De Lean supply chain van Scania (1/2)

Bij Scania in Zwolle en het nabijgelegen Hasselt openden recentelijk nieuwe distributiecentra. Dat lijkt strijdig met Lean, dat tussenvoorraden ziet als verspilling. Nog verwarrender: de fabrieken van Scania bestellen sinds kort niet meer zélf. Dit gebeurt nu centraal, met ‘de leverancier als vertrekpunt’. Dat lijkt nóg minder Lean, want het bestelproces is dan niet vraag gestuurd!

Is Scania van haar Lean geloof gevallen? Integendeel. Holistisch denken blijkt het trefwoord. In een supply netwerk beïnvloedt alles elkaar. Ietsje minder Lean op de ene plek kan daarom elders erg profijtelijk uitpakken.

Jan Boersma vertelt hoe Scania hun supply netwerk optimaliseert. In deel 1 van dit interview vertelt hij over het operationele proces, en over de kracht van modularisatie. In deel twee verklaart hij het planningsproces en het buffermanagement.

Scania geldt als een schoolvoorbeeld van Lean. Begin 2019 bezocht ik, enkele maanden voordat dit interview plaatsvond, hun assemblagefabriek in Zwolle. Ik zag daar toen onderdelen just-in-time samenvloeien tot vrachtwagens, met een minimum aan zichtbare voorraden.

Pakweg elke vijf minuten, dit is de takttijd waarmee de bewerkingen op elkaar zijn afgestemd, rolt er een vrachtwagen de fabriek uit. Een diepgaande beschrijving van deze Lean assemblage kunt u vinden in mijn voorgaande artikel over Scania.

Lean
Scania is niet altijd Lean geweest. Dit vertelt Jan Boersma, manager engineering & development. Ik bezoek hem voor een diepgaand interview over de Lean supply chain van Scania. Insteek: hoe krijgt de truckfabrikant het voor elkaar dat alle onderdelen, voor de klantspecifiek te bouwen vrachtwagens, tijdig in hun assemblage-fabrieken ariveren.

‘We hebben altijd al premium trucks gemaakt’, zo steekt Jan Boersma van wal. ‘Aan het eind van de jaren zestig konden we ons, dankzij de introductie van de krachtige V8-motor, al king of the road noemen.’

25 jaar geleden stelde Scania echter vast dat een goed product niet genoeg is. Om de concurrentie aan te kunnen, moet je de trucks ook heel efficiënt in elkaar zetten. Zo begon de ‘Lean reis’ in de assemblagefabrieken.

Lego
In de fabrieken worden de vrachtwagens nu als Lego in elkaar gezet. ‘Modulariteit is daarbij één van onze basisprincipes’, vervolgt Boersma. ‘Onze klanten willen een truck op maat. Om dat mogelijk te maken worden de trucks opgebouwd uit componenten naar klantkeuze. Daartoe hebben we de interfaces daarvan, zeg maar de noppen van de legoblokjes, gestandaardiseerd.’

Dit lego-concept, dat je ook ziet bij een bedrijf zoals Damen Shipyards, is niet alleen nuttig bij de assemblage. Het werpt overal in de supply chain zijn vruchten af!

Het is bijvoorbeeld handig als je een truck als bouwpakket de wereld over wilt versturen, waarover in deel 2 van dit interview meer. Ook bij de verpakkingsmaterialen betaalt het Lego-concept zich uit. Grotere en kleinere dozen zijn qua formaat zo ontworpen, dat je ze op allerlei manieren kunt stapelen tot europallets, die in standaard trailers passen.

De belangrijkste lessen van de supply chain optimalisatie bij Scania

Lokaal iets minder Lean is goed als dat ketenbreed voordeel oplevert!
Twee voorbeelden hiervan, besproken in deel twee van dit artikel:
- Extra DC’s zorgen lokaal voor extra handling, maar leveren ketenbreed gezien soms juist minder voorraad op, met name bij materialen die slechts incidenteel nodig zijn. Dit komt doordat je die dan, vanuit de centrale buffer in het DC, just-in-time nog naar verschillende fabrieken kunt sturen.
- Een centrale productieplanning is op het oog minder vraaggestuurd dan direct bestellen per fabriek. Kijk je echter breder, dan ontzie je daarmee je toeleveranciers, die dan efficiënter kunnen werken. Ook biedt het extra mogelijkheden voor transportoptimalisatie.
Maak een toeleverplan voor elk onderdeel, rekening houdend met alle andere materiaalbewegingen in je supply netwerk. Grote volumes leveren vanzelf volle vrachtwagens op, kleine volumes van verschillende onderdelen kun je samenvoegen in regionale logistieke hubs.

Het Lego-concept toegepast bij transport: Kleine en grotere containers worden samengevoegd tot één lading
Pas waar mogelijk modularisatie (het lego-concept) toe. Bij onderdelen, bij verpakkingen én bij het transport.
Ga niet meteen automatiseren. Eenvoud houdt je flexibel, zodat je al doende kunt blijven leren en verbeteren.
Je kunt veel meer in recyclebaar karton en hout verpakken dan je denkt. Bij transport over grote afstanden is dit milieuvriendelijk, en je voorkomt zo een retourstroom.

Als je met een helicopterview naar dat supply netwerk kijkt, dan moeten alle onderdelen daarin soepel en kostenefficiënt richting de vrachtwagens bewegen, alsof het logistieke netwerk één grote fabriek is. En dat is nog niet alles. Sinds een jaar of vijf wil Scania óók dat hun supply netwerk zo duurzaam mogelijk is!

Organisatieverandering
Om al die doelen mogelijk te maken, zijn het sinds kort niet langer de individuele fabrieken die het logistieke netwerk aansturen. Deze organisatieverandering werd de afgelopen jaren doorgevoerd.

Soms bleek het slimmer om buffervoorraden niet meer bij de fabrieken neer te leggen, maar in centrale distributiecentra. Dit verklaart voor een belangrijk deel de nieuwbouw daarvan gedurende de laatste jaren. In deel twee van dit artikel komen we hierop uitgebreid terug.

‘Een extra reden voor de hernieuwde optimalisering van ons supply netwerk, is dat wij onderdeel zijn van de Traton Holding. Deze holding was tot voor kort eigendom van VW, maar is sinds eind juni 2019 beursgenoteerd in Zweden en Duitsland. De supply chains van MAN trucks en Volkswagen Caminhões e Ônibus vallen ook onder Traton. Hoewel elk merk individueel verantwoordelijk blijft, zoeken we naar synergiën.’

Scania’s denkmodel
Het Lean huis en denkmodel van Scania is overal leidend. Zowel bij de productie als bij de logistiek.

Bovenaan staat de visie: leider in duurzaam transport. Die visie wordt nagestreefd door gericht en continu te verbeteren. Om resultaten te bereiken zoals just-in-time toelevering van klantspecifieke materialen, worden passende principes en methodes gezocht. Het in het hoofdartikel genoemde Lego-concept is daarvan een voorbeeld. Een methode wordt als passend gezien, als deze voldoet aan de volgende randvoorwaarden: de methode creëert een gedefinieerde normaalsituatie, leunend op de pijlers “foutvrij van mij” en “sturing op basis van verbruik”.

De methodes worden continu verbeterd op basis van vier prioriteiten, aansluitend bij de visie en kernwaarden van Scania: Veiligheid, gezondheid & milieu, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en kosten.

Zo ontstaat een ‘getrapt’ bouwwerk van visie & kernwaarden, principes, methodes en resultaten. Dit bouwwerk is geen star geheel, maar verandert méé als de wereld verandert.

Feeding
De supply chain van Scania loopt van de grondstoffen tot de klant. Dit artikel beperkt zich echter tot het stuk tussen de tier one leveranciers (zij die rechtstreeks toeleveren) en de fabrieken. De factory feeding dus, inclusief het verpakkingsmateriaal dat circuleert in het supply netwerk.

‘Gecontracteerde partners verzorgen het vervoer, maar wij houden daarbij de regie’, vervolgt Boersma. ‘We optimaliseren daarbij drie elementen: de beschikbaarheid van materialen, de beschikbaarheid en het verbruik van verpakkingen, en het transport.’

Bij die optimalisatie geven de prioriteiten die Scania stelt richting, zie het kader over Scania’s denkmodel.

De hoogste prioriteit heeft safety health & environment. ‘Onze CEO, Hendrik Hendrikson, zegt daarover: we will drive the shift towards sustainable transport.’

Natuurlijk is dat marketingtaal maar, zoals later in dit artikel zal blijken, maakt Scania hun duurzaamheidstreven ook waar. ‘Op plaats twee komt kwaliteit, daarna leverbetrouwbaarheid en tenslotte de kosten’, vervolgt Boersma.

Afwegingen
De vier prioriteiten beïnvloeden elkaar, waardoor afwegingen nodig zijn. Boersma tekent eerst een operationele driehoek (zie de afbeelding links hieronder):

‘Je wilt zo weinig mogelijk voorraad, je wilt fabrieken zo frequent en daardoor zo gelijkmatig mogelijk toeleveren (leveled flow, red.). Ten derde wil je zo vol mogelijke vrachtwagens om de transportkosten laag te houden. Ergens in het midden van deze driehoek bevindt zich een optimum.’

Dat optimum hangt echter ook af van twee andere zaken. Boersma tekent een tweede, strategische driehoek (in de afbeelding rechts hierboven). Daarin staan op één hoek de (operationele) kosten, en op de andere twee hoeken kwaliteit en duurzaamheid (CO₂).

‘De kwaliteit wordt beïnvloed door de business partners die je kiest. Hoe groot is bijvoorbeeld de kans dat materialen die je bij een toeleverancier afroept, tijdig klaar staan. En hoe zeker is het dat de trucks van een logistieke dienstverlener tijdig rijden. Met dat laatste hangt samen of het transport fair is. Krijgen de chauffeurs voldoende betaald, en krijgen ze voldoende rust.’

Duurzaamheid
Duurzaam transport betekent op de eerste plaats volle trucks. Daarmee onderscheidt je je echter niet. Volgeladen trucks zijn ook kostenefficiënt dus daar streeft iedereen naar. ‘Wij willen méér. Daarom kijken we ook naar alternatieve transportmethoden zoals trein en boot, of trucks op biogas of biodiesel. Op die manier hebben we nu al 20% CO₂-reductie behaald. 50% reductie in 2025 zien wij als haalbaar.’

Duurzaamheid weegt zwaar mee als beslissingscriterium. ‘We hebben al een keer een iets duurdere oplossing gekozen, omdat dit een flinke CO₂ reductie met zich meebracht. Je zou eigenlijk een maat, zoals de kosten voor een ton kooldioxide willen hebben, om zo’n beslissing hard te maken. We zijn ons daarover aan het beraden.’

Soms is het lastig om iets te controleren. ‘Bijvoorbeeld of een logistieke dienstverlener inderdaad op biodiesel rijdt. Partijen die garanties kunnen afgeven hebben een streepje voor.’

Uitdaging
De uitdaging die Scania op supply chain gebied heeft is immens, vooral waar het gaat om de aanvoer van onderdelen die Scania niet zelf maakt. Boersma schetst de situatie: ‘We hebben ruim 1500 toeleveranciers, verspreid over meer dan 25 landen. Zij maken voor ons ongeveer 25000 artikelnummers.’

‘Het hangt af van de definitie, maar we hebben ongeveer tien assemblagefabrieken in zeven landen. In die fabrieken moeten de materialen just-in-time, pakweg eens in de vijf minuten, beschikbaar komen. Dit op een zo kosteneffectieve en duurzaam mogelijke manier. Bedenk daarbij, dat elke truck die we maken anders is. Er zijn meer dan een miljard varianten mogelijk, die allemaal een specifieke set van onderdelen vergen. Veel van de benodigde “legoblokjes” zijn weliswaar standaard, maar wat er precies nodig is bepaalt de klant bij de bestelling.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

TWI Instituut

Het Training Within Industry (TWI) programma is erop gericht leidinggevenden te ondersteunen bij de uitvoering van hun dagelijkse verantwoordelijkheden. De TWI methoden zijn het fundament van Lean Manufacturing en Kaizen strategieën. Leidinggevenden worden getraind om vanuit gezonde werkrelaties een klimaat te scheppen voor standaardisatie, opleiding en verbetering van werkmethoden. Succesvol Lean wordt dan direct zichtbaar op de werkvloer, daar waar het werk plaatsvindt en waarde wordt toegevoegd!

TWI Instituut Nederland BV is officieel partner in het wereldwijde TWI Institute netwerk en hèt kennisinstituut voor training, certificering en implementatie van TWI.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Elk onderdeel een plan
Er is geen one size fits all oplossing. Voor elk legoblokje moet een eigen toeleverplan worden ontwikkeld, dat ook nog eens moet aansluiten bij alle andere planningen.

Een bijzondere categorie vormen klantspecifieke onderdelen, zoals de motoren. ‘Deze worden per stuk besteld. Bij deze unieke ‘legostenen’ geldt dat ze in sequence, dus op volgorde van de productieplanning, de assemblagefabriek moeten bereiken. Bufferen, om pieken en dalen in de doorstroom op te vangen, is in dit geval niet mogelijk.’

Niet-klantspecifieke onderdelen hebben een standaarduitvoering, hetgeen overigens niet betekent dat ze in alle trucks nodig zijn. Deze standaard onderdelen worden batchgewijs besteld.

Verbruik
De bestelhoeveelheid hangt daarbij af van het verbruik. Bij onderdelen in de zogenaamde A-categorie is dat hoog. ’Je kunt dan volstaan met deze simpele bestelregel: als je buffervoorraad onder een vastgesteld niveau zakt, dan vul je die aan tot een vastgesteld maximum. Met A-producten loop je eigenlijk alleen het risico dat je te weinig hebt. Iets te veel is niet zo heel erg, want uiteindelijk verbruik je dat wel weer.’

De B-categorie vormt qua verbruik het middensegment. Onderdelen die weinig nodig zijn vallen in de C-categorie. ‘Scania ontwikkelt voortdurend verbeterde modules voor de vrachtwagens, in de Lego-metafoor zijn dat nieuwe of gewijzigde blokjes. Als een module verandert, dan wijzigen in de regel ook een aantal “legostenen” daar omheen. Het gevolg kan dan zijn dat je een aantal C-onderdelen overhoudt, die aansloten op de oude module. Daarom heb je van dat soort onderdelen liefst zo weinig mogelijk in huis.’

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Volume
Of het nu om klantspecifieke of niet-klantspecifieke onderdelen gaat, niet de hoeveelheid maar het volume bepaalt de transportorganisatie. ‘Het simpelst is het, als dat volume één of meerdere vrachtwagens vult. Het maakt daarbij niet uit of het gaat om klantspecifieke motoren, of om een flink aantal spatborden.’

Is het volume niet groot genoeg, dan kunnen onderdelen vaak samen met andere artikelen uit dezelfde regio één volle trucklading vormen. ‘Daarbij past het milkrun-systeem. Een vrachtwagen rijdt dan langs de betreffende leveranciers, en gaat daarna op weg naar ons.’

Hubs
Logistiek gezien de lastigste categorie zijn bestellingen met een gering volume. ‘Hiervoor hebben we in Europa een tiental regionale pre-collection hubs ingericht.’

Het gaat om cross-docks, waar gecontracteerde vervoerders de bestellingen naar toe brengen. Die worden in de hub nog dezelfde dag met andere artikelen gecombineerd tot één vrachtwagenlading, die daarna naar een bestemming bij Scania gaat.

Sommige aanbieders van busreizen naar de wintersport passen iets soortgelijks toe. De reizigers worden dan eerst met kleine bussen naar één centraal punt in Nederland gebracht. Op dit punt stappen ze vervolgens over op een bus naar de juiste eindbestemming.

De oplettende lezer zal hebben gemerkt dat in het bovenstaande wordt uitgegaan van vervoer per truck. Wordt gekozen voor vervoer over zee of per trein, dan is het niet belangrijk of de boot c.q. trein vol is, want die is dan niet van Scania. Het is dan echter wél belangrijk dat er alleen volle containers of trailers worden verplaatst.