Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Buffers in de Supply Chain
Bron: Procesverbeteren.nl
Supply Chain: Netwerkorganisatie
Transparantie, ritme, buffers en redundantie
10 principes voor (Lean) Supply Chains
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdred. procesverbeteren.nl, 04-11-2020*


Een supply chain voldoet aan dezelfde logistieke ‘wetten’ als een werkvloer. Je streeft ook hetzelfde ná: materialen die zich voorspelbaar van plek naar plek bewegen.

Het valt echter lang niet mee om een netwerk Lean, en tegelijkertijd voldoende robuust te maken! Dit komt doordat je niet volledig grip hebt op alle schakels, én doordat de onzekerheid groot is.

Gewone fluctuaties in vraag en aanbod kun je goed opvangen met slimme buffers. Maar hoe bereid je je voor op een crisis, zoals nu met corona? Hoe zoek je de balans tussen just-in-time en just-in-case?

Transparantie blijkt hét trefwoord. Je kunt een supply netwerk nóg zo slim ontwerpen, als je er geen zicht op hebt wordt het niets! Hiernaast zijn er nog 9 ándere generiek toepasbare ontwerpprincipes, zoals ritme en redundantie.

Lean zorgt voor een vloeiende doorstroom, door stappen op elkaar af te stemmen. Je streeft daarbij naar ritme.

Een keten is zo sterk als de zwakste schakel. Daarom is het belangrijk dat alle stappen zo voorspelbaar en betrouwbaar mogelijk zijn. Daarbij kan de toepassing van Six Sigma helpen en, als er sprake is van een machinepark, ook TPM.

Klantwaarde
Alereerst moet je echter in kaart brengen wat klantwaarde toevoegt en wat niet. Wat is de value proposition die je via een keten van activiteiten wilt bieden, en aan wie precies? Dit weegt mee bij álle beslissingen, zowel in productieketens als in supply chains.

Variabiliteit die nodig is omdat klanten graag ‘gepersonaliseerde’ producten willen is geen probleem. Alle variatie die géén klantwaarde oplevert, moet echter zo veel mogelijk worden teruggedrongen.

Eén van de middelen om dat te doen is value engineering. Je inventariseert dan welke functionaliteit je klanten waarderen, en zorgt dat je hen alleen dát levert. Dit draagt bij aan het vereenvoudigen van de producten, en daarmee ook van de bijpassende logistiek.

Ook het gemak om een product in huis te krijgen telt mee bij de klantbelevingWelke klantwaarde is onderscheidend? Hierbij gaat het om de hele ‘klantreis’, waarbij ook het gemak om een product in huis te krijgen meetelt. Op de foto het Nederlandse tall ship Europa.


Modulair
Variatie kan ook worden teruggedrongen door modulair te ontwerpen. Producten bestaan dan uit generiek bruikbare componenten als betrof het Lego. Dit veréénvoudigt de logistieke uitdaging enorm, zeker als je tegelijkertijd het klantorder-ontkoppelpunt zo ver mogelijk vooruit de keten in schuift. Componenten worden dan zo laat mogelijk toegewezen aan specifieke producten.

10 ontwerpprincipes voor (Lean) supply chains
In dit artikel komen de volgende, generiek toepasbare, ontwerpprncipes voor supply chains aan de orde:
  1. Variatiereductie: onnodige variatie, zoals pieken en dalen in de vraag, of veel verschillende producten waar klanten geen behoefte aan hebben, wordt zo ver mogelijk teruggedrongen. Modularisatie draagt hier sterk aan bij.
  2. Ritme. Stappen op een ritmische en voorspelbare manier uitvoeren.
  3. Standaardisatie: stappen zo betrouwbaar mogelijk maken.
  4. Hubs en crossdocks om materiaaltransporten te optimaliseren.
  5. Keten- c.q. netwerkbrede planning.
  6. Signalen (vraagbehoefte) doorgeven van de ene plek naar de andere.
  7. Postponement: materialen zo laat mogelijk toewijzen aan producten voor specifieke klanten.
  8. Visueel Management. De actuele situatie in het netwerk, inclusief onvermijdelijke afwijkingen daarin, zichtbaar maken.
  9. Buffers om resterende variatie op te vangen. Er zijn drie typen buffers mogelijk: (tussen)voorraadbuffers, tijdsbuffers, en capaciteitsbuffers.
  10. Redundantie: alternatieve aanvoerpaden in het supply netwerk creëren.


Leveling
Een derde principe om variatie tegen te gaan is leveling. Fluctuaties in de vraag worden dan in ‘afgevlakte’ vorm doorgegeven aan de werkvloer, om pieken en dalen te voorkómen. Lean is daarom iets anders dan 100% vraaggestuurd opereren.

In fabrieken kunnen capaciteitsproblemen ook worden voorkomen, door de toekomstige vraag zo voorspelbaar mogelijk te maken. Een gezamenlijke sales and operations planning draagt hieraan bij. Verkopers proberen dan het productenpakket te slijten dat van te voren is afgesproken. 

Sales and operations planning
Een S&OP overleg begint met een vraagvoorspelling (demand planning). Daarna wordt een bijpassende supply planning ontwikkeld.


Drie buffers
Lean staat voor slanke, dus bufferarme, productie. Dit is niet hetzelfde als bufferloos. Lean beoogt wél, via het eerdergenoemde terugdringen van variatie, de buffers in productie- en toeleverketens zo klein mogelijk te maken. Of beter gezegd: niet onnodig groot. Overbodige (tussen)voorraden leiden namelijk tot lange doorloop- en dus levertijden, én ze ontnemen je het zicht op verbeteropties. 

Er blijft altijd variabiliteit over. Om die op te vangen kunnen drie typen buffers worden ingezet, die zich gedragen als communicerende vaten:

  1. (Tussen)voorraadbuffers.
  2. Tijdsbuffers: je bestelt of produceert iets dan vroeger dan strikt noodzakelijk. Of je accepteert dat klanten soms langer moeten wachten op een product of dienst.
  3. Capaciteitsbuffers. Denk hierbij aan extra (bijvoorbeeld gecrosstrainde) mensen, aan extra machinecapaciteit, of aan toeleveranciers die pieken in de vraag kunnen opvangen.

De vraag is niet óf je deze buffers wilt, maar welke het slimst zijn, en op welke plekken!

Samenvattend bestaat een Lean productieketen dus uit betrouwbare en goed op elkaar afgestemde stappen, en slimme buffers om de overgebleven variatie op te vangen.

Beheersingssysteem
Daarnaast heb je een beheersingssysteem nodig. Dit moet het logistieke ‘verkeer’ zodanig regelen, dat er gemiddeld zoveel mogelijk waarde naar de klanten ‘stroomt’. Ook moeten afwijkingen zichtbaar zijn als verbeteroptie, visueel management heet dat. En last-but-not-least moet iedereen weten hoe hij of zij persoonlijk kan bijdragen aan verbetering, en daartoe probleem-oplossende vaardigheden ontwikkelen.  

Spoorwegmetafoor
In een eerder artikel liet ik zien dat op een werkvloer de behoefte aan buffers toeneemt, naarmate de producten die je maakt ‘klantspecifieker’ zijn. Dit deed ik aan de hand van een spoorwegmetafoor.

Spoorwegen zijn een goede metafoor om logistieke uitdagingen in beeld te brengen
Spoorwegen zijn een goede metafoor om logistieke uitdagingen in beeld te brengen


Maakt u standaardproducten in een beperkt aantal varianten? Dan lijken uw producten-in-wording op sneltreinen via één traject. Die sneltreinen staan daarbij steeds een vastgestelde tijdsduur stil op stations, om daar een bewerking te ondergaan. De eenvoudigste manifestatie hiervan is een Lean-productiestraat. Dit is een veredelde lopende band, met takttijden en Kanban als beheersingssysteem.

Maakt u daarentegen veel verschillende producten? Dan lijken uw producten-in-wording meer op stoptreinen, die elk hun eigen route kiezen en elkaar dus ook kunnen kruisen. Quick Response Manufacturing (QRM) is in dit geval een goede methode om te zorgen voor een vlotte doorstroom.

In die situatie is het al niet meer te voorkómen dat halffabricaten soms op elkaar moeten wachten. Deze wachtende ‘stoptreinen’ vormen dan dus een tussenvoorraad. Ook is er een capaciteitsbuffer op de bewerkingsstations nodig, om opstoppingen weg te werken. Verder moet je de productieorders (stoptreinen) wat eerder starten dan strikt noodzakelijk, vanwege de onbekende wachttijden onderweg. Er is dus ook een tijdsbuffer nodig om de orders op tijd af te kunnen leveren. De les hieruit: zodra een logistieke situatie ook maar iets complexer wordt, heb je al snel alle drie de typen buffers nodig!

Supply netwerk
In het genoemde spoorweg-artikel beperkte ik mij tot de situatie IN één fabriek, of in elk geval op één locatie. De activiteit op die plek staat echter niet op zichzelf. Voor een product heb je In de regel allerlei onderdelen nodig, die door derden worden gemaakt. Die moeten tijdig arriveren, anders valt de productie in de fabriek stil.

De supply chain of liever het supply netwerk dat daarvoor zorgt, kun je in zekere zin zien als een grote fabriek, een extended factory. In de spoorwegmetafoor rijden over het supply netwerk tussen de locaties dan ‘internationale’ stoptreinen. Die zijn dan een metafoor voor onderdelen van toeleveranciers, op weg naar fabrieken, met daarin dan weer een eigen ‘nationaal’ spoorwegnetwerk.

De situatie in het supply netwerk is eigenlijk nog een stuk complexer dan deze spoormetafoor suggereert! Dit komt doordat uit efficiency-overwegingen vervoer van verschillende onderdelen, van verschillende toeleveranciers, moet worden gecombineerd. Sommige tussenstations dienen daartoe als cross-docks. Daar gaan dan dus ánders samengestelde treinen uit dan in! 

SCM
Supply Chain Management (SCM) heeft de niet geringe ambitie om dit complexe netwerk, samen met de businesspartners daarin, optimaal te ontwerpen en aan te sturen.

Ondanks de hierboven beschreven complexiteit is het doel daarbij niet anders dan bij (Lean) productie op één locatie. Dat is ook wel logisch, daar Lean een systeembenadering is voor activiteiten die in meerdere stappen verlopen.

Ook in een supply netwerk wil je een zo gestaag en zo voorspelbare mogelijke flow, tegen de laagste kosten. Nieuw is daarbij wél, dat de milieubelasting steeds zwaarder wordt meegewogen.  

Supply Chain Management verbreedt operations management, dat zich enkel richt op de afstemming van activiteiten binnen individuele schakels.Supply Chain Management verbreedt operations management. dat zich enkel richt op de afstemming van activiteiten binnen individuele schakels.


Knoppen
Ik laat hier productontwikkeling en -innovatie even buiten beschouwing, want dan gaan bij het ontwerp van het supply netwerk ook nog eens zaken zoals co-innovatie een rol spelen.

Voor het overige zijn de knoppen waaraan je bij het ontwerp en het besturen van een supply netwerk kunt draaien, niet wezenlijk anders dan op een productievloer, zie het kader 10 ontwerprincipes voor supply chains.

In een supply chain zijn wél veel grotere buffers nodig dan op een werkvloer. Los van onderlinge afhankelijkheden (denk aan treinen die elkaar kruisen), is in een logistiek netwerk namelijk niet elke bewerking of vervoersbeweging voorspelbaar te maken. Lees: er gebeurt voortdurend van alles wat niet was voorzien! In de spoorwegmetafoor: de internationale stoptreinen rijden lang niet altijd volgens de dienstregeling, en soms zelfs helemaal niet.

Coronacrisis
De coronacrisis bleek wat dat betreft voor productibedrijven zoals Scania een enorme uitdaging. Bijna alle materiaalbewegingen in het supply netwerk van Scania kwamen tijdelijk tot stilstand, en werden enkele weken daarna weer opgestart.

Deze stress-test werd niettemin met glans doorstaan. Dat is intrigerend, want Scania geldt als lichtend voorbeeld op het gebied van Lean en just-in-time (JIT) productie. En hadden de tekorten aan mondkapjes en beademingsapparatuur volgens sommigen niet het failliet van het JIT-denken aangetoond?

In een eerder artikel beschreef ik al waarom ik het daarmee niet eens ben. De oorzaak van de bovengenoemde tekorten is namelijk niet JIT toelevering, maar de globalisering. Productie in verre landen zorgt voor lange doorlooptijden, en daardoor een grotere variatie in ketens. Bovendien vergroot het de milieubelasting. Globalisering drukt weliswaar de (productie)kosten, maar Lean ziet vervoer als een vorm van verspilling.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Tijdig
JIT wordt vaak ten onrechte vertaald met ‘iets pas leveren als je het gaat gebruiken’. Een veel betere vertaling is: tijdig. Dus: iets toe laten leveren op een manier waarover is nagedacht.  

Er is niets mis met voorraden, als je maar weet waarom je die hebt. Zelfs noodvoorraden kunnen prima een onderdeel van Lean zijn. Of reservecapaciteit. In geval van nood kun je dan kritische materialen, zoals die inmiddels roemruchte mondkapjes, bijvoorbeeld zélf gaan maken.

Niet voor niets staan buffers prominent in mijn lijstje van 10 principes waarmee je een supply netwerk kunt ontwerpen en aansturen.

Just-in-case
Het supply netwerk van Scania bleek in staat om de grootste just-in-case verstoring op te vangen die je kunt hebben: sommige materialen werden ten gevolge van de corona-crisis helemaal niet meer geleverd.

In drie interviews (voor het gemak hier een link naar deel 1, deel 2 en deel 3) legde Jan Boersma mij uit hoe Scania hun supply netwerk aanstuurt. Al de in dit artikel genoemde mogelijkheden passen zij daarbij tegelijkertijd toe! Bij Scania noemen ze dit Lean principes. Dat zijn dingen die je kunt doen om de flow te verbeteren, en die in veel situaties werken.

De aansturing van een supply netwerk is zoals gezegd veel complexer dan die van een werkvloer. Daar zijn meerdere redenen voor, waarbij ik als voorbeeld de oplossing beschrijf die Scania heeft.

In het begin van toeleverketens zijn de variaties in de materiaalaanvoer het grootst. Daarom zijn op die plekken de grootste buffers nodig
In het begin van toeleverketens zijn de variaties in de materiaalaanvoer het grootst. Daarom zijn op die plekken de grootste buffers nodig.


Onzekerheid
Ten eerste is de onzekerheid in een netwerk veel groter. Die neemt toe richting de ‘bronnen’ (de toeleveranciers) van de materialen. Daarom heb je de grootste (voorraad)buffers nodig op die plekken. De belangrijkste oorzaak van onzekerheid is het vervoer tussen de leveranciers en de productielocaties, en de lange lead times (wachttijden) die daar het gevolg van zijn.

Daar komt bij dat uit het oogpunt van kosten en milieubelasting materialen zo veel mogelijk in volle vrachtwagens (of containers) moeten worden vervoerd. Met name bij materialen die weinig volume innemen en/of weinig worden verbruikt is dit een uitdaging. Scania bedacht hiervoor regionale ‘spoorlijntjes’. Denk daarbij aan een vrachtwagen die via een milkrun langs meerdere leveranciers rijdt, ladingen samenvoegt, en deze vervolgens naar een ‘tussenstation’ brengt. Vanuit deze hub of cross-dock rijden vervolgens naar behoefte volle vrachtwagens naar de fabrieken van Scania. Gaat het om langzaam lopende artikelen, dan kan zo’n hub tevens dienen als (uitgesteld) klantorder-ontkoppelpunt. Hier wordt dan het postponement-principe toegepast.

Alle materiaalbewegingen in het netwerk beïnvloeden elkaar. Je zoekt daarom steeds naar de beste oplossing overall. Bij het maken van een plan for every part (hoe krijg je een bepaald onderdeel het beste toegeleverd) houdt Scania daar terdege rekening mee.

Willekeurige adverteerder gekozen uit de categorie: Supply Chain & Inkoop

Kepner-TregoeKepner-Tregoe

Kepner-Tregoe (KT) helpt bij het achterhalen van oorzaken van complexe problemen in productie, zodat de productkwaliteit, productiviteit en de operationele resultaten zichtbaar verbeteren. De kosten van downtime en producten die niet voldoen aan kwaliteitseisen, hebben een cruciale impact op winstgevendheid en klanttevredenheid.

Met het KT model voor Problem Solving in Operations, zorgen we er voor dat onze klanten hun processen stroomlijnen, equipment efficiënt benutten en dat de producten voldoen aan de klanteisen.

> Naar website

Samenwerken
Het doel is een zo gestaag mogelijke stroom materialen, die just-in-time aankomt in de assemblagefabrieken. Verstoringen in de toelevering zijn onontkoombaar. Net zoals op een productievloer is het van belang dat die tijdig zichtbaar zijn, zodat je er op kunt reageren en ze kunt benutten als verbeteroptie.

Lean verbeteren betekent dat het management doelen aangeeft, en dat iedereen (bottom-up dus) aan de slag gaat om die doelen te verwezenlijken. Op een werkvloer moeten daartoe vaak meerdere afdelingen samenwerken, om sub-optimalisatie te voorkomen. Dit geldt in nog veel sterkere mate in een supply chain. Yusen, een logistieke dienstverlener, vormt daarom verbeterteams met mensen uit verschillende bedrijven. Die gaan dan sámen aan de slag met value stream mapping.

Een ketenbrede Kaizen-activiteit bij logistieke dienstverlener Yusen
Een ketenbrede Kaizen-activiteit bij logistieke dienstverlener Yusen.


Bij dit ketenbreed uitvoeren van Kaizens (verbeteracties) is er echter een probleem: er is vaak géén gemeenschappelijk doel. Dat is een eerste voorwaarde als je (schijn) conflicten tussen partners wilt oplossen, zie ook de discussie die ik met Eliyahu Goldratt daarover had naar aanleiding van zijn boek The Choice.

Partijen in een toeleverketen hebben geen gemeenschappelijke winst- en verliesrekening. Soms gaan dominante spelers in een supply chain daarom gedrag van anderen afdwingen. Dat levert overall dan echter niet het beste resultaat op!

Als je ‘holistisch’ wilt optimaliseren dan moet je over je eigen schaduw heen durven springen. Scania doet dit, door bij hun bestellingen rekening te houden met hun toeleveranciers. Onnodige pieken in de vraag worden voorkomen, dankzij één centrale supply planning voor álle Scania-fabrieken.

Er zijn ook andere mogelijkheden. In 2016 experimenteerde Merck met een bijzondere vorm van vendor managed inventory. Hierbij mag een toeleverancier zelf een voorraad aanvullen binnen een bepaalde minimum en maximum hoeveelheid. Dit geeft speelruimte, waardoor die toeleverancier zelf pieken in de vraag kan voorkómen.

Transparantie
Een eerste voorwaarde voor samenwerking in supply chains is transparantie. Overal moet de juiste informatie beschikbaar zijn, en de partners moeten elkaar voldoende vertrouwen om data te delen. Iedereen weet dan tenminste wat er ketenbreed gebeurt.

Je kúnt dan in elk geval verbeteren, hoe moeilijk dat vanwege de eerdergenoemde tegenstrijdige belangen ook is!

Zelfs transparantie blijkt echter vaak een brug te ver. Uit de laatste Supply Chain Monitor bleek namelijk, dat maar weinig bedrijven visueel management ketenbreed op orde hebben. Zij zien dan wél wat er in hun eigen fabriek(en) gebeurt, maar terugwaarts in de keten raakt het zicht steeds verder vertroebeld.

Logistieke verkeerstorens
Hoe belangrijk transparantie is, ontdekte Scania. Dankzij hun ‘logistieke verkeerstorens’ doorstonden zij de grote ‘corona-verstoring’ beter dan anderen. Hoe mooi hun control towers echter ook functioneerden, het bleef bij kijken in de achteruitkijkspiegel. Net zoals onze overheid nu doet met hun corona-dashboard!

Een corona-dashboard ondersteunt visueel management in het Albert Schweitzer ziekenhuis
Een corona-dashboard ondersteunt hier visueel management in het Albert Schweitzer ziekenhuis. Hiermee kijk je achteruit. De heilige graal is echter om vooruit te kijken


De opmars van Smart Industry technieken, denk aan RFID, Block Chain en Artificial Intelligence (AI), kan het zicht op supply netwerken vergroten. Het wordt dan ook mogelijk om proactief te gaan reageren op voorspelde afwijkingen in toeleverketens. Zowel Scania als de PSA Group streven dit na.

Idealiter wil je natuurlijk dat er geen afwijkingen optreden, in plaats van te wachten op problemen en daar tegenmaatregelen voor te bedenken, zoals bij Lean het geval is.

Uitwijkhavens
Scania bleek dankzij het zicht vanuit hun control towers in staat om de materiaalbewegingen in hun supply chain tijdens de eerste Corona-golf gecontroleerd tot stilstand te brengen. Dit was een enorme prestatie, want voor alle materialen die nog onderweg waren (lang niet alle leveringen vielen weg), moesten zij op dat moment uitwijkhavens zoeken.

Ook kon Scania daarna hun ‘logistieke dienstregeling’ snel weer opstarten. Ze waren zelfs de eerste automotive producent die dit voor elkaar kreeg. Ook dit is een fraai resultaat. De benodigde inspanning lijkt op de uitdaging die de NS heeft om alle treinen weer op tijd te laten rijden, nadat Utrecht Centraal een tijdje onbereikbaar is. En bedenk daarbij dat de NS grip heeft op alle treinen, terwijl Scania slechts indirect invloed uitoefent op hun leveranciers en logistieke dienstverleners!

Planning vanuit een control tower bij Scania
Planning vanuit een control tower bij Scania


Eigen oplossing
In dit artikel wordt Scania regelmatig gebruikt als voorbeeld. Het supply systeem van deze truckfabrikant werkt echter alleen in hún specifieke geval goed. Andere bedrijven zullen hun eigen oplossing moeten ontwikkelen. Wel kunnen zij darabij gebruik maken van de 10 generiek toepasbare principes in dit artikel, zoals flow en variabiliteitsreductie.

Door produceren?
Net zoals het ene Lean productiesysteem niet gelijk is aan het andere, geldt dit dus ook voor Lean supply netwerken. De oplossing van Scania is bovendien, ook voor hén, nog lang niet perfect. Er is namelijk iets wat zij, en alle andere automotive leveranciers, bij de eerste coronagolf niet konden: gewoon dóór produceren.

Te weinig buffers in de keten? Die conclusie is te kort door de bocht. De impact van de coronacrisis is zó groot en zó wereldwijd, dat het onmogelijk lijkt om je tegen zo’n gebeurtenis te wapenen. Er hoeft immers maar één kritische component niet leverbaar te zijn, en je kunt (in het geval van Scania) geen trucks meer bouwen.

De corona-crisis heeft echter wél een gevoelige snaar geraakt. Vrijwel elke supply chain werd er door verstoord, hetzij door plotse toenames of afnames in de vraag, hetzij door toeleverproblemen.

Afgezien van corona of andere epidemieën is het waarschijnlijk dat dit vaker gaat gebeuren. En zelfs al vrij snel! Na de coronacrisis volgt immers hoogstwaarschijnlijk een economische recessie, en dan wachten nog de gevolgen van de Brexit en de klimaatcrisis.

Resilient
De verstoringen die hier het gevolg van zijn, zullen vermoedelijk niet zo abrupt en wereldwijd zijn als bij de coronacrisis. Je kunt een supply netwerk hier dus wél bestand tegen maken. Resilient, in SCM-jargon.

Hoe ‘overkoepelend’ je planning ook is, en hoe groot ook de transparantie, er zijn altijd totaal onverwachte gebeurtenissen, bovenop de op zich al onvoorspelbare kleine variaties. 

Wat je kunt doen om daarmee om te gaan, is al decennialang bekend uit de wetenschappelijke literatuur: risicomanagement. Dit wordt vaak gezien als een aparte tak van sport. Maak je het daarentegen tot een integraal onderdeel van supply chain management, dan blijft het eerdergenoemde lijstje met 10 ontwerp- en besturingsregels voor een Lean supply netwerk gewoon van kracht.

Hier komen dan echter nog wel een paar zaken bij, zoals het streven naar goede relaties met strategische leveranciers. Daarnaast ligt het aanleggen van veiligheidsvoorraden wellicht voor de hand. Dit helpt als de nood echt aan de man komt, maar slechts voor korte tijd.

Redundantie
Echt robuust wordt een supply netwerk pas, net zoals onze stroomvoorziening, als er sprake is van redundantie. Er zijn dan back-up oplossingen, die je kunt zien als bijzondere vormen van capaciteitsbuffers. Denk hierbij aan de volgende zaken:

  • Dual of multi-sourcing: dezelfde component betrekken van meerdere leveranciers, verspreid over meerdere locaties (landen). De actuele trend tot reshoring, dingen weer gaan inkopen vlakbij, sluit hierop aan. Dit laatste draagt dan ook nog eens bij aan meer duurzaamheid (vanwege minder transport).
  • Meerdere transportmogelijkheden, en meerdere aanbieders daarvan.
  • Hetzelfde product maken in meerdere fabrieken wereldwijd. Smart Industry maakt het in sommige gevallen zelfs mogelijk om fabrieken daartoe kleinschalig en verplaatsbaar te maken.
  • Productdiversificatie: in een fabriek zo nodig andere producten gaan maken, als daar op dat moment nog wél materialen voor beschikbaar zijn.
  • Financiële buffers, om een crisis een tijdje uit te kunnen zingen.

Deze en andere opties zijn al heel lang bekend. Waarom passen supply chain managers ze dan nog maar zo weinig toe? Gebrek aan kennis? Dat lijkt onwaarschijnlijk. Wél een probleem is dat redundancy geld kost. Erger nog, het is een investering met onbekende return on investment. Lagere voorraden en minder toeleveranciers in een supply netwerk leveren op korte termijn daarentegen wél geld op. Korte termijn fijn, maar mogelijk op lange termijn pijn, zou je kunnen zeggen.

Misschien is de les die je uit de coronacrisis kunt trekken wel, dat de focus op lage kosten soms te groot is geweest. Als de toelevering van een component faalt, hangt daar immers ook een prijskaartje aan.

Daarom lijkt het me goed om je als supply chain manager wat vaker af te vragen: ‘Wat als de toelevering van deze component stopt, omdat de productie ervan stilvalt, of doordat er geen vervoer beschikbaar is? En wat als deze component ineens veel duurder wordt, bijvoorbeeld vanwege een handelsoorlog?’

De bottomline is natuurlijk: hoeveel risico ben je als bedrijf bereid te lopen?

*) Onze nieuwsbrief ontvangers konden een eerste versie van dit artikel al vanaf 7 september inzien
> Zie ook: Dossier Corona en Procesverbeteren

Aanvullingen lezers
Login om hier uw bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

Met dank voor het lezen en aanvullen van dit artikel aan:
  • Jan Boersma, manager engineering bij Scania Logistics Nederland
  • Jack van der Veen, hoogleraar (Evofenedex leerstoel) Supply Chain Management aan de Nyenrode Business Universiteit.
In dit artikel wordt voor de helderheid uitgegaan van een inbound supply netwerk richting één of meerdere fabrieken. Er bestaan natuurlijk ook ándere supply chains, bijvoorbeeld richting de detail- of groothandel. In dat geval kunnen fabrieken juist het vertrekpunt van logistieke ketens zijn. Verder heb je nog e-commerce, en supply chains voor retouren. Voor al die supply chains gelden ruwweg dezelfde ontwerp- en besturingsprincipes als beschreven in dit artikel.

Hulp nodig bij Supply Chain Management, Inkoop en de Netwerkorganisatie?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/procesgericht/Buffers_plus_transparantie_Supply_Chain.php

Kepner-Tregoe