Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Lean in het Kennemer Gasthuis
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: De slanke organisatie
medicijnronde Snelle resultaten met Lean in het Kennemer Gasthuis
Door Dr Ir Jaap van Ede, eigenaar/ hoofdredacteur procesverbeteren.nl, juni 2010


Door het toepassen van Lean-principes kun je in een ziekenhuis al binnen een jaar opmerkelijke resultaten boeken, zo blijkt in het Kennemer Gasthuis. Hier werden maar liefst acht zorgpaden gestroomlijnd, waaronder de behandeling van liesbreuken en spataderen. Daarnaast werden meer algemene verspillingen in het werk van verpleegkundigen aangepakt, door het bedenken van slimme tegenmaatregelen. Voorbeelden daarvan zijn het dragen van oranje “niet storen” hesjes, en standaard checklijsten voor het voorbereiden van visitaties!

Nu de Lean-pilots zijn afgerond en het laaghangende fruit geplukt, volgt een nog veel grotere uitdaging: Hoe houdt je het continu verbeteren vast, en hoe reduceer je verspilling in complexere zorgpaden-op-maat, waarbij verschillende medische disciplines betrokken zijn? Het Kennemer Gasthuis gaat die uitdaging niet uit de weg. Een eerste voorbeeld van een Lean-zorgpad voor ‘klant-specifieke productie’ wordt de behandeling van acute buikpijn.


Het Kennemer Gasthuis in Haarlem startte in mei 2009 met het toepassen van Lean.  Conny Kips en Nanda Vis hebben in dit ziekenhuis een duobaan als (Lean-)programmamanager, en zij vertellen over hun ervaringen. Curieus is dat de dames zelfs één e-mail adres gebruiken, zodat je vaak niet eens weet met wie je te maken hebt! Daarom is er voor gekozen om hen als één persoon te citeren in dit artikel, met de fictieve naam Vis-Kips.

‘Het idee om hier pilots te gaan doen met Lean kwam van zorgverzekeraar Achmea’, zo steekt Vis-Kips van wal. ‘Onze Raad van Bestuur vond dit een goede manier om de efficiency te verbeteren. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het aanpakken van onnodige wachttijden, uitloop van spreekuren, onbrekende gegevens, gebrekkige communicatie, en het onvoldoende benutten van kennis en kunde.’

Zorgpaden
Achmea heeft zelf goede ervaringen opgedaan met Lean, en zij hebben er natuurlijk alle belang bij dat ziekenhuizen efficiënter gaan werken. ‘De zorgverzekeraar stelde ook het adviesbureau voor waarmee wij in zee zijn gegaan, dit is hetzelfde als waar zij zelf mee werken. Tegelijk met ons startte er een soortgelijke Lean-pilot bij de Isala Klinieken in Zwolle.’

Gedurende de pilot in het Kennemer Gasthuis werden daar acht zorgpaden gestroomlijnd en ‘afgeslankt’, daarnaast werden twee verpleegafdelingen onder de loep genomen.

Aanpak zorgpaden en verpleegafdelingen in het Kennemer Gasthuis

In flow
Om met de zorgpaden te beginnen: het idee daarbij is om patiënten die een min of meer standaardtraject doorlopen, zoveel mogelijk ‘in flow’ te behandelen, waarbij verspillingen in tijd en materialen worden geminimaliseerd.

‘In de diagnose-fase, die per zorgpad vier weken duurde, brachten we het logistieke pad en de huidige knelpunten daarin in kaart. Soms werd meegelopen met patiënten om nader in kaart te brengen wat er precies op zo’n knelpunt gebeurt. Daarnaast werd de vijf-keer-waarom-vragen-methode toegepast. Bijvoorbeeld om de grondoorzaak te achterhalen, waarom patiënten soms niet op tijd de juiste nazorg ontvangen. Extra informatie vanaf de werkvloer werd bovendien verzameld door het verplegend personeel frustratie-kaarten te laten invullen.’

In de daarop volgende twaalf weken werd een nieuw zorgpad ontworpen en vervolgens geïmplementeerd. Ten slotte werd een bijpassende balanced scorecard ontworpen. Enerzijds om de verbetering te borgen, en anderzijds om te controleren of bepaalde streefwaarden daadwerkelijk worden gehaald, zoals ‘x% patiënten volgens protocol behandeld’.

Resultaten
De resultaten mogen er zijn, zo is er nu een two-stop shop voor het verwijderen van een galblaas en voor het behandelen van spataderen.

Het behandelen van een liesbreuk is zelfs een one stop shop geworden!  Vroeger had je daarbij vijf stappen:

  1. De afspraak met de huisarts
  2. De afspraak met de polikliniek
  3. De pre-op screening
  4. De operatie
  5. Nacontrole op de polikliniek.

Hierdoor moest de patiënt maar liefst vier keer naar het ziekenhuis en was de doorlooptijd in totaal maar liefst 2 tot 3 maanden!. In het nieuwe Lean zorgpad gebeurt alles in het ziekenhuis in één keer. Bovendien zijn de patiënten nu al binnen 2 á 3 weken van hun liesbreuk verlost.

Zorgpad liesbreuk, voor en na de Lean-pilot

Standaardisatie
Een belangrijk onderdeel van Lean is standaardisatie. ‘Voor elk zorgpad is daartoe een formulier ontwikkeld, waarop staat wat er per dag met een patiënt moet gebeuren. Natuurlijk kunnen er bijzonderheden optreden zoals een infectie, en dan wordt van de standaardroute afgeweken. Maar het grote voordeel is dat iedereen, zelfs een net in dienst getreden verpleegkundige, precies weet wat er moet gebeuren als alles goed gaat.  Hierdoor voorkóm je dat er ten onrechte wordt gewacht met ontslag tot een nieuwe visiteronde van een arts op bijvoorbeeld de volgende dag.’

Patiënten krijgen bij liesbreuk en cardiologie een zorgkaart waarop ruwweg alle stappen van hun zorgpad staan beschreven. In sommige Amerikaanse ziekenhuizen wordt een patiënt soms op die manier uitgedaagd om zelf mee te controleren of alles goed verloopt. Dit in het kader van het Poka Yoke principe, waarbij processen zodanig worden ontworpen dat de kans zo klein mogelijk is dat er iets fout gaat. ‘Dat is wellicht een goed idee, maar dan zouden we meer informatie op de zorgkaarten moeten zetten’, aldus Vis-Kips. ‘Op dit moment dienen de kaarten alleen om de patiënt te informeren.’

Klant-specifieke productie
Net zoals alle andere ziekenhuizen in Nederland die Lean toepassen, gebruikt het Kennemer Gasthuis deze methode vooral om ‘routinematige’ zorgpaden te verbeteren. Dat roept vragen op. Wie enige ervaring heeft met ziekenhuizen weet namelijk dat de behandeling van standaardklachten meestal behoorlijk vlot verloopt. Zo werd bij mij op efficiënte wijze een meniscus en een verstandkies verwijderd, respectievelijk in het Martiniziekenhuis en het UMCG in Groningen.

Kom je echter met onduidelijkere klachten zoals "pijn in rug en heup" een ziekenhuis binnen, dan wordt wat ze in de manufacturing-wereld ‘klant-specifieke productie’ noemen gevraagd. Daar zijn ziekenhuizen veel slechter in. Het duurde bijvoorbeeld maar liefst zes maanden voordat de diagnose versleten heup bij mijn moeder werd gesteld, terwijl zij al die tijd verhipte van de pijn.

Verbetert het Kennemer Gasthuis dus processen die eigenlijk al heel goed zijn, in plaats van de ware verspillingen aan te pakken? ‘Het is zeker niet zo dat alle min of meer standaard zorgpaden al zo efficiënt mogelijk zijn, in elk geval bij ons niet’, reageert Vis-Kips. ‘Kijk maar naar het voorbeeld van die liesbreukbehandeling. Bovendien denk ik dat 60% van de behandelingen in dergelijke zorgpaden te vatten zijn.’

Meerdere disciplines
Het optimaliseren van behandeltrajecten waarbij meerdere medische disciplines betrokken zijn is wel vele malen ingewikkelder, geeft Vis-Kips direct toe. ‘Ten eerste kan het zo zijn dat de ene discipline dan soms wat minder efficiënt kan werken, omdat dit het overall-resultaat ten goede komt. Binnen de maatschapstructuur is zoiets echter niet eenvoudig te regelen. Een tweede punt is de vraag: aan welke discipline wordt de Diagnose-Behandel-Combinatie toegeschreven’.    

Ondanks deze uitdagingen gaat het Kennemer Gasthuis het verbeteren van afdelingsoverschrijdende en ‘patiëntspecifieke’ zorgpaden niet uit de weg. ‘We gaan binnenkort de behandeling van acute buikpijn optimaliseren. Dat is een traject waarbij twee disciplines betrokken zijn, namelijk chirurgie en interne geneeskunde. Een hele uitdaging maar we zien al wel, dat iedereen het belang ervan inziet.’

Verpleegafdelingen
Lean wordt in het Kennemer Gasthuis niet alleen toegepast om zorgpaden te stroomlijnen, maar ook om het werk op afdelingen in algemene zin efficiënter te maken. De verpleegafdelingen cardiologie en chirurgie werden daartoe al tijdens de Lean-pilot onder de loep genomen. ‘Rond patiënten die niet binnen een standaard zorgpad vallen moeten ook allerlei zaken worden ingeroosterd, zoals de geplande ontslagdatum en het starten van fysiotherapie. Hiertoe hebben we uitgebreide planningsborden geïntroduceerd.’

Gedurende enige tijd werd geregistreerd waaraan een verpleegkundige zijn of haar tijd besteedt. Op één van de afdelingen kwam hier het volgende uit: 32% verplegen, 11% voorbereiden verplegen, 19% overleg, 24% administratie, 8% transport, 8% lopen en 1% wachten. Vervolgens werden door de verpleegkundigen zélf allerlei slimme maatregelen bedacht om de opgespoorde verspillingen tegen te gaan.

medicijnronde in het Kennemer Gasthuis

Oranje hesje
Vis-Kips geeft een voorbeeld. ‘Het verdelen van geneesmiddelen met een karretje over de afdelingen is een werk waar je je volle aandacht bij nodig hebt. In het verleden werden de verpleegkundigen echter regelmatig gestoord, bijvoorbeeld door collega’s of bezoek. Nu dragen zij tijdens hun medicijnenronde echter een oranje hesje met “medicatieronde - niet storen!” op de rug.’

Een tweede voorbeeld is het gebruik van rode stop stickers. Deze geven in het dossier van een patiënt aan dat het geven van een bepaald geneesmiddel moet worden beëindigd.

Ten derde is het voorbereiden van visites, hetgeen gebeurt door verpleegkundigen, gestandaardiseerd, zie het voorbeeld hieronder.

checklist voorbereiden visites

Checklist
'Er is nu een soort checklist waarop staat wat mogelijk op zo’n visite aan de orde moet komen. Op deze manier wordt bijvoorbeeld voorkómen dat bijvoorbeeld een vraag over het aanpassen van de medicatie wordt vergeten. Zoiets had vroeger tot gevolg dat de betreffende arts daarover moest worden gebeld, verspilling van tijd dus.’

Continu verbeteren in Nederlandse ziekenhuizen
In Nederlandse ziekenhuizen worden verschillende continue verbetermethoden toegepast, variërend van Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma tot de Theory of Constraints (TOC). Via het keuzemenu hieronder vindt u meerdere cases!


Iedereen, elke dag
Nu de consultants vertrokken zijn, en ook de dames Vis en Kips hun aandacht verleggen naar andere ziekenhuisafdelingen, volgt één van de grootste uitdagingen binnen organisaties die met Lean starten: Hoe houdt je het continu verbeteren vast, en hoe zorg je dat iedereen elke dag daaraan gaat bijdragen? ‘Hier hebben wij al veel energie in gestoken, onder meer door het grote belang daarvan te benadrukken in de verbeterteams en bij de leidinggevenden van de betreffende afdelingen. Daarnaast hebben we verbeterborden geïntroduceerd, dezelfde als ze in het St Elizabeth Ziekenhuis in Tilburg gebruiken. Hierop kan iedereen dagelijkse problemen en frustraties melden. Op die manier komen er vanzelf ideeën voor verdere verbetering boven water.’

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Lean_Kennemer_Gasthuis.php