwaliteit af!

Meedenken wordt gestimuleerd door TPMMéédenken wordt gestimuleerd door TPM. SIG Combibloc moedigt dit nog extra aan, door te benadrukken dat je (als operator) vertrouwen in jezelf mag hebben (trau dich)


OEE
De Overall Equipment Effectiveness of OEE bestaat uit de vermenigvuldiging van een aantal kengetallen die allemaal tussen 0 en 1 liggen, en 100%. Meestal omvat de OEE tenminste:

  • de machine-beschikbaarheid B = (geplande productietijd - stilstandstijd)/(geplande productietijd)
  • de relatieve prestatie P = (gemiddelde bewerkingstijd)/(snelst mogelijke bewerkingstijd)
  • de kwaliteit K = fractie goedgekeurde producten.

In dat geval geldt OEE = B x P x K x 100%.

Je kunt deze formule nog uitbreiden, bijvoorbeeld met de toeleverprestatie T. Dit extra kengetal registreert dan machinestilstand vanwege niet tijdige aanwezigheid van te bewerken materialen.

Gangbaarder is het om B, P en K verder uit te splitsen. Je krijgt dan zes typen verliezen in de formule. De machine-beschikbaarheid B kan namelijk niet alleen worden beperkt door storingen, maar ook door omsteltijd om een ander product te gaan bewerken. Ook de prestatie P kan op twee manieren worden gelimiteerd, namelijk doordat een machine continu langzamer draait dan theoretisch mogelijk is, of doordat de betreffende machine zo nu en dan even stilstaat (korte stops). Bij de kwaliteit K kan er tenslotte onderscheid worden gemaakt tussen productiefouten middenin een productie-run, en start-up problemen. Vaak is het niet te voorkomen dat je bij het opstarten op zijn minst een paar afwijkende productieresultaten krijgt.

De oplettende lezer vraagt zich misschien af wat het verschil is tussen een korte stop die de machineprestatie verlaagt, en een ‘echte’ storing die de beschikbaarheid van die machine verlaagt. Dit wordt bepaald door de lengte van de onderbreking. Een stilstand langer dan pakweg vijf minuten wordt vaak beschouwd als storing.

Seiichi Nakajima onderscheidde oorspronkelijk zelfs zeven machine-verliezen. De zevende verliesfactor is daarbij de tijd die eventueel nodig is om versleten (snij)gereedschap te vervangen.

Lean onderkent ook zeven verliezen, die dan echter logistiek van aard zijn: fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport, beweging, overproductie en voorraden. Wat betreft de eerste twee is er een overlap met de zeven TPM-verliezen, maar verder vullen de sets elkaar aan. In het kader van bewustwording is het vooral belangrijk dat mensen verliezen leren zien: wat kan er mogelijk beter in de fabriek.

Sommige mensen discussiëren eindeloos over een ‘juiste’ definitie van de OEE. Tenzij het je doel is om fabrieken onderling of met de concurrentie te vergelijken, is het echter belangrijker dat je weet wát je meet via de OEE en waarom. En dat je dus ook de verbetering in de tijd kunt volgen.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij TPM in de praktijk helpt brengen!

Management MindfucksManagement Mindfucks

Management mindfucks zijn geen onschuldige denkfoutjes! Het zijn foute managementideeƫn, die leiden tot ongezonde eilandorganisaties met vervelende baasjes. Waarin iedereen met eigen belang bezig is, kortetermijnsucces belangrijker is dan langetermijnresultaat, metertjes belangrijker dan gezond verstand, en waarin iedereen tot vervelens toe wordt gecontroleerd.

Met hilarische en confronterende anekdotes laten wij, Hans Veltman en Jacques Adriaansen, bekend van De AlignmentPuzzel, zien hoe je mindfucks snel herkent en ontmaskert.

Bestel het boek Management mindfucks via de link

> Naar website

Omsteltijd
De omsteltijd, hierboven genoemd als bijdrage aan de machinebeschikbaarheids-factor in de OEE, is de periode van stilstand om een machine in te stellen op het maken van een ander product.

Een korte omsteltijd is belangrijk, omdat je dan in kleine batches kunt produceren. Je kunt dan veel verschillende producten maken, zonder te werken met grote (tussen)voorraden.

Idealiter verloopt een omstelling als een pitstop in de formule I. Een groot deel van de tijdwinst zit hem in voorbereiding op het moment dat een machine nog met het vóórgaande product bezig is. Denk bijvoorbeeld aan het klaarzetten van mallen. Omstellingen worden vaak gefilmd, om mogelijkheden te vinden om ze efficiënter te doen. Beide zaken zijn belangrijk binnen Single Minute Exchange of Dies (SMED). Deze methode om omsteltijden te verkorten is uitgevonden door Shigeo Shingo van Toyota.

Eendjes bouwen uit Lego leert veel over de noodzaak van standaardwerkLego-eendjes bouwen met een groep mensen leert je veel over het nut van standaardwerk. Zonder instructies krijg je veel variatie!


Standaardwerk

Sommige storingen wordt niet veroorzaakt door de machines zelf, maar door verschillen tussen de werkwijzen van operators. Dit zowel bij omstellen van machines, als tijdens de productie

Het is daarom van belang dat er een op dit moment beste manier van werken is, die iedereen naleeft. Deze standaardisatie is niet alleen belangrijk binnen TPM, maar ook binnen Lean en Six Sigma. Is er een probleem, dan check je eerst of de standaard werd nageleefd. Is dat het geval, dan is er een nieuw type storing gevonden, waarvoor je dan een oplossing zoekt. Op die manier kun je steeds verder verbeteren.

Standaardwerk betekent geen starheid, want iedereen kan altijd een verbeterde standaard voorstellen.

Een goede manier om (nieuwe) mensen standaardwerkwijzen te leren is Training Within Industry (TWI), waarvan Job Instruction (JI) het populairste onderdeel is. Kenmerkend voor JI zijn Job Breakdown Sheets, dit zijn stapsgewijze taakbeschrijvingen.

Tijdens een werkinstructie doet een trainer het werk vóór, op basis van de taakbeschrijvingen, en herhaalt dit waarbij de kritische punten worden benadrukt. Tenslotte volgt dan nog een derde herhaling, waarbij de trainer ook het waarom van de kritische punten uitlegt.

Na deze demonstraties voert de leerling-operator de taak zelfstandig uit. Ook dit wordt tenminste twee maal herhaald, waarbij ook de operator nu eerst de kritische punten benoemt, en vervolgens ook het waarom daarvan.

TPM team-overleg bij Hitachi (JP)TPM is populair in de (semi-)procesindustrie
In Nederland is Unilever een belangrijke TPM-trendsetter. Zij gebruiken deze methode al bijna 30 jaar, waarbij TPM evolueerde tot een bredere World Class Manufacturing aanpak (die dus ook Lean en Six Sigma omvat).

Andere voorbeelden van bedrijven die TPM toepassen zijn (*=recente cases):


Focused improvement

De implementatie van TPM omvat de uitrol van een aantal managementpilaren. Net zoals andere verbetermethoden zoals Lean, is TPM niet zó maar verbeteren. Je wilt gericht de grootste prioriteit geven aan de grootste problemen.

De eerste verbeterpilaar van TPM is daarom focused improvement. Focused verwijst daarbij naar twee zaken: gericht verbeteren op grond van OEE-metingen, én je focussen op de belangrijkste verliezen en problemen.

Focused improvement heeft ook een strategische component: verbeterteams moeten weten op welk type verliezen ze de focus moeten leggen, om bij te dragen aan de bedrijfsmissie. Over dit aspect, dat deployment heet, later meer.

In de beginfase omvat focused improvement vooral het verbeteren van de OEE van een aantal machines, die daartoe als ‘pilot’ worden gekozen.

5S bij Daelmans


5S en Total Clean Out
Voordat met OEE-metingen wordt begonnen, moet aan vier voorwaarden zijn voldaan:

  • Er zijn standaard werkwijzen gedefinieerd.
  • Er is een begin gemaakt met de invoering van 5S. Het gaat om vijf richtlijnen om werkplekken opgeruimd, georganiseerd en schoon te krijgen en te houden. Dit zorgt voor arbeidsvriendelijke werkplekken, en dus een prettige omgeving om efficiënt en met zo min mogelijk fouten in te werken. Bezoekers zien bovendien een nette fabriek die kwaliteit uitstraalt, en dat kan extra orders opleveren. 5S maakt het ook gemakkelijker om afwijkingen, zoals lekkages, tijdig op te merken.
    5S en standaardwerk worden gezien als fundament onder TPM, net zoals TPM wordt gezien als fundament onder Lean.
  • Achterstallig onderhoud en schoonmaak zijn uitgevoerd, deze opruimactie heet Total Clean Out.
  • Zijn de machines dankzij de voorgaande drie stappen teruggebracht in hun originele staat, met opgeruimde werkplekken eromheen, dan moet er ook nog voor worden gezorgd dat die situatie in stand blijft, denk aan audits. Ook zijn schema’s nodig voor het tijdig uitvoeren van onderhoud, in eerste instantie nog volledig door monteurs. Later worden de onderhoudsschema’s en de organisatie daaromheen steeds verder geperfectioneerd. Dit gebeurt bij de uitrol van de pilaren autonomous en planned maintenance.

Smart TPM
Net zoals bij andere verbetermethodes zoals Lean en Six Sigma, zijn ook bij TPM Smart tools sterk in opmars.

Digitale fabrieken ontlasten de mens, door (OEE-)data automatisch te verzamelen en te presenteren. Eerst wordt daartoe alle data toegankelijk gemaakt. Bijvoorbeeld via een extra database (data lake), of via een tussenlaag van bemiddelingssoftware (middleware). Deze "spin in het web"  of "databus" wordt gevoed met data uit bedrijfssoftware en machines, die er aan worden gekoppeld.

Vervolgens wordt er een laag gebruiksvriendelijke applicaties bovenop gebouwd. Het gaat om een soort apps, die mensen taak-gericht in hun werk ondersteunen, door de juiste data uit het datalake of de middleware te presenteren. Vergelijk het met een sporthorloge. Dat laat precies zien hoe je nu presteert, zodat je beter kan worden. Dat wil je ook bereiken met apps op de werkvloer.

Met die apps wordt iedereen op zijn of haar eigen plek geïnformeerd over wat er wel en niet goed gaat. Op grond van die informatie wordt dan in realtime bijgestuurd, of worden verbeteracties gestart. Mens en software slaan zo de handen inéén. Soms adviseert de fabriek zelfs al wat je het beste zou kunnen doen! Verduurzaming en het verlagen van het energieverbruik komen daarbij steeds hoger op de agenda.

OEE dashboard bij CabkaDit OEE dashboard bij Cabka, specialist in herbruikbare transportverpakkingen, laat met kleurcodes zien welke factoren op dit moment de efficiency van de productie beperken.


Kleurcodes op een dashboard kunnen in één overzicht weergeven welke zaken de Overal Equipment Efectiveness (OEE) van machines momenteel het meeste beperken.

Het Belgische Tenneco gebruikt artificial intelligence (AI), om de Overall Equipment Effectiveness (OEE) van productielijnen te vergroten. Eén van hun productgroepen betreft ride control: in Europa maken ze ongeveer 150.000 schokbrekers per dag. De betreffende productielijnen bestaan uit werkstations met kapitaalintensieve robots en machines. Over de hele lijn gerekend zijn er pakweg 500 machine- en robotbewegingen. In ál die gevallen kan er sprake zijn van onnodige variatie in de tijdsduur. Op de ouderwetse manier elke cyclustijd meten en verbeteren is dan een gebed zonder eind. AI biedt echter wél een oplossing, door per bewegingssequentie de variatie daarvan in de tijd te monitoren. De software leert daarbij door patroonherkenning wat normale variaties zijn, en wat niet. Bij een abnormaal lange bewegingstijd wordt de operator gealarmeerd. Die weet dan precies om welke plek op de Lean productielijn het gaat.

Bij Altachem, wereldmarktleider in PU-ventielen en pistolen voor polyurethaan-schuim, verloopt het alarmeren van de operators via slimme horloges. Is er een storing, dan krijgt de operator bovendien vanzelf de bij de foutcode passende werkinstructies op zijn computerscherm.

 

Standaardiseren, zichtbaar maken, verbeteren
TPM werkt, net zoals alle andere verbetermethoden als volgt: standaardiseren, afwijkingen zichtbaar maken, en continu verbeteren!

Bij TPM ligt de focus daarbij op de machines. 5S en het definieren van best practises worden gebruikt om werk te standaardiseren, waarna de OEE-registratie de overgebleven productieverliezen aan het licht brengt. Productieteams die eigenaar zijn van een machine kunnen vervolgens gericht verbeteringen gaan doorvoeren.

OEE-metingen worden in het begin vaak met pen en papier gedaan. Dat heeft als voordeel dat de betrokkenen gevoel krijgen voor zaken die de OEE beïnvloeden. Later wordt ter ondersteuning vaak software gebruikt, hiervoor bestaan er allerlei OEE-cockpits.

Inpaklijn voor Nutrilon zuigelingenvoeding bij Nutricia
Inpaklijn voor Nutrilon zuigelingenvoeding bij Nutricia


Automatische data-registratie is afstandelijker, maar preciezer. Bovendien kan gebruiksvriendelijke software operators uitnodigen om zelf extra informatie toe te voegen. De operators van Nutricia gingen daarbij tien jaar geleden al extreem ver. Zij gedragen zich op ‘plaatsen delict’, plekken waar storingen optreden, als detectives. Daarbij wordt zoveel mogelijk bewijsmateriaal vastgelegd om later de ‘dader’ (oorzaak) op te sporen

Ook de operators bij SuikerUnie gaan zo te werk. In hun fabriek is het extra belangrijk om storingsinformatie goed vast te leggen, daar veel verbeteracties maanden worden uitgesteld tot de periode na de bietencampagne.

Case TPM (1): Codi InternationalCase TPM (1): Beter samenwerken bij Codi International

Codi International had niet zo lang geleden nog een klassieke onderhoudsorganisatie: het was enkel brandjes blussen wat de monteurs deden. Blame the other team, waarbij operations en onderhoud naar elkaar wezen, was bovendien de heersende bedrijfscultuur.

Vanaf 2018 ging het roer om. Stapsgwijs werd de organisatiestructuur gewijzigd, zodat er steeds beter werd samengewerkt. Met als stip op de horizon: iedereen schouder-aan-schouder, werkend aan één doel: goede producten, op een zo efficiënt mogelijke manier maken. 

TPM begon in 1961 bij het Japanse bedrijf Nippondenso als productive maintenance with total employee participation. Precies dat laatste is wat ze nastreven bij Codi! Elke organisatieverandering verbeterde er de samenwerking. En niet enkel tussen operators en monteurs, zoals bij TPM gebruikelijk is. Voorbouwend op de TPM-filosofie gingen ook de productontwikkelaars en de inkopers meedoen!

De afdeling productontwikkeling speelt nu niet enkel meer in op de klantwensen, maar zorgt er samen met de werkvloer ook voor, dat nieuwe producten soepel en storingsvrij kunnen worden gemaakt. En inkopers kijken bij de aanschaf van bijvoorbeeld verpakkingsmateriaal niet meer alleen naar een lage prijs, maar zorgen er in overleg met de werkvloer ook voor, vaak middels tests, dat wijzigigingen in materialen niet onverwacht leiden tot meer machinestoringen.

> lees verder


Projectteams
Het is normaal als de OEE van een machine in het begin slechts 50% is.

85% wordt gezien als ‘worldclass’. Een eerste doel kan zijn om de OEE continu op het niveau te brengen van de best behaalde scores voor de Beschikbaarheid, Prestatie en Kwaliteit (zie de OEE-definitie). Het adagium is dan: wat sóms kan, kan ook altijd.

Continu verbeteren van de OEE gebeurt door kleine en multidisciplinaire projectteams, die daarbij steeds één specifiek probleem dat de OEE beperkt aanpakken. Het project dat zo’n team uitvoert heet soms een Small Group Activity oftewel SGA. In andere gevallen wordt zo’n activiteit aangeduid als Kaizen.

In een SGA-projectteam zitten in de regel zowel machine-operators als monteurs, en verder bijvoorbeeld nog kwaliteitcontroleurs of logistieke planners. Dankzij dit werken in teamverband gaat de betreffende groep zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor het functioneren van een machine.

Voorbeeld van een SGA-verbeteractie (of Kaizen) binnen de TPM-pilaar autonomous maintenance bij Vrumona.
Voorbeeld van een SGA of Kaizen bij Vrumona


Eigenaar
Het SGA-team wordt zo als het ware eigenaar van de machineprestatie. Dit betekent een cultuuromslag. "Ik bedien, jij repareert" wordt: "Wij als operator en monteur zijn sámen verantwoordelijk voor het functioneren van deze installatie".

Het probleem dat een SGA-team gaat aanpakken wordt vooraf geselecteerd via een Pareto-analyse. Daarbij wordt geínventariseerd welke storingen het vaakst optreden en de meeste inpact hebben.

Vervolgens gaat het team op zoek naar de oorzaak van het meest zwaarwegende probleem. Daarvoor bestaan heel veel tools. Een Ishikawa-diagram, waarbij je via een visgraatstructuur gevolgen en oorzaken in kaart brengt, kan bijvoorbeeld helpen. Een andere veel gebruikte tool is why-why-why. Door vijf keer achteréén te vragen waarom een storing plaats vond, wordt daarbij steeds dieper gegraafd naar de root cause daarvan.

Oplossingen van storingen zijn pre-emptive, oftewel gericht op het blijvend voorkómen daarvan. Bijvoorbeeld via Poka Yoke, oftewel het verminderen van de kans op vergissingen. Of door nieuwe manieren van preventief onderhoud. Verbeterde werkstandaarden helpen ook, het liefst in visuele vorm. One Point Lessons laten bijvoorbeeld op één document met enkele plaatjes zien, hoe je iets doet.

Voorbeeld van visueel management bij Aviko Rixona Visueel management: groene afsluiters staan normaliter open, rode dicht.


Heeft het SGA-team de oorzaak van veelvuldig voorkomende storing gevonden, dan volgt overleg met het management. Zijn investeringen noodzakelijk om de oorzaak weg te nemen, dan kan er om een kosten-baten analyse worden gevraagd. Bij goedkeuring wordt de wijziging doorgevoerd, en tenslotte wordt gemeten of de OEE daadwerkelijk is verbeterd.

Stapje-voor-stapje
Hierna gaat het SGA-team bezig met het probleem dat nu de OEE het meest beperkt. Zo wordt de OEE stapje-voor-stapje verder verhoogd.

Deze OEE-verbetercyclus behoort bij de eerste pilaar van TPM, focused improvement. Er bestaan nog zeven andere TPM-pilaren, zie het jargon, die je deels achteréénvolgend en deels steeds diepgaander invoert. Focused improvement omvat bijvoorbeeld ook Hoshin Kanri, het afstemmen van verbeteracties op de bedrijfsmissie, zie verderop.

TPM-pilaren versterken elkaar. Het is een systeem dat er voor zorgt dat een fabriek als geheel zo productief mogelijk wordt.

Autonoom onderhoud
Pilaar nummer twee betreft de invoering van autonoom onderhoud. Autonoom verwijst naar het feit dat iedereen mede-verantwoordelijk wordt voor het machinepark. Niet alleen monteurs voeren dan onderhoud uit, maar de operators doen dat ook. Wel gaat het daarbij dan om relatief eenvoudige zaken, zoals schoonmaken, smeren en inspecteren. Dit geeft operators niet alleen een gevoel van eigenaarschap, ook vergroot het hun inzicht in hoe een machine nu precies werkt. Dit komt de bediening daarvan ten goede. Ook zullen er eerder alarmbellen gaan rinkelen als een machine minder goed lijkt te gaan functoneren.

Autonoom onderhoud maakt van de operators in zekere zin totaalvoetballers. Ze kunnen nu immers meerdere taken aan, ook onderhoud. Kemira voerde dat concept nog verder door, door hun operators ook logistieke en chemisch-analytische taken te geven.

Inspectieroutes als gids voor autonoom onderhoud bij Bel Leerdammer
Inspectieroutes als gids voor autonoom onderhoud bij Bel Leerdammer


Kennis
Autonoom onderhoud betekent niet alleen dat de operators kleine onderhoudstaken gaan uitvoeren. Tegelijkertijd gaan de monteurs, die nu meer tijd overhouden, vaak meer gróót onderhoud en reparaties doen.

In de fabriek van Bel Leerdammer in Wageningen kwamen er daardoor steeds minder vaak service-organisaties over de vloer.

Zelf onderhoud doen gaat ook sneller dan een leverancier bellen. Met name bij belangrijke (bottleneck) machines is een korte time to repair belangrijk. Codi International vergaart over deze categorie machines kennis, alsof je de betrokken apparatuur zelf hebt gebouwd. Bottleneck-machines krijgen ook voorrang bij storingsmeldingen aan de onderhoudsafdeling. Bij apparatuur die geen cruciale rol speelt, zoals bijvoorbeeld een individuele vorkheftruck, geldt het tegenovergestelde. Sterker nog, daarvan wordt weinig kennis opgebouwd, en bij een storing wordt de leverancier gebeld.

Levenscyclus
Pilaar drie van TPM omvat de ontwikkeling van gepland (preventief) onderhoud. Via deze route worden machine-storingen zoveel mogelijk voorkomen.

TPM richt zich niet alleen op het functioneren van het productie-apparaat op dit moment, maar op de volledige levenscyclus van de apparatuur. Een bijzondere pilaar in dat verband is nummer vijf: early management.

Early
verwijst naar het zo vroeg mogelijk starten met TPM, namelijk al vóór je een machine aanschaft! Bij de selectie weeg je dan mee, hoe je de machine gaat onderhouden. Het kan bijvoorbeeld handig zijn als een apparaat is voorzien van doorzichtige perspex afdichtingen, zodat je de machine gemakkelijk kunt inspecteren. De heilige graal bij early management is dat een machine kort na de ingebruikname meteen al een zo hoog mogelijke OEE heeft.

Een operator van Bel Leerdammer voert een inspectie uit
Een operator van Bel Leerdammer voert een inspectie uit


Hoshin Kanri
De pilaar focused improvement omvat zoals reeds eerder aangestipt niet alleen continuous improvement, verwijzend naar het verbeteren in kleine stapjes (Kaizen) van de OEE van machines. Het is ook belangrijk dat als eerste de problemen worden aangepakt, die de productiviteit het meeste beperken. Volwassen SGA-teams verbeteren daarom niet om het even wat, maar doelgericht, maximaal bijdragend aan de fabrieksmissie.

Het proces om hogere doelen daartoe te koppelen aan subdoelen overal op de werkvloer heet Hoshin Kanri (kompas voor verbeteriung) of deployment (het in slagorde opstellen van doelen).

Om productieteams te voorzien van passende subdoelen worden allereerst de jaardoelen voor de fabriek bepaald, met behulp van een loss-cost matrix. Dit is een tabel die aangeeft waar de belangrijkste verliezen optreden vertaald naar de kosten daarvan. Op basis daarvan worden vervolgens de meest actuele verbeterthema’s vastgesteld.

Bijpassende verbeterdoelen worden vervolgens toegewezen aan TPM-management-pilaren, die deze uiteindelijk weer vertalen naar concrete verbeterprojecten voor de SGA-teams. Zo ontstaat, naast het continu verbeteren op basis van actuele storingen en OEE-metingen, een matrixorganisatie voor de grotere verbeter- en innovatieprojecten.

Via een daily control system wordt gemonitord of het de goede kant opgaat: komen de jaardoelen in zicht of niet.

Focused Improvement bij SuikerUnie Vierverlaten
Focused Improvement bij SuikerUnie in 2016. Van jaardoelen afgeleide verbeterdoelen worden toegewezen aan TPM-pilaren (groen weergegeven). Die worden dan weer vertaald naar verbeterprojecten voor productieteams. (weergeven als zwarte bolletjes).


Monozukuri
TPM maakt productiemedewerkers ‘eigenaar’ van ‘hun’ machines. Dat sluit goed aan bij de Toyota Way. Daarin speelt Respect for People, in het bijzonder hun vakmanschap en probleemoplossend vermogen, namelijk een belangrijke rol.

Vakwerk is binnen Toyota en veel andere Japanse bedrijven niet iets wat ‘lager’ opgeleiden doen, maar iets om trots op te zijn. De waardering voor ambachtschap is in Japan dus veel groter dan hier. Woorden zoals monozukuri, de kunst om dingen te maken, en Takumi, een eretitel voor een expert in zijn of haar vak, drukken dit uit. Een Takumi wordt als het ware één met zijn of haar gereedschap, waarbij het ook om een (smart) machine kan gaan.

Monozukuri beoogt een perfect samenspel tussen mensen, machines (met TPM als hulpmiddel) en processen (met Lean als hulpmiddel). Op die manier kan het vakmanschap floreren, dat nodig is om de bedrijfsmissie te realiseren. Dat laatste betekent in de regel: maximaal klantwaarde genereren!

Respect voor vakman/vrouwschap is belangrijk binnen TPM en LeanRespect voor vakman/vrouwschap (monozukuri) is belangrijk binnen TPM én Lean   (bron/© Lexus)


Verzuiling
TPM heeft naast veel sterke ook een paar zwakke kanten. Of liever aandachtspunten, want je kunt ze ondervangen!

Vanwege de focus op de OEE van individuele machines, kan TPM leiden tot lokale optimalisatie. Dit kan eenvoudig worden gecounterd door ook Lean manufacturing toe te passen. Een eerste stap in die richting is om verbeterteams niet meer verantwoordelijk te maken voor één machine, maar voor een productielijn of mini-fabriek. Bij het vergroten van de capaciteit kan dan vooral worden gefocust op de bottleneck-machine.

Case TPM (2): SuikerUnieCase TPM (2): SuikerUnie meet om later te weten

SuikerUnie Vierverlaten draait tijdens de bietencampagne vier maanden volcontinu, daarna is er stilstand. Dit heeft gevolgen voor de invulling van Total Productive Maintenance (TPM). Fabrieksgegevens worden tijdens de campagne verzameld, en pas later gebruikt in Kaizens, verbeterprojecten.
Een goede storingsregistratie is daarom in hun geval extra belangrijk: goed meten is later weten!

> lees verder


Operational Excellence
Uitdagender is de vraag hoe je bij TPM ‘verzuiling’ van het verbeterprogramma voorkomt. De kracht van TPM, de managementstructuur met de pilaren, heeft namelijk ook een keerzijde: problemen en oplossingen kunnen pilaar-overschrijdend zijn. Een lage OEE, vallend onder de pilaar continu verbeteren, kan bijvoorbeeld te wijten zijn aan gebrekkig preventief onderhoud.

De verzuilingsproblematiek speelt ook bij het uitbouwen van TPM tot Operational Excellence. Lean en Six Sigma aspecten kun je vrij gemakkelijk als extra TPM-pilaren toevoegen, maar dit heeft iets gekunstelds.

Om die reden is Unilever daarom al in 2012 overgestapt op een soort TPM 2.0, te weten het World Class-verbeterprogramma van Hajime Yamashima. Daarbij worden Lean en Six Sigma in alle TPM-pilaren geïntegreerd. Of ze het nu nog steeds zo doen blijkt lastig te achterhalen. Er zal echter sowieso sprake zijn van een integrale Word Class Manufactiring aanpak.

Hierbij moet echter wel de kanttekening worden geplaatst dat Unilever al bijna dertig jaar ervaring heeft met TPM. Minder ervaren bedrijven zijn vermoedelijk beter af, als ze starten met de basis: alléén TPM. Je kunt op die manier járen verbeteren, voor je tegen de verzuilingsproblematiek aanloopt.

TPM jargonTotal Productive Maintenance: het jargon

5S
Dit verwijst naar de vijf Japanse woorden seiri, seiton, seison, seiketsu, shitsuke. Deze staan voor richtlijnen om een werkplek zodanig in te richten dat een visueel gestuurde en efficiënte productie mogelijk is. Het accent ligt op het opgeruimd, georganiseerd en schoon houden van de werkplek.


Dojo
Formeel is dit een zaal waarin men Japanse zelfverdedigingskunsten of vechtsporten aanleert!  Bij TPM wordt bedoeld: een bedrijfsinterne trainingsruimte voor het oefenen van deze verbetermethode.


First time right
Met deze term wordt benadrukt hoe belangrijk het is dat activiteiten meteen goed worden uitgevoerd. Producten die moeten worden herbewerkt drukken immers de OEE.


Gemba
Japans voor ‘plaats waar het gebeurt’, dit is de werkvloer.  Met de uitspraak "go to the gemba" wordt bedoeld dat managers de werkvloer op moeten om verbeteringen te helpen realiseren!


Kaizen
Letterlijk vertaald betekent dit een proces aanpassen (kai) om goed (zen) te worden. Kaizen staat voor het stapsgewijs bedenken en uitvoeren van kleine verbeteringen, zie ook: SGA


Labeling
Het markeren van gewenste en ongewenste zaken. Dit kan variëren van kaartjes waarop bepaalde (reparatie-)acties en streefdata staan vermeld, tot het in kleur aangeven van de juiste stand van een temperatuurmeter.


Loss-Cost Matrix.  Een tabel die aangeeft waar in een fabriek de belangrijkste verliezen optreden, vertaald naar de kosten daarvan. De loss-cost matrix is onderdeel van de pilaar focused improvement om hogere doelen te koppelen aan subdoelen voor Kaizen-teams op de werkvloer. In algemene termen (niet specifiek voor TPM) heet dat proces Hoshin Kanri (kompas voor verbeteriung) of deployment (het in slagorde opstellen van doelen).


Model-machine
Een machine die vóór loopt op de andere installaties qua optimalisatie en standaardisatie (door uitrol van de TPM-pilaren)


OEE: Overall Equipment Effectiveness
Dit kental voor de machine-efficiëntie is een vermenigvuldiging van een aantal deel-kengetallen die allemaal tussen 0 en 1 liggen, en 100%. Meestal omvat de OEE tenminste:

  • de machine-beschikbaarheid B = (geplande productietijd-stilstand)/(geplande productietijd)
  • de relatieve prestatie P = (gemiddelde bewerkingstijd)/(snelst mogelijke bewerkingstijd)
  • de kwaliteit K = fractie goedgekeurde producten.
In dat geval geldt OEE = B x P x K x 100%.

Het is echter mogelijk om naar believen extra factoren toe te voegen, zoals de toeleverprestatie T. In theorie kan de definitie van de OEE zodanig worden opgerekt, dat het beter is om te spreken van de Overall Factory Efficiency (OFE). Doel van het uitvoeren van OEE-metingen is het opsporen van verborgen verliezen, dit is vergelijkbaar met het opsporen van verspillingen met Value Stream Mapping bij Lean manufacturing.

One Point Lesson (OPL)
Eenvoudige instructie (best practise) voor het instellen, inspecteren en/of onderhouden van een machine op één A4-tje, vaak met veel afbeeldingen. Doel is standaardisatie van werkwijzen, als fundament voor verbetering.
OPL’s worden ook gebruikt voor het ontwikkelen van verbetervoorstellen, vergelijkbaar met A3-management binnen Lean manufacturing. Degene met een idee beschrijft dan een probleem en de voorgestelde oplossing daarvoor. De OPL wordt vervolgens gebruikt om het verbeteridee te toetsen en aan anderen uit te leggen. Wellicht hebben zij immers aanvullingen, en daarnaast kunnen mensen uit andere vakdisciplines hun oordeel geven over de technische en financiële haalbaarheid.


Poka-yoke
Japans voor ‘eenvoudig, bestand tegen vergissingen’. Doel is om de kans op fouten bij bedrijfsprocessen zoveel mogelijk te reduceren.


Pareto
Het idee dat 20% van de oorzaken 80% van de gevolgen (lees machine-storingen of een lage OEE) verklaart.


Pilaar
Onderdeel van TPM om gericht en fabrieksbreed te kunnen verbeteren. TPM bestaat uit acht ‘pilaren’ of aandachtsgebieden. Dit zijn:

(1) Gefocust verbeteren - kobetsu kaizen

(2) Autonoom onderhoud - jishu hozen (‘onderhoud is een taak van iedereen’ - daarom voeren operartors ook kleine onderhoudstaken uit zoals inspectie, smeren en schoonmaken)

(3) Gepland onderhoud

(4) Training (met als doel: standaardisatie van de werkprocessen)

(5) Early (equipment) management
      Doel: onderhoud meewegen bij aanschaf apparatuur,
      of het optimaal ontwerpen van productielijnen met een intrinsiek hoge OEE.

(6) Kwaliteitsmanagement. Bij toenemende diegang kan de toepassing van Six Sigma hier onderdeel van gaan uitmaken.

(7) Optimalisatie administratieve processen op kantoorniveau

(8) Veiligheid en milieu

Als negende pilaar wordt soms "het optimaal benutten van medewerker-competenties"  toegevoegd


Small Group Activity (SGA) / Kaizen-team
Een multi-disciplinaire verbetergroep, met daarin bijvoorbeeld monteurs, operators en kwaliteitsmedewerkers, die probeert één specifiek probleem waardoor de OEE van een bepaalde machine te laag is, op te lossen.


SMED
Staat voor Single Minute Exchange of Dies. SMED is uitgevonden door Shigeo Shingo van Toyota, die stelde dat mallen voor het persen van autocarrosserieën binnen tien minuten moesten kunnen worden verwisseld. Later heeft het begrip ‘SMED’ zich verbreed tot het reduceren van machine-omsteltijden. Binnen TPM wordt SMED toegepast om de OEE te verhogen, vertaald in Lean-jargon is het doel van SMED om wachttijden te bekorten.


TPM-bord
Een bord met OEE-grafieken waarop de doelstellingen, de activiteiten en de namen van de leden van een SGA-team staan. Dit bord hangt op een plek waar veel mensen komen, bijvoorbeeld in de koffiekamer.


Training within Industry
Training within Industry (TWI) is een manier om (nieuwe) mensen standaardwerkwijzen aan te leren. Job Instruction (JI) is het populairste onderdeel. Kenmerkend voor JI zijn Job Breakdown Sheets, dit zijn stapsgewijze taakbeschrijvingen. Tijdens een werkinstructie doet een trainer het werk voor, en herhaalt dit waarbij de kritische punten worden benadrukt. Dan volgt nog een derde herhaling, waarbij de trainer ook het waarom daarvan uitlegt. Vervolgens voert de leerling-operator de taak zelfstandig uit. Ook dit wordt enkele malen herhaald, waarbij de operator na enkele herhalingen ook weer de kritische punten benoemt en het waarom daarvan.
Een relatief onbekend onderdeel van TWI is Job Relations (JR). Daarmee kun je (dreigende) menselijke conflicten op de werkvloer op dezelfde manier oplossen als productieproblemen: objectief zoeken naar de bronoorzaak, en die vervolgens wegnemen.


Lean manufacturing ligt in het verlengde van TPM, en is ook een integraal onderdeel van het Toyota Productie Systeem. Vandaar dat er binnen TPM ook vaak Lean tools worden ingezet en vice versa.


Reacties lezers
Login om hier uw bijdrage te plaatsen! (daarna even terug naar beneden scrollen)

Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/TPM/TPM.php

AgiliTecBlom ConsultancyManagement Mindfucks












































AgiliTecBlom ConsultancyManagement Mindfucks