Lean leidt groei Zuidberg in goede banen

In de begintijd werkten er bij familiebedrijf Zuidberg slechts enkele allround vakmensen. Zij maakten toen een beperkt aantal producten voor een beperkt aantal klanten. In zo’n situatie ben je vanzélf al Lean. Afstemming is niet nodig, want iedereen overziet het totale productieproces.

Dit veranderde toen Zuidberg uitgroeide tot een bedrijf met honderden specialistische werknemers. Verspreid over elkaar toeleverende afdelingen maken zij grote aantallen producten. Het gevolg: lokale optimalisatie, oplopende tussenvoorraden en steeds langere doorlooptijden. Technisch directeur Kees Pruim vertelt hoe de introductie van Lean het tij keerde. ‘Begin gewoon, het kan altijd beter!’

Zuidberg maakt fronthefsystemen en tracksystemen voor tractoren. Daarnaast leveren zij (metaal)plaatwerk op klantspecificatie. Opvallend is dat zij zoveel mogelijk zélf doen, van grondstof tot eindproduct. Bij nieuwe producten worden onderdelen in het begin soms nog door derden gemaakt, maar daarna wordt er naar gestreefd om dit te insourcen. Waar ándere bedrijven zich vaak terugtrekken op kernactiviteiten. doet familiebedrijf Zuidberg dus het omgekeerde. En met succes!

‘Outsourcing vergt veel communicatie over de specificaties van het betreffende onderdeel. Ook blijft de kennis van het bijpassende productieproces dan extern’, vertelt technisch directeur Kees Pruim. ‘Heb je die kennis wél, dan kun je er voor zorgen dat een ontwerp eenvoudig en efficiënt gemaakt kan worden, aansluitend bij de overige productie- en assemblagestappen. Problemen in het productieproces zijn bovendien makkelijker op te lossen, als daarbij een onderdeel is betrokken dat je zelf maakt.’

‘Natuurlijk bekijken we altijd of insourcing rendabel is. Soms maken we ook bewust de keus om juist te outsourcen, als dit toegang geeft tot nieuwe know how.’

Onnodige beweging
‘Ons bedrijf werd in 1982 opgericht’, vervolgt Pruim. ‘Alles begon met een ingeving, die achteraf gezien mooi aansluit bij Lean: onnodige beweging is verspilling. Tractoren zijn gewoonlijk alleen berekend op een werktuig aan de achterkant. Henk Zuidberg, de vader van onze de huidige CEO Jeroen Zuidberg, kwam echter op het idee om een “fronthefsysteem” toe te voegen. Daar kun je dan óók gereedschappen aan koppelen. Zo wordt het bijvoorbeeld mogelijk om aan de voorzijde grond pootklaar te maken, en aan de achterzijde aardappels te poten. Je hoeft dan de helft minder te rijden.’

Dankzij een fronthefsysteem kan een tractor twee landbouwbewerkingen tegelijk doen

Schuur
Henk Zuidberg startte het bedrijf vanuit een schuur bij zijn broer. Hij was al snel zó succesvol, dat een bedrijfspand in Ens werd betrokken.

Daar werken tegenwoordig liefst 350 mensen. ‘We maken zoveel mogelijk onderdelen voor de fronthefsystemen zélf. Een belangrijke component is bijvoorbeeld de PTO oftewel power take off. Het gaat om een  “krachtafnemer” in de vorm van een tandwielkast, die met een natte-plaat-koppeling verbonden is met de krukas van de tractor. Op die manier levert de PTO energie aan het werktuig, dat is opgehangen in het fronthefsysteem. Onze PTO’s kunnen naar believen in- en uitgeschakeld worden, staan een hoog vermogen toe, en zijn bestand tegen zwaar gebruik. Dit verlengt de levensduur.’

Volgens Pruim is Zuidberg, in de landen waar ze zijn vertegenwoordigd, inmiddels markleider op het gebied van fronthefsystemen. Stilstand betekent echter achteruitgang. ‘Sommige tractorfabrikanten leveren inmiddels ook fronthefsystemen, en snoepen zo een stukje van onze markt af. Er is echter nog veel meer te verbeteren aan een tractor. Sinds 2011 leveren wij ook tracksystemen. De banden daarvoor maken we nu nog niet zelf, maar dat verandert binnenkort.’

Rupsvoertuig
De tracksystemen vervangen de tractorwielen, en veranderen een tractor zo in een rupsvoertuig. Daarmee kun je goed door blubber rijden, zodat je ook bij nat weer nog kunt oogsten. ‘Daarnaast wordt de tractor stabieler, combines zwiepen minder. Maar het belangrijkste voordeel wordt vaak vergeten: je belast de grond minder. Zo voorkom je verdichting, wat leidt tot slechtere plantengroei.’

Kees Pruim:  ‘We wilden geen grootse Lean plannen waar vervolgens weinig van terecht kwam. omdat onze medewerkers er niet bij waren betrokken’

Allround
In de begintijd werkten er bij Zuidberg een beperkt aantal vakmensen. ‘Allrounders. Zij maakten toen, op projectmatige basis, producten voor een beperkt aantal klanten. In zo’n situatie ben je vanzelf al Lean. Niemand zal immers grote tussenvoorraden gaan maken. Alles is overzichtelijk, en de communicatie gaat vanzelf. Vroeger heb ik gewerkt in fietsenspeciaalzaak, een vergelijkbare omgeving. We waren daar met ongeveer tien mensen. Verkocht ik een fiets, dan was ik zélf verantwoordelijk voor de aflevering daarvan, met alles wat ik aan de klant had toegezegd. Hierdoor was er weinig afstemming nodig.’

Groei
In korte tijd maakte Zuidberg een enorme groei door, én ging het bedrijf steeds meer producten maken. Naast de bovengenoemde fronthef- en tracksystemen, voor verschillende typen tractoren, ook metaalplaatwerk. Orders daarvoor komen onder meer van trailerbouwers.

Zuidberg ging steeds meer verschillende producten maken, waaronder plaatwerk. Hierdoor ontstonden gespecialiseerde afdelingen, waarvan het werk nu met Lean op elkaar wordt afgestemd

Specialisatie
Door de snelle groei onderstonden er afdelingen per bewerkingtype, zoals snijden, verspanen, vertanden, slijpen, lassen, assembleren en coaten. ‘Er trad een toenemende specialisatie en opsplitsing van taken op. Enerzijds heeft dit te maken met de introductie van grote machines op de werkvloer, anderzijds is het ook slimmer om te werken met vakspecialisten per processtap, die dan hun eigen werk continu gaan verbeteren. Het is zo ook gemakkelijker om mensen intern op te leiden. Zo kunnen we beter inspelen op de krapte op de arbeidsmarkt, als het gaat om technici.’

Afdelingen dus, en dan rijst vanzelf de vraag: hoe stem je het werk daarin op elkaar af? Je wilt immers dat producten in korte tijd de klant bereiken, met zo min mogelijk verspilling zoals tussenvoorraden. Met andere woorden: hoe produceer je bufferarm en dus Lean? ‘Omdat we zo hard waren gegroeid, hadden we daarmee nog geen enkele ervaring’.

Lange doorlooptijden
‘Maar je had toch ook een voordeel?’, opper ik. ‘Je wist immers nog hoe het vroeger ging, en dus waarnaar je moest streven, maar nu in het groot? ‘Dat klopt óók wel. Misschien signaleerden we de problemen die door de opsplitsing van taken ontstonden, daardoor eerder. Ons hoofdprobleem was dat de afdelingen steeds verder optimaliseerden, zónder rekening te houden met de afdelingen waaraan werd toegeleverd. Werken in grote batches leek lokaal bijvoorbeeld efficiënt. Ketenbreed gezien waren echter grote tussenvoorraden én langere doorlooptijden het gevolg. Op de eerstvolgende afdeling werd het bovendien hollen en dan weer stilstaan. ’

Horten en stoten
Pruim geeft een voorbeeld. ‘Neem de assemblage van de tandwielkasten. Omdat het gemakkelijker is om één bepaald type gedurende langere tijd te maken, voegde de betreffende afdeling alle orders voor één type kast voor een week vaak bij elkaar. Die werden dan op één bepaalde dag gemaakt. Op de spuiterij, die de tandwielkasten de gewenste kleur geeft, gebeurde vervolgens iets soortgelijks. Daar werden dan alle orders voor één kleur, bijvoorbeeld groen, rood of blauw, bijééngevoegd. Productieorders bewogen zich daardoor niet in een gestadige stroom door de fabriek, zoals je wilt bij Lean, maar met horten en stoten.’

Uitzoekwerk
Het venijn zat hem letterlijk in de staart. ‘Producten die direct moesten worden uitgeleverd, kwamen meestal nog wel op tijd aan bij de expeditie. Dat gebeurde echter in een bonte mix met producten die bijvoorbeeld pas over twee weken nodig waren. Het gevolg was chaos en veel uitzoekwerk. Daarvoor werden zelfs extra mensen aangenomen! Uiteindelijk klaagde de expeditie dat hun werk schier onmogelijk werd.’

Dit probleem werd kort geleden opgelost onder leiding van Bas Wouterse. Binnen Zuidberg heeft hij de nieuwe functie van proces engineer. ‘Bas overziet processen ketenbreed. Ook brengt hij mensen van afdelingen bij elkaar om een proces als geheel Lean te maken, en coacht hen daarbij. De assemblage, de spuiterij en de expeditie werken daardoor nu samen, om hun werkzaamheden steeds beter op elkaar af te stemmen.’

Dit gebeurde echter pas, nadat Zuidberg al een paar jaar aan de slag was met Lean. Pruim vertelt hoe het zo ver kwam.

Tegengif
‘Onze directie volgt ieder jaar een bepaalde training. Zo leerden ze in 2014 voor het eerst Lean goed kennen.’

Lean leek het ideale tegengif tegen de oplopende doorlooptijden. ‘We hebben ook naar Quick Response Manufacturing oftewel QRM gekeken. Op het plaatwerk na gaat het bij ons echter vaak om massaproductie. Dan is het logischer om éérst te streven naar Lean productiestraten.’

Hoewel de potentie van Lean werd onderkend, gebeurde er vervolgens een paar jaar weinig. ‘Het ontbrak op dat moment aan mensen die de kar konden trekken. Dat veranderde toen we gericht om Lean kennis gingen vragen bij vacatures. Zo kwamen Liesbeth Sijpersma, inkoopmanager en tevens Lean Six Sigma Black Belt, en kwaliteitsmanager Jelle Hakvoort, hier binnen. Zij vormden in eerste instantie ons Lean team.’

De hamvraag was vervolgens: waar te beginnen? ‘Eerst hebben we een Lean assessment uit laten voeren door Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN). Dat gaf ons inzicht in wat te doen en waar te beginnen.’

Voelbaar
Vervolgens werd gezocht naar iets dat, bedrijfsbreed, snel zichtbaar en “voelbaar” zou zijn. ‘We wilden niet dat er grootse Lean plannen zouden worden ontwikkeld, waar vervolgens weinig van terecht kwam omdat medewerkers er niet bij waren betrokken. Zo kwamen we als eerste stap uit op 5S. Bijkomend voordeel daarvan is dat dit leidt tot standaardisatie van werkplekken. Je krijgt daardoor minder productieverstoringen. Dat heb je nodig om soepel in een keten te produceren, zonder grote buffers.’

5S
5S staat voor Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Stand houden. Op de werkplekken moeten alleen onderdelen en gereedschappen aanwezig zijn, die daadwerkelijk worden gebruikt (scheiden) én die vaste plekken hebben (schikken). Daarnaast wordt het machinepark in staat-van-nieuw teruggebracht (schoonmaken).

Dit spel, waarbij schakelaars in elkaar worden gezet, toonde de kracht van 5S

HAN
‘Iedereen kreeg een opleiding in 5S, verzorgd door onze inkoopmanager en kwaliteitsmanager, samen met een student.  De HAN coachte daarbij. De 5S-training laat je de kracht van een opgeruimde omgeving zien. De cursisten oefenen bijvoorbeeld met het maken van schakelaars. Eerst doen zij dat uitgaande van ongesorteerde onderdelen. Later blijkt dan dat het veel sneller gaat, als de onderdelen netjes klaarliggen.’

Kort na de introductie van 5S werd begonnen met dagstarts per afdeling. ‘Sindsdien komen onze productieteams iedere ochtend bijeen om actuele problemen en de voortgang van verbeteracties te bespreken. In het begin ging het daarbij alleen om 5S, later werd dit verbreed naar continu verbeteren ’

Stroef
Toch verliep de introductie van Lean aanvankelijk vrij stroef. Dat had twee redenen. ‘Ten eerste kregen we in 2017 en 2018 te maken met een piekvraag. Dat leidde intern tot veel hectiek. Ten tweede ontbrak het aan een verbetercultuur.’

Om aan het laatste iets te doen, werd een grote groep van circa 50 personen opgeleid tot yellow belt op het gebied van Lean. ‘Ons belangrijkste doel was daarbij dat de cursisten zélf verspillingen leren zien. En dat het hen duidelijk werd hoe ze zélf kunnen bijdragen aan verbetering.’

Een tweede opleidingsgroep is inmiddels gestart.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Blom Consultancy

Blom Consultancy - Monozukuri lean naar flow

Waar een weg is, is een toekomst. Onze visie is dat de Nederlandse industrie zich kan blijven meten met de rest van de wereld, door continu te verbeteren.
De kern van wat we bieden is Monozukuri via Lean naar flow. Zowel in het proces en de productieketen als door de medewerkers, zodat zij moeiteloos hun taken doen, beter presteren en meer plezier ervaren.
Daarbij focussen wij op het ondersteunen van het management en werken we aan de balans tussen het technische en sociale systeem. Uitgangspunt is het voorkomen van verspilling. Het resultaat is een hogere productie, betere productkwaliteit, meer werkplezier en minder kosten.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Heilige graal
Een seriegrootte van één, enkelstuksproductie, is bij Lean de heilige graal. Je produceert dan zonder tussenvoorraden in een One Piece Flow, met als gevolg de kortst mogelijke doorlooptijd. Feitelijk realiseer je zo een soort veredelde lopende band.

Mooi in theorie, maar in de praktijk vaak onhaalbaar. ‘Bij de tandwielproductie kost het bijvoorbeeld twee uur om de verschillende machines in te stellen op een ander type tandwiel. Je ontkomt dan niet aan batchgewijze productie. We zien zoiets nu echter niet meer als een gegeven, dat is de winst van Lean denken. We proberen de batchgrootte steeds verder terug te dringen, door de omsteltijd steeds korter te maken.’

OEE
Ook de betrouwbaarheid van het machinepark wordt inmiddels gemonitord. Dit gebeurt op steeds meer plekken, door het meten van de Overall Equipment Effectiveness (OEE). Je registreert dan, gedurende de tijd dat een machine is ingepland, hoeveel goede producten daar uit komen. Dit als percentage van het theoretische maximum als de machine de gehele periode op maximale snelheid foutloos zou draaien, én geen omsteltijden zou hebben.

‘Vaak kunnen we machinedata uitlezen en zo de OEE meten. Alleen bij stilstand hoeft een operator dan nog aan te geven wat er aan de hand is. Het doel van het verhogen van de OEE is het verbeteren van onze leverbetrouwbaarheid. Op basis van de eerste OEE-data is er al een project gestart om een planning voor preventief onderhoud te maken.’

Afstemming
Met 5S en het vergroten van de OEE verbeter je wel lokaal, maar doe je nog niets aan de afstemming tussen de afdelingen. En dat was toch de hoofdreden om met Lean te beginnen. Een criticaster zou zelfs kunnen zeggen dat de afdelingen nu nóg efficiënter hun eigen toko gaan runnen. Nóg meer lokale optimalisatie dus?

‘Ten eerste moet je betrouwbare productieschakels hebben om ketenbreed Lean, en daardoor bufferarm, te kunnen produceren’, reageert Pruim. ‘Bovendien wilden we snel zichtbare resultaten, én iedereen daarbij betrekken.’

Afdelingsoverschrijdend
Inmiddels wordt er ook afdelingsoverschrijdend verbeterd. ‘Ik noemde al de functie die Bas heeft als proces engineer. Sinds oktober begeleidt hij twee keer per week een soort overkoepelende dagstarts, waaraan teamleiders van verschillende afdelingen deelnemen. Die leren zo elkaars werk kennen, en kunnen hun wensen aan toeleverende afdelingen kenbaar maken. Het eerdergenoemde probleem op de expeditie, te wijten aan de batchmatige assemblage van de tandwielkasten, is daarvan een voorbeeld. ’

Uit de overkoepelende dagstarts komen afdelingsoverschrijdende verbeterprojecten voort. ‘Wij onderscheiden daarbij drie groottes. Een A5 project duurt vijf dagen, een A4 vier weken en een A3 project drie maanden. Een aantal mensen heeft inmiddels een Green Lean Belt training gevolgd, om deze projecten te kunnen leiden en om daarnaast yellow belt trainingen te kunnen geven. Om zichtbaar te maken welke projecten er lopen komen er bovendien verbeterruimtes. Ook wordt er nog een Black Lean Belt opgeleid. Zo creeëren we een keten van kennis op meerdere niveaus.’

Resultaten
De resultaten van alle Lean-inspanningen blijven niet uit. ‘Dit jaar realiseerden we 8% meer omzet, zonder extra mensen, met minder tussenvoorraden én met kortere doorlooptijden. Een tractorfabrikant waarvan wij toeleverancier zijn, meldde 62% minder defecten.’

Het is wel oppassen met prestatie-indicatoren als het gaat om Lean, waarschuwt Pruim. ‘Omgevingsfactoren zoals de marktvraag beïnvloeden het resultaat. Een gelijk gebleven doorlooptijd bij een grotere vraag kan bijvoorbeeld beter zijn, dan een kortere doorlooptijd bij een gedaalde vraag.’ 

Een dagstart op afdelingsniveau. Om het werk ketenbreed af te stemmen zijn er ook overkoepelende dagstarts

Begin gewoon
‘Wil je aan de slag met Lean? Begin gewoon!’, adviseert Pruim. ‘Doe vandaag wat je kunt verbeteren. Kan het morgen nóg beter dan is dat mooi, maar ga daar niet op wachten. En motiveer je mensen, door zichtbaar te maken hoe zij bijdragen. Wij doen dat bijvoorbeeld met beeldschermen, die verbeterprojecten laten zien. Waar we nog aan gaan werken is een grotere betrokkenheid van de directie, bijvoorbeeld door dagstarts te bezoeken bij oplevering van verbeterprojecten.’

De Lean assesment van de HAN werd herhaald, om te zien wat de effecten zijn van de Lean activiteiten. ’Hieruit kwam het advies om in kleine stapjes te denken en te werken. Veel plannen maar niet waarmaken is desastreus.’

Nooit klaar
Er is altijd verbetering mogelijk, én het verbeterproces is nooit klaar, benadrukt Pruim. ‘Wel maakt het uit hoevéél je van iets maakt. Produceer je vijf stuks van iets per jaar, dan heeft het weinig zin om daarvoor een perfect uitgebalanceerd Lean en Poka Yoke proces uit te dokteren. De kosten daarvan wegen dan namelijk niet op tegen de baten. In de automotive industrie maken ze enorme aantallen. Daar zie je niet voor niets de meest uitgekiende Lean processen. Realiseer je echter wel, dat dit heel veel vóórwerk vraagt. Om met minimale voorraadbuffers te werken, moet een toeleverancier dan bijvoorbeeld in 99,99% van de gevallen foutloos gaan leveren.’