14 misverstanden over Lean (1/2)

De term Lean, verwijzend naar slanke en buffer-arme productie, bestaat dertig jaar. Toch bestaan er veel misverstanden over. In een serie van twee artikelen worden de veertien belangrijkste op een rij gezet.

Denkt u dat Lean staat voor sproductie in One Piece Flow, dat Lean draait om dagstarts, dat Lean binnenkort achterhaald is, of gelijk staat aan operations management? Op dat soort misverstanden gaan we in dit artikel in!

Of denkt u dat we zonder Toyota geen Lean zouden hebben, dat Lean het werk saaier maakt, of dat Smart Industry en Agile niet aansluiten bij Lean? Hierop gaan we in een tweede artikel in.

In beide artikelen doen we meer dan het ophelderen van misverstanden. We zetten ook uiteen waar Lean vandaag de dag voor staat. Lean blijkt niets meer of minder dan een set van best practices, die zich op bijna wetenschappelijke wijze steeds verder ontwikkelt.

Wellicht kent u nog meer misverstanden over Lean, of bent u het met sommige conclusies niet eens. Dan nodigen we u van harte uit om onderaan dit artikel te reageren.

1. Lean draait om reductie van verspilling
Lean manufacturing oftewel slanke productie wil ik in dit artikel definiëren als:

Onophoudelijk streven naar steeds meer flow en daardoor maximale waardetoevoeging voor de (eind)klant, waarbij iedereen in de organisatie daaraan bijdraagt. Daartoe worden alle verstoringen zichtbaar gemaakt als verbeterpotentieel.

‘Verspilling reduceren’ komt niet in deze definitie voor! Lean manufacturing had wat mij betreft namelijk beter value manufacturing kunnen heten, Het doel is namelijk niet het werken met zo min mogelijk verspilling en materialen, maar een zo groot mogelijke waardecreatie voor de klanten.

Natuurlijk betekent dat óók minder verspilling, maar dat is een gevolg en niet het doel. Een focus op verspillingsreductie, of nog erger kostenreductie, leidt tot veel weerstand in organisaties. Medewerkers zijn dan niet langer bereid om mee te denken, hetgeen een voorwaarde is als je echt Lean wilt worden.

Ook Lean tools zoals Value Stream Mapping, Kanban, 5S, verbeterborden etcetera staan niet in de definitie hierboven. Dat zijn namelijk slechts hulpmiddelen.

2. Lean vraagt om tastbare producten
Lean vergroot de flow: de stroom van activiteiten die waarde creërt voor de eindklant. Hiertoe wordt de afstemming van bewerkingsstappen op elkaar verbeterd. Zo'n keten van bewerkingen kom je op heel veel plekken tegen!

Lean kan alle processen verbeteren waarbij er sprake is van meerdere bewerkingsstappen, die in serie worden uitgevoerd. Niet alleen in productiebedrijven, maar bijvoorbeeld ook in dienstverlenende organisaties. En niet alleen op de werkvloer, maar ook in het kantoor.

3. Lean betekent productie in een One Piece Flow
Productie in een One Piece Flow oftewel een één-stuks-stroom houdt in dat je steeds één artikel produceert, en dit daarna meteen doorschuift naar de volgende bewerkingsstap. Er zijn dan dus geen tussenvoorraden. De klassieke lopende band is hiervan een goed voorbeeld.

Veel mensen denken dat je pas écht Lean bent, als je zo'n One Piece Flow (OPF) realiseert. Lean betekent immers het zo nauw mogelijk afstemmen van productiestappen op elkaar, met geringe wachttijden en dus geringe voorraden daartussen.

De voordelen van slanke productieketens zijn legio. Ten eerste maakt dit, omdat de doorlooptijd korter wordt, klantordergestuurde productie mogelijk: het vervaardigen van artikelen die reeds zijn besteld en die dus echt waarde toevoegen voor klanten.

Productiefouten komen bij korte doorlooptijden ook sneller aan het licht, en omdat de hoeveelheid onderhanden werk laag is, zijn er dan relatief weinig correcties nodig. Dankzij het werken met geringe batches - de hoeveelheid die je per productiestap in één keer bewerkt - worden stagnaties in de flow bovendien goed zichtbaar. Dat is een voorwaarde om de doorstroom onophoudelijk verder te kunnen verbeteren. En last-but-not-least gaat er in een zo Lean (slank) mogelijke productieketen weinig tijd en geld verloren ten gevolge van opslag en zoeken naar tussenvoorraden.

Lean streeft daarom altijd batchgroottes na die zo klein mogelijk zijn. Dit betekent echter niet dat je ondoordacht de meest extreme vorm hiervan moet najagen: een batchgrootte van één stuks, oftewel een OPF.

Een OPF moet je bij Lean enkel zien als een streefrichting. In de praktijk zie je in Lean bedrijven meestal continu dalende batchgroottes. Dit komt omdat men er dan steeds beter in slaagt om werkstromen te ‘balanceren’ en variaties daarin terug te dringen. Een Lean fabriek is mede daardoor een rustige fabriek, zonder veel hectiek op de werkvloer.

De nadelen van kleinere batches, en in de meest extreme vorm een OPF, mogen echter niet groter worden dan de voordelen. Er zijn productieketens waarin een OPF desastreus uitpakt. Probeer maar eens met twee mensen op die manier de afwas te doen, en u ziet dat OPF alleen werkt als er totaal geen variatie in de bewerkingstijden is. Ook is werken in een OPF niet altijd prettig, denk aan de Charlie Chaplin-film Modern Times, een parodie op het werken aan de lopende band. Zie wat dat betreft ook Lean misverstand 11: Lean maakt het werk saaier.

Ontvang samenvattingen van nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 450+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen

4. Lean is binnenkort achterhaald
Bekijk de definitie van Lean aan het begin van het artikel nog eens, en je ziet waarschijnlijk meteen waarom het erg onwaarschijnlijk is dat deze verbetermethode snel wordt achterhaald.

Het doel van Lean – maximale flow in productieketens - is al eeuwenoud, en zal nog heel lang het nastreven waard blijven. In elk geval zo lang er meerdere stappen nodig zijn om van grondstoffen tot eindproducten te komen.

Dit betekent echter niet dat de best practices over hoe je de flow nu het beste vergroot niet veranderen! Continu worden nieuwe zaken uitgevonden. Lean blijft zich dus vernieuwen. Ook kan deze methode over een tiental jaren best anders heten. Voor de jaren tachtig spraken we immers niet over Lean, maar toch werden veel van de principes die we nu onder het kopje ‘Lean’ scharen toen al wel toegepast.

Een inkijkje in actuele ontwikkelingen rondom Lean, inclusief de impact van smart industry, vindt u bij misverstand 9: Lean ontwikkelt zich alleen binnen Toyota

5. Lean toepassen doet het management
Lean is niet enkel iets voor managers. De idee is juist dat iedereen meehelpt om de eigen werkprocessen te verbeteren. Niemand kent het werk immers beter dan degene die dit dagelijks uitvoert. Daarom gaan de medewerkers zelf aan de slag met bijvoorbeeld value stream mapping, om hun eigen werk niet alleen efficiënter te maken, maar ook prettiger.

Een voorbeeld hoe het niet moet: Lean tools zoals tijdregistraties inzetten om medewerkers te controleren: hoeveel tijd kost het bijvoorbeeld Sofie om een zorgtaak te verrichten. Beter is: laat de medewerkers zelf registreren en ontdekken waarom iets soms lang duurt. Wellicht komen er zo bottlenecks boven water die verholpen kunnen worden. Denk daarbij in dit geval bijvoorbeeld aan medische hulpmiddelen die het werk gemakkelijker maken.

Managers moeten dus niet zelf processen gaan verbeteren, tenzij het gaat om ingewikkelde en/of afdelingsoverstijgende problemen. Dan kan bijvoorbeeld een Lean Six Sigma Black belt (een fulltime procesverbeteraar) worden ingezet om een specifiek probleem diepgaand te analyseren en op te lossen.

Wat moeten managers wél doen? Ten eerste de teamleiders in de productie coachen, om samen met hun teamleden hun eigen processen steeds beter te maken. Het is daarbij de taak van de manager om erop toe te zien dat dit op de juiste manier gebeurt. Het is bijvoorbeeld de bedoeling dat je steeds begint met het vaststellen van de huidige situatie. Daarna bepaal je wat het eerstvolgende doel is, en formuleer je wat je belet om dat te bereiken. Vervolgens wordt dan een verbeterstap gezet en wordt geëvalueerd wat daarvan is geleerd. Daarna herhaalt deze cyclus zich.

In Lean termen wordt deze manier van verbeteren ‘Kata’ genoemd, Japans voor vorm. Kata verwijst naar ingeslepen patronen van beweging, die je bijvoorbeeld tegenkomt in Oosterse gevechtssporten. In dit geval verwijst het naar gedrag dat je aanleert om problemen op te lossen. Als het goed is, is na het uitvoeren van elke Kata niet alleen het probleem opgelost, ook is de teamleider weer een iets betere probleemoplosser geworden!

Een Lean organisatie is namelijk een lerende organisatie, iedereen coacht elkaar en leert van elkaar.

Een Lean manager heeft daarnaast nog een tweede taak: hij moet aangeven in welke richting er moet worden verbeterd. Daarover meer hieronder.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Blom Consultancy

Blom Consultancy - Monozukuri lean naar flow

Waar een weg is, is een toekomst. Onze visie is dat de Nederlandse industrie zich kan blijven meten met de rest van de wereld, door continu te verbeteren.
De kern van wat we bieden is Monozukuri via Lean naar flow. Zowel in het proces en de productieketen als door de medewerkers, zodat zij moeiteloos hun taken doen, beter presteren en meer plezier ervaren.
Daarbij focussen wij op het ondersteunen van het management en werken we aan de balans tussen het technische en sociale systeem. Uitgangspunt is het voorkomen van verspilling. Het resultaat is een hogere productie, betere productkwaliteit, meer werkplezier en minder kosten.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

6. Lean betekent verbeterborden en dagstarts
Veel bedrijven beginnen met Lean volledig bottom-up, met als doel om vanaf het begin enthousiasme en een grote betrokkenheid te creëren. Op afdelingen worden dan verbeterborden geïntroduceerd, waarop tijdens korte staande overlegsessies (dagstarts) verbeterpunten worden genoteerd. In het begin leidt dat vaak tot snelle en tastbare successen, maar na één of twee jaar zie je vaak een terugval. Er rijst dan twijfel: Is dit nog wel leuk, sluiten al die kleine verbeterinitiatieven eigenlijk wel aan bij onze bedrijfsmissie?

Deze terechte vragen geven precies aan waar het dan aan ontbreekt: richting. Lean is niet om het even wat verbeteren, maar met een doel: waardestromen als geheel vergroten, van productontwikkeling tot marktintroductie, en van grondstof tot uitlevering. Het gaat uiteindelijk niet om de prestaties op afdelingsniveau, maar om de hoeveelheid waardevolle producten of diensten die worden bedacht, en die de klanten vervolgens vlot bereiken.

Het is de taak van de Lean manager om er voor te zorgen dat iedereen, op elke afdeling, weet welke verbeteringen op dit moment prioriteit hebben en hoe men daar persoonlijk (in het eigen werk) aan kan bijdragen.

Eén van de manieren om dat te doen is het maken van een zogenaamde X-matrix. Binnen Lean wordt dit gedaan onder noemers zoals Hoshin Kanri (Kompas voor verbetering) en Oobeya (grote kamer of oorlogsruimte, verwijzend naar de ruimte waarin de X-matrix hangt). Een X-matrix koppelt lange termijn hoofddoelen aan subdoelen voor de kortere termijn, en deze weer aan sub-subdoelen enzovoort. Ook bevat zo’n X-matrix bijbehorende prestatie-indicatoren tot op afdelingsniveau. Bedrijven zoals Rockwool passen dit toe, en inmiddels verschijnen de X-,matrixen zelfs in ziekenhuizen.

7. Lean is operations management
Veel bedrijven beginnen intern of zelfs op afdelingsniveau met Lean. Op zich is daar niets mee, maar het einddoel is het ketenbreed verbeteren van de flow van materialen, én de bijpassende informatie en hulpmiddelen die nodig zijn om de productiestappen uit te voeren.

End-to-end, dus ‘van zand tot klant ’. Lean wordt je dus niet alleen, maar samen met de partners in de complete waardeketen die het eindproduct oplevert!

Taiichi Ohno, één van de grondleggers van Lean, zei over het Toyota Productie Systeem het volgende: ‘All we are doing is looking at the time line, from the moment the customer gives us an order, to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line’.

Nóg zeven misverstanden
In deel twee van dit tweeluik komen nóg zeven misverstanden over Lean aan de orde: