Visueel Management is hét fundament voor procesverbetering

Vrijwel alles kan worden gevisualiseerd: de bedrijfsmissie, de doorstroom, werkstandaarden, problemen, afwijkingen, verbeterdoelen, verbeteracties... Zélfs denkprocessen en persoonlijke conflicten!

Visualisatie brengt verbeterkansen aan het licht. Bovendien kan, door dingen zichtbaar te maken, iedereen méédenken. Een ‘sprekende werkvloer’ is daarom hét fundament voor procesverbetering! 

Vaak wordt standaardisatie gezien als basis voor procesverbetering. Als er geen ‘beste’ manier is om dingen te doen, dan weet je niet of het nóg beter kan. Ook maakt standaardisatie processtappen betrouwbaar, zodat je ze nauw op elkaar kunt afstemmen. Je kunt dan Lean (bufferarm) produceren  

Een goede cultuur is een ándere belangrijke pijler onder procesverbetering. Als niet iedereen enthousiast meedenkt, dan lukt het niet.

Zichtbaar maken
Toch is er een nóg belangrijker fundament, waarop zelfs standaardisatie en cultuur steunen. Dat fundament is visualisatie. Dingen zichtbaar maken dus!

Aan de ene kant betreft dit zaken die je vanzelf al ziet, zoals tussenvoorraden. Aan de andere kant gaat het om verborgen dingen. Denk bijvoorbeeld aan de missie van een bedrijf. Die moet iedereen als een film voor zich kunnen zien.

Visueel management bij Scania: in één blik zijn de productiestappen zichtbaar, plus eventuele verstoringen daarin.

Visueel management
Heeft u wel eens een Lean fabriek bezocht? Bijvoorbeeld Toyota, of in Nederland bijvoorbeeld Scania of Auping? In zo’n fabriek zie je in één blik hoe het productieproces verloopt: de routes van onderdelen tot eindproducten, wat er verloopt zoals gepland en wat niet, en de verbeteracties die gaande zijn.  

Door enkel te kijken, weet iedereen wat hij of zij moet doen, of waar er een probleem is. In Lean-terminologie heet dit visueel management. Dit werkt veel beter dan achter je bureau een ERP-systeem raadplegen, waarin de data vaak niet precies (meer) kloppen!

In de coronatijd werd visueel management ook toegepast in winkels: pijlen en symbolen gaven aan hoe je moet lopen en waar je moet staan. Een ander voorbeeld van visueel management zijn de wegmarkeringen en borden, die het verkeer in goede banen leiden.

Visueel management op kantoor tijdens corona-crisis. Door de belijning en de vakken is duidelijk waar je kunt zitten met genoeg afstand tot anderen.

Sprekende werkvloer
Een ‘sprekende’ werkvloer ‘vertelt’ je wat er nu gebeurt, en wat er moet gaan gebeuren. En zo’n werkvloer beantwoordt vragen, zoals: Zijn er afwijkingen? Wat is de volgende order waar ik aan moet werken? Waar is het bijpassende materiaal en gereedschap?

Weet iemand antwoorden op dat soort vragen niet, bedenk dan manieren om dit voortaan te voorkómen met visueel management!

Een sprekende werkvloer roept ook vanzelf nieuwe en diepgaandere vragen op. Bijvoorbeeld: Waarom ligt hier eigenlijk deze voorraad? Waarom vindt hier herbewerking plaats? Waarop wordt hier gewacht? Dit is een enorme inspiratiebron voor continue verbetering.

Flow
Bij visueel management wordt vaak als eerste gedacht aan het inzichtelijk maken van de flow, de stroom van materialen tot eindproducten. Je kunt echter nog veel meer zichtbaar maken! Sterker nog: bijna elke procesverbeter-tool maakt gebruik van visualisatie!

Zelfs dénkprocessen kunnen worden gevisualiseerd. Je kunt zo jouw gedachtegang delen, en anderen vragen om mee te denken. Ook kun je jouw denkproces dan laten toetsen door anderen, zodat je een steeds betere probleemoplosser wordt. Alle methoden om root causes op te sporen werken zo, van visgraatanalyse tot de thinking tools uit de TOC en A3 management. Ook een diepgaande benadering zoals Problem Solving & Desicion Making (PSDM) leunt op het zichtbaar maken van denkprocessen.

Belangrijkste aspect
Hieronder zal ik voor de meest bekende verbetertools laten zien, hoe sterk die leunen op visualisatie! Zó sterk, dat dit het belangrijkste aspect is bij procesverbetering!

Wat je niet ziet, kun je niet verbeteren, of het nu gaat om problemen, root cause-analyses of persoonlijke conflicten. Dit speelt niet enkel in productieomgevingen, maar in élke organisatie. De toeslagenaffaire is een goed voorbeeld van een onoverzichtelijke situatie, waarin informatie slecht en vervormd werd gedeeld. In dit geval tussen de uitvoerenden bij de belastingdienst, de ministeries en de Tweede Kamer. Denk aan het bekende spelletje, waarbij een rij kinderen een boodschap aan elkaar doorgeeft. Een bericht krijgt dan geleidelijk een totaal andere inhoud. Door de ‘verwatering’ van de alarmerende berichten van de belastingdienst had de Tweede Kamer geen zicht op wat daar gebeurde. Het gevolg: burgers in ernstige  problemen en een schadepost van liefst 5 miljard euro. 

Na dit zijsprongetje terug naar de Lean tools, en hoe die dingen wél tijdig zichtbaar maken!

Standaardisatie en 5S
Laat ik beginnen met standaardisatie van werktaken, zoals het uitvoeren van een assemblagestap. Het in elkaar zetten van een meubel bij u thuis is ook een goed voorbeeld. Afbeeldingen maken je daarbij in één oogopslag duidelijk hoe je dit moet doen. Dit in tegenstelling tot lange en taaie teksten.

Ook het structureren van werkplekken met 5S leunt sterk op visualisatie. 5S staat voor vijf stappen, die allemaal begoinnen met een S. Het gaat om Scheiden (opruimen), Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Standhouden. Bij 5S wordt met kleuren en belijningen aangeven waar welk materiaal hoort. Bij gereedschap worden vaak schaduwborden gebruikt. Ontbreekt er iets op zo’n bord, dan zie je een heel sterk visueel signaal.

Visualisatie helpt ook bij het oplossen van machinestoringen. Daartoe kun je bijvoorbeeld de werking van een machine tekenen, met het accent op de meest foutgevoelige stappen. Die blijken vaak de oorzaak van kwaliteitsproblemen.

Jidoka
In een Lean-fabriek mag je de productie onderbreken als je een probleem met het eigen werk vermoedt. Machines stoppen bij een probleem zelfs vaak vanzelf. Dit pas-op-de-plaats-maken heet Jidoka. Google Translate denkt merkwaardigerwijs dat dit ‘porselein’ betekent, maar het is Japans voor autonomie.

Jidoka verstoort tijdelijk de flow, maar voorkomt zo dat fouten worden doorgegeven aan de volgende productiestap, en dan pas worden ontdekt nadat ze in grote aantallen eindproducten zijn ‘ingebouwd’.

Jidoka is dus eigenlijk een ingebouwde kwaliteitsinspectie per productiestap. Jidoka maakt het direct zichtbaar, als er een (dreigend) probleem is.

In de fabriek van Scania checkt het gereedschap of dit wordt gebruikt zoals verwacht. Zo niet dan volgt alarm, of wordt de productie zelfs stilgelegd.

Andon
Als er een probleem is op een werkstation, dan wordt op die plek een signaal zichtbaar. Dit signaal heet een Andon. Dit is Japans voor ‘papieren lantaarn’. Meestal is het echter een soort stoplicht, dat op oranje of rood springt.

Ook de controlelampjes in een auto zijn voorbeelden van Andons. Zij geven weer dat er iets mis is met het proces ‘autorijden’. Een Andon werkt goed als niet alleen duidelijk is wát er aan de hand is, maar ook wie daarop moet reageren c.q. te hulp moet komen.

Na een Andon-signaal schiet hier een teamleider te hulp om het probleem op te lossen, liefst nog binnen de takttijd van de productielijn. Deze persoon heeft hier zelfs het woord Andon op zijn rug!

Kanban en POLCA
Ook Kanban- en POLCA-kaarten zijn een vorm van visualisatie. Een Kanban, Japans voor visuele kaart, stuurt aan een toeleverende stap (of toeleverancier) het volgende bericht: ‘Ik heb x stuks van dit onderdeel verbruikt, stuur me nieuw’. Zo wordt de doorstroom gereguleerd op basis van verbruik, en ontstaan er geen onnodige voorraden en opstoppingen.

Soms is Kanban niet mogelijk, omdat er te veel producttypen en materialen zijn. Je zou dan veel te veel verschillende Kanban kaarten nodig hebben. Een alternatief is in dat geval POLCA. Een POLCA-kaart stuurt aan een toeleverende stap het bericht: ‘ik heb capaciteit vrij om halffabricaten van jou verder te verwerken, dus je mag me die toeleveren.’

Kanban- en POLCA reguleren beiden het werk zodanig dat de doorstroom zo groot mogelijk wordt.

Ook toelevering kan worden aangestuurd met Kanban-kaarten

Poka Yoke
Poka Yoke, Japans voor foutpreventie, maakt de kans op vergissingen zo klein mogelijk. Een voorbeeld is een stekker die maar in één stopcontact past, of (groene) kleurcodes die laten zien binnen welk gebied een meetwaarde ok is. Soms worden er ook licht- en geluidssignalen gebruikt. Denk ook aan het signaal dat je meestal hoort als je je autogordel vergeet om te doen, of als je de autolichten laat branden.

Smart oplossingen voor Poka Yoke zijn er ook. Bijvoorbeeld virtual reality brillen, die laten zien wat er moet gebeuren.

Poka Yoke bij SCA, producent van incontinentiemateriaal.  Een rood bordje voorkomt hier het verkeerdom plaatsen van een rol. De uitvoer mag niet tegen het bordje aankomen

Verbeterborden
In Lean bedrijven zie je veel verbeterborden. Ze worden bijvoorbeeld gebruikt bij dagstarts. Productieteams komen daarbij kort bijeen, bespreken wat er wel en niet goed gaat, en welke verbeteracties er mogelijk zijn. Vaak staan er ook symbolen op de borden zoals smileys, die de stemming op de werkvloer weergeven. Is die slecht, dan is dat weer een sterk visueel signaal.

Kaizens, verbeteractiviteiten door personen of door (multidisciplinaire) teams, worden ook vaak getoond op borden. Dit gebeurt dan meestal in de vorm van een template of stappenplan. Managers kunnen zo feedback geven op de voortgang. Ook na afronding blijft het bord nog handig, om successen te delen met anderen.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Amaron

Workflower van integratiespecialist Amaron is een platform voor de zorg, waarmee je allerhande klinische en administratieve processen kunt automatiseren. Dit leidt tot beter samenwerken over domeinen, disciplines en versnipperde IT-systemen heen, met minder handmatige, administratieve taken. Hierdoor vermindert de werkdruk voor je medewerkers en daar varen ook de patiënten wel bij.

- Amper code nodig om workflow applicaties met snelle formulieren en handige takenlijsten in te richten.
- Alle applicaties volledig geïntegreerd met de bestaande IT-systemen.
- Rapporten en overzichtslijsten geven inzicht in je processen, zodat je ze verder kunt verbeteren.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

X-matrixen en Oobeya’s
Voor het afstemmen van verbeteractiviteiten op elkaar én op de bedrijfsmissie worden overkoepelende verbeterborden gebruikt.

Richtinggevend is een heldere missie, met een bijbehorende visie voor de komende vijf tot tien jaar. Bij die visie horen een aantal prestatie-indicatoren. Die kunnen vervolgens worden ‘gecascadeerd’ naar subdoelen op afdelingsniveaus. Zogenaamde ‘X-matrixen’ geven die lokale verbeterdoelen weer, laten zien hoe deze gekoppeld zijn aan de hogere doelen, én tonen de lopende verbeteracties.

X-matrixen hangen soms in een zogenaamde Oobeya. Dit is Japans voor ‘grote ruimte’, een plek met aan elkaar gerelateerde verbeterborden. Oobeya’s worden ook gebruikt voor projectmanagement, bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van een nieuw product. In dat geval laten de borden zien of deeltaken op schema liggen.

De structuur van een X-matrix. Deze toont het verband tussen lange en korte termijn doelen (bron: Miriam van Hattum)

Video
Een relatief nieuwe visualisatiemogelijkheid is video. Iedereen met een smartphone kan na een paar instructies daarmee behoorlijk goede filmpjes maken, die de situatie voor en na een verbetering tonen. Deze video’s kunnen intern worden gedeeld, maar soms ook extern, bijvoorbeeld via YouTube. Positieve reacties versterken het gevoel van trots, en leveren energie voor nóg meer verbeteringen. De 2 second Lean beweging is op dit principe gebaseerd.

Video wordt al langer ingezet om zichtbaar te maken wat er gebeurt bij het omstellen van een machine bij productwissels. Uit een filmpje daarvan kan worden opgemaakt welke activiteiten noodzakelijk zijn en welke niet. Op die manier kan de omsteltijd worden verkort. Een voorbeeld van een zeer efficiënt omstelproces is een bandenwissel tijdens een Formule 1 race.

Naast video zijn ook foto's nuttig om afwijkingen of verbeteringen op de werkvloer vast te leggen (foto LeanForms)

Value Stream Mapping
Het is binnen Lean gebruikelijk om een value stream map (VSM) te maken per product/markt-combinatie. Zo’n VSM toont je welke stappen er nodig zijn om de betreffende productgroep te maken, en identificeert daarbij waardetoevoegende en niet-waarde toevoegende activiteiten. Iedereen kan makkelijk een value stream map begrijpen, en dus meedenken over verbeteringen. Zo ontstaat er weer draagvlak voor verandering.

Het doel is een zo groot mogelijke waardestroom. Daarom wordt er ook een future value stream map gemaakt met zo min mogelijk verspilling zoals wachten en transport. Deze toont de situatie die je zou willen zien. Je maakt de toekomstige flow dus alvast zichtbaar.

Value Stream Mapping in VU Medisch Centrum

Gemba
Het frequent bezoeken van de gemba maakt je zélf zichtbaar als manager. Gemba is Japans voor ‘plaats waar het gebeurt’. Dit is de werkvloer, de plek waar waarde wordt toegevoegd! Een gemba kan zich ook bij een toeleverancier of een klant bevinden.

Problemen moeten managers niet oplossen achter hun bureau. Alleen op de Gemba krijg je een goed beeld van wat er werkelijk speelt. De werkvloer spreekt dan als het ware tot je. Bovendien kun je er aan direct betrokkenen vragen hoe zij over het probleem denken.

Go to Gemba is ook nuttig als er sprake is van (dreigende) conflicten tussen mensen. Ook dán bezoek je hen, om te achterhalen wat er speelt. Job Relations uit Training within Industry is hiervan een voorbeeld.

Moonshining
De term moonshining is van Chihiro Nakao. Deze Japanse ingenieur werkte 25 jaar bij Toyota. Eén van de uitspraken van hem zou zijn: ‘If you don’t try someting, no knowledge will visit you’.

Bij moonshining worden ideeën, mits dat veilig kan, op een houtje-touwtje manier uitgeprobeerd met eenvoudige materialen. Denk daarbij aan karton, lego-achtige constructies of desnoods plakband. Een voorbeeld is de kartonnen ziekenhuis-indeling, die het Zaans Medisch Centrum maakte voor ze aan nieuwbouw begonnen.

Moonshining is trial-and-error met geringe investeringen. Dus snel doe-het-zelf prototypes bouwen en testen. Try before you buy.

Moonshining is een heel snelle manier om een (ver)nieuw(d) proces uit te testen. Zichtbaar te maken dus eigenlijk! De werkelijkheid blijkt dan vaak anders dan gedacht. Bovendien kan iedereen weer meedenken.

Moonshining : met karton werd zichtbaar of de beoogde indeling in het nieuwe Zaans Medisch Centrum zou werken

Denkprocessen
In een artikel over oorzaak en gevolg besprak ik probleemoplossingsmethodes. Ook die leunen sterk op visualisatie. Een visgraat-diagram of processchema geeft bijvoorbeeld routes weer van mogelijke oorzaken naar een probleem. Dergelijke schema’s helpen je gestructureerd te redeneren. Ook kunnen anderen zo weer gemakkelijk meedenken. Een meer ervaren probleemoplosser kan je tips geven, bijvoorbeeld door je erop te wijzen dat je stappen hebt overgeslagen. Je bent dan als een onervaren rechercheur, die gecoacht wordt door een ervaren detective.

Visualisatie van probleemoplossing bij NXP. Ketens van mogelijke root causes tot een probleem worden onderzocht.

Toyota-managers worden vaak als leerling (deshi) uitgedaagd door een ervaren coach (sensei) om een probleem op te lossen. De werkvloer (Gemba) dient daarbij als objectieve informatiebron. De analyse van de deshi wordt gevisualiseerd in een A3-rapport, zo genoemd naar de grootte daarvan op papier.

Zo’n A3 wordt gaandeweg ge- én herschreven. Zo ontstaat een reisverslag, van probleembeschrijving tot de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’. Het voordeel van deze visualisatie is, dat de sensei kan checken of zijn leerling de juiste denkwijze volgt. Aan het eind van de reis is niet alleen het vraagstuk opgelost, maar is de betrokken manager ook een betere probleemoplosser geworden!

Een soortgelijk samenspel tussen probleemoplosser en coach zie je bij de toepassing van Kata, Japans voor routineuze handelingen. Ook daarbij gaat het om in te slijpen gedachtepatronen voor probleemoplossing. 

Visualisatie van denkprocessen, vaak via in te vullen templates, dient nadrukkelijk niet om oplossingen aan te reiken. Zelfs niet als de sensei die kent. Dan wordt namelijk enkel het probleem opgelost, maar leert de probleemoplosser niets. Een goede sensei begeleidt enkel de zoektocht, bijvoorbeeld met hints om meer informatie te verzamelen op de werkvloer en om out-of-the-box te denken. Mensen hebben vaak de neiging om oplossingen te zoeken binnen hun vakgebied. Dit is vergelijkbaar met enkel speuren naar een verloren voorwerp op plekken met verlichting!

Visualisatie werkt ook krachtig bij ontwerp van logistieke processen.  Deze afbeelding laat van rechts naar links zien, wat er gebeurt als je steeds meer productiestappen pas uitvoert (just-in-time), nadat er is besteld. De voorraadrisico's nemen dan af, maar de levertijdrisico's toe. Bron: Werken met Logistiek. 

Teams
Naast probleemoplossing kunnnen ook veel andere denkprocessen worden gevisualiseerd. Dit is met name nuttig als multidisciplaire teams samen aan één creatief project werken. Een voorbeeld is het ontwerp van logistieke processen, of het ontwikkelen van nieuwe business- en verdienmodellen. 

Het is zelfs mogelijk om het functioneren van het team zélf visueel te maken. Net zoals bij een Lean productielijn moeten in teams taken worden verdeeld en afgestemd, opdat er flow ontstaat. Een boek zoals High-Impact Tools voor Teams gebruikt visuele hulpmiddelen om de common ground, de gedeelde afspraken en kennis, in beeld te brengen.

Digitale processen en de supply chain
Bij fysieke producten kan de flow van het productieproces daarvan direct zichtbaar worden gemaakt. Soms is er echter sprake van digitale producten en halffabricaten. Bijvoorbeeld binnen een softwarebedrijf, op een R&D-afdeling, of in een kantoor. In dat geval kun je e flow virtueel weergeven op computerschermen. Zo wordt, net als bij de eerder genoemde denkprocessen, iets zichtbaar gemaakt wat voorheen verborgen bleef! Van digitale processen kan ook een value stream map gemaakt worden. Die heet dan een makigami, Japans voor filmscript.

Ook ‘fysieke’ processen die buiten je blikveld vallen, kunnen visueel worden gemaakt. Denk bijvoorbeeld aan voorraadposities bij leveranciers, of andersom, bij jou. Grote bedrijven zoals Scania gebruiken logistieke verkeerstorens om zicht te houden op alle materiaalbewegingen in hun supply chain. 

Een team van partners in een supply chain verbetert bij logistieke dienstverlener Yusen ketenbreed processen, aan de hand van een Makigami-bord.

Smart Industry
De opmars van Smart Industry biedt veel nieuwe mogelijkheden om onzichtbare dingen zichtbaar te maken. In process mining tools kun je bijvoorbeeld event logs uit je ERP systeem inlezen. Zo kun je achteraf de flow, dus de doorstroom zoals die er op de werkvloer uitzag, visualiseren. Je ziet dan of een proces presteert zoals je dit met Value Stream Mapping (VSM) had uitgedacht!

Hiertoe kun je met de software een proces afspelen, waarbij orders zich als bolletjes langs de werkstations bewegen. Op die manier ziet iedereen meteen wat de bottlenecks waren in een fabriek of kantoor. Ook zie je waar bijvoorbeeld herbewerkingen plaatsvonden, omdat iets niet in één keer goed ging. Daarover is dan geen discussie meer, en iedereen kan weer meedenken over oplossingen.

Process mining toont bij Veco Precision hoe de werkstroom in de afgelopen tijd verliep.

Smart Industry technieken zoals artificial intelligence, big data, augmented reality en digital twins vergroten de visualisatie-mogelijkheden nóg verder. Sensoren kunnen bijvoorbeeld de actuele situatie in een fabriek zichtbaar maken. Daar kan de productieplanning dan weer rekening mee houden.

Met een digital twin kun je een digitale kopie maken van je productielocatie. Deze kopie maakt het mogelijk om verbeteracties te testen, en pas bij succes toe te passen. Een moderne vorm van moonshining!

Met augmented reality, bijvoorbeeld via een slimme bril, kan worden getoond hoe je iets bijvoorbeeld moet assembleren. Ook kan iemand met je meekijken en instructies geven. Dit is bijvoorbeeld handig bij het oplossen van machinestoringen. Tenslotte kan een fabriek dankzij smart industry ook zelf dingen visueel maken. Een fabriek kan bijvoorbeeld aangeven wanneer onderhoud nodig is, of bij afwijkingen de productie stoppen, conform het Jidoka-principe.

Kortom, mogelijkheden te over om uw werkvloer te laten ‘spreken’, als bron voor continue verbetering!