Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Buffers in de Supply Chain
Bron: Procesverbeteren.nl
Supply Chain: Netwerkorganisatie
Buffers en transparantie in de Supply Chain
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdred. procesverbeteren.nl, 07-09-2020


Een supply chain voldoet aan dezelfde ‘wetten’ als afstemming van stappen op een werkvloer. Je streeft ook hetzelfde na: materialen die volgens een zo voorspelbaar mogelijk ritme zich van plek naar plek bewegen.

Ondanks de grote overeenkomst met een (productie)locatie valt het echter niet mee om een supply netwerk Lean te maken. Dit komt doordat je niet volledig grip hebt op alle schakels, én doordat de onzekerheid veel groter is.

Gewone fluctuaties in vraag en aanbod kun je goed opvangen met slimme buffers. Maar hoe bereid je je voor op een crisis, zoals nu met corona? Met andere woorden, hoe zoek je de balans tussen just-in-time en just-in-case?

Transparantie blijkt het trefwoord. Je kunt een supply netwerk nóg zo slim ontwerpen, als je er geen zicht op hebt dan wordt het niets!

Lean zorgt voor een vloeiende doorstroom in een keten, door de stappen daarin op elkaar af te stemmen. Je streeft daarbij naar ritme.

Een keten is echter zo sterk als de zwakste schakel. Daarom is het belangrijk dat alle stappen zo voorspelbaar mogelijk verlopen. De toepassing van Six Sigma kan daarbij helpen.

Klantwaarde
Het is allereerst echter nodig om in kaart te brengen wat klantwaarde toevoegt en wat niet. Wat is de value proposition die je via een keten van activiteiten wilt bieden, en aan wie precies? Dit weegt namelijk mee bij álle beslissingen, zowel in productieketens als in supply chains.

Variabiliteit die bijvoorbeeld nodig is omdat klanten graag ‘gepersonaliseerde’ producten willen is geen probleem. Alle variabiliteit die geen klantwaarde oplevert moet echter zo veel mogelijk worden teruggedrongen.

Eén van de middelen om dat te doen is value engineering. Je inventariseert dan welke functionaliteit klanten echt waarderen, en zorgt dat je hen alleen dát levert. Dit draagt bij aan het vereenvoudigen van de producten, en daarmee ook van de bijpassende logistiek.

Ook het gemak om een product in huis te krijgen telt mee bij de klantbelevingWelke klantwaarde is onderscheidend? Hierbij gaat het om de hele ‘klantreis’, waarbij ook het gemak om een product in huis te krijgen meetelt. Op de foto het Nederlandse tall ship Europa.


Modulair
Ook het modulair ontwerpen van producten vermindert de variatie. De producten bestaan dan namelijk uit generiek bruikbare componenten als betrof het Lego. Dit veréénvoudigt de logistieke uitdaging enorm. Zeker als je tegelijkertijd het klantorder-ontkoppelpunt zo ver mogelijk vooruit de keten in schuift. Componenten worden dan zo laat mogelijk toegewezen aan specifieke producten.

Leveling
Een derde principe om variatie tegen te gaan is leveling. Fluctuaties in de vraag worden dan in ‘afgevlakte’ vorm doorgegeven, om pieken en dalen te voorkómen. Lean is dus iets anders dan 100% vraaggestuurd opereren.

Capaciteitsproblemen kunnen in fabrieken ook worden voorkomen, door de vraag zo voorspelbaar mogelijk te maken. Een gezamenlijke sales and operations planning draagt daaraan bij. Verkopers proberen dan het productenpakket te slijten dat van te voren is afgesproken. 

Sales and operations planning
Een S&OP overleg begint met een vraagvoorspelling (demand planning). Daarna wordt een bijpassende supply planning ontwikkeld.


Drie buffers
Lean staat voor slanke, dus bufferarme, productie. Dit is echter niet hetzelfde als bufferloos. Lean beoogt wel, via het eerdergenoemde terugdringen van variatie, de buffers in productie- en toeleverketens zo klein mogelijk te maken. Of beter gezegd: niet onnodig groot. Overbodige (tussen)voorraden leiden namelijk tot lange doorloop- en dus levertijden, én ze ontnemen je het zicht op verbeteropties. 

Er blijft altijd variabiliteit over. Om die op te vangen kunnen drie typen buffers worden ingezet, die zich gedragen als communicerende vaten:

  1. (Tussen)voorraadbuffers.
  2. Tijdsbuffers: je bestelt of produceert iets dan vroeger dan strikt noodzakelijk. Of je accepteert dat je klanten soms langer moeten wachten op een product of dienst.
  3. Capaciteitsbuffers. Denk hierbij aan extra inzetbare (bijvoorbeeld gecrosstrainde) mensen, aan extra machinecapaciteit, of aan toeleveranciers die pieken in de vraag kunnen opvangen.

De vraag is niet óf je deze buffers wilt, maar welke het slimst zijn, en op welke plekken!

Een Lean productieketen bestaat dus uit betrouwbare en goed op elkaar afgestemde stappen, en slimme buffers om de overgebleven variatie op te vangen.

Beheersingssysteem
Daarnaast heb je een beheersingssysteem nodig. Dit moet het ‘verkeer’ zodanig reguleren, dat er gemiddeld zoveel mogelijk waarde naar de klanten ‘stroomt’. Ten derde moeten afwijkingen zichtbaar zijn als verbeteroptie, visueel management heet dat. En last-but-not-least moet iedereen weten hoe hij of zij persoonlijk kan bijdragen aan verbetering, en daartoe probleem-oplossende vaardigheden ontwikkelen.  

Spoorwegmetafoor
In een eerder artikel liet ik zien dat de behoefte aan buffers op een werkvloer toeneemt, naarmate de producten die je maakt ‘klantspecifieker’ zijn. Dit deed ik aan de hand van een spoorwegmetafoor.

Spoorwegen zijn een goede metafoor om logistieke uitdagingen in beeld te brengen
Spoorwegen zijn een goede metafoor om logistieke uitdagingen in beeld te brengen


Maakt u bijvoorbeeld standaardproducten in een beperkt aantal varianten? Dan lijken uw producten-in-wording op sneltreinen langs één traject. De sneltreinen staan daarbij steeds een vastgestelde tijdsduur stil op stations, om daar een bewerking te ondergaan. De eenvoudigste manifestatie hiervan is een Lean-productiestraat. Dit is een veredelde lopende band, met takttijden en Kanban als beheersingssysteem.

Maakt u daarentegen veel verschillende producten? Dan lijken uw producten-in-wording op stoptreinen, die elk hun eigen route kiezen en elkaar dus ook kunnen kruisen. Quick Response Manufacturing (QRM) is in dit geval een goede methode, om te zorgen voor een vlotte doorstroom.

In deze situatie is het echter al niet meer te voorkómen dat halffabricaten soms op elkaar moeten wachten. Deze wachtende ‘stoptreinen’ vormen dan dus een tussenvoorraad. Ook is er een capaciteitsbuffer op de bewerkingsstations nodig, om deze opstoppingen weg te werken. Ten derde moet je de productieorders (stoptreinen) wat eerder starten dan strikt noodzakelijk, vanwege de onbekende wachttijden onderweg. Er is dus ook een tijdsbuffer nodig om de orders op tijd af te kunnen leveren. Dus, zodra een logistieke situatie ook maar iets complexer wordt, heb je al snel alle drie de typen buffers nodig!

Supply netwerk
In het genoemde artikel beperkte ik mij tot de situatie IN één fabriek1. De productie daarin staat echter niet op zichzelf. In de regel heb je allerlei onderdelen nodig, die door derden worden gemaakt. Die moeten tijdig arriveren, want anders valt de productie in de fabriek stil.

De supply chain of liever het supply netwerk dat daarvoor zorgt, kun je in zekere zin zien als een grote fabriek, een extended factory1. In de spoorwegmetafoor rijden over het supply netwerk ‘internationale’ stoptreinen. Die zijn dan een metafoor voor onderdelen van toeleveranciers, op weg naar fabrieken, met daarin elk een eigen ‘nationaal’ spoorwegnetwerk.

De situatie in het supply netwerk is nog een stuk complexer dan deze spoormetafoor suggereert. Dit komt doordat uit efficiency-overwegingen vervoer van verschillende onderdelen, van verschillende toeleveranciers, wordt gecombineerd. Sommige tussenstations dienen daartoe als cross-docks. Daar gaan dan dus anders samengestelde treinen uit dan in! 

SCM
Supply Chain Management (SCM) heeft de niet geringe ambitie om dit complexe supply netwerk, samen met de businesspartners daarin, optimaal te ontwerpen en aan te sturen.

Ondanks de hierboven beschreven complexiteit is het doel daarbij niet anders dan bij (Lean) productie. Dat is ook wel logisch daar Lean een systeembenadering is voor activiteiten die in meerdere stappen verlopen.

Ook in een supply netwerk wil je een zo gestaag en zo voorspelbare mogelijke flow, tegen de laagste kosten. Wel wordt de milieubelasting daarbij steeds zwaarder meegewogen.  

Supply Chain Management verbreedt operations management, dat zich enkel richt op de afstemming van activiteiten binnen individuele schakels.Supply Chain Management verbreedt operations management. Dat laatste richt zich enkel op de afstemming van activiteiten binnen individuele schakels.


Knoppen
Ik laat hier productontwikkeling en -innovatie  even buiten beschouwing, want dan gaan ook nog eens zaken zoals co-innovatie een rol spelen.

Voor het overige zijn de knoppen waaraan je bij het ontwerp en het besturen van een supply netwerk kunt draaien, niet wezenlijk anders dan die ik eerder al noemde voor een productievloer:

  • Variatiereductie.
  • Creëren van flow en ritme
  • Standaardisatie, om supply stappen zo betrouwbaar mogelijk te maken
  • Buffers om de resterende variatie op te vangen
  • Postponement: materialen zo laat mogelijk toewijzen aan producten voor specifieke klanten.
  • Signalen (vraagbehoefte) doorgeven van de ene plek naar de andere. Dit is de voornaamste taak van het eerdergenoemde beheersysteem.
  • Ketenbrede planning om lokale optimalisatie te voorkomen
  • Visueel Management. De actuele situatie in het netwerk, en onvermijdelijke afwijkingen daarin, wordt daarbij op kritieke plekken zichtbaar gemaakt..

In een supply chain zijn veel grotere buffers nodig dan op een werkvloer. Los van onderlinge afhankelijkheden (denk aan treinen die elkaar kruisen), is in een logistiek netwerk namelijk niet elke bewerking of vervoersbeweging voorspelbaar te maken. Lees: er gebeurt voortdurend van alles wat niet was voorzien. In de spoorwegmetafoor: de internationale stoptreinen rijden lang niet altijd volgens de dienstregeling, en soms zelfs helemaal niet!

Coronacrisis
De coronacrisis bleek wat dat betreft voor Scania een enorme uitdaging. Bijna alle materiaalbewegingen in hun supply netwerk kwamen er tijdelijk door tot stilstand, en werden enkele weken daarna weer opgestart.

Deze stress-test werd niettemin met glans doorstaan. Dat is intrigerend, want Scania geldt als lichtend voorbeeld op het gebied van Lean en just-in-time (JIT) productie. En hadden de tekorten aan mondkapjes en beademingsapparatuur volgens sommigen niet het failliet van het JIT-denken aangetoond?

In een eerder artikel beschreef ik al waarom ik het daarmee niet eens ben. De oorzaak van de bovengenoemde tekorten is namelijk niet JIT toelevering, maar de globalisering. Productie in verre landen zorgt voor lange doorlooptijden, en daardoor een grotere variatie in ketens. Bovendien vergroot het de milieubelasting. Globalisering drukt weliswaar de (productie)kosten, maar Lean ziet vervoer als een vorm van verspilling.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Tijdig
JIT wordt vaak ten onrechte vertaald met ‘iets pas leveren als je het gaat gebruiken’. Een veel betere vertaling is: tijdig. Dus: iets toe laten leveren op een manier waarover is nagedacht.  

Er is dan niets mis met voorraden, als je maar weet waarom je die hebt. Zelfs noodvoorraden kunnen prima een onderdeel van Lean zijn. Of reservecapaciteit. In geval van nood kun je dan kritische materialen, zoals die roemruchte mondkapjes, bijvoorbeeld zélf gaan maken.

Niet voor niets staan buffers prominent in het bovengenoemde rijtje variabelen waarmee je een supply netwerk kunt ontwerpen en aansturen.

Just-in-case
Het supply netwerk van Scania bleek in staat om de grootste just-in-case verstoring op te vangen die je kunt hebben: sommige materialen werden ten gevolge van de corona-crisis helemaal niet meer geleverd.

In drie interviews (voor het gemak hier een link naar deel 1, deel 2 en deel 3) legde Jan Boersma mij uit hoe Scania hun supply netwerk aanstuurt. Al de genoemde mogelijkheden onder het kopje ‘knoppen’ passen zij daarbij tegelijkertijd toe! Bij Scania spreken ze echter liever over Lean principes. Dat zijn dan dingen die je kunt doen om de flow te verbeteren, en die in veel gevallen werken.

De aansturing van een supply netwerk is zoals gezegd veel complexer dan die van een werkvloer. Daar zijn meerdere redenen voor aan te wijzen, waarbij ik als voorbeeld de oplossing beschrijf die Scania ervoor heeft.

In het begin van toeleverketens zijn de variaties in de materiaalaanvoer het grootst. Daarom zijn op die plekken de grootste buffers nodig
In het begin van toeleverketens zijn de variaties in de materiaalaanvoer het grootst. Daarom zijn op die plekken de grootste buffers nodig.


Onzekerheid
Ten eerste is de onzekerheid in een netwerk veel groter, en die neemt toe richting de ‘bronnen’ (de toeleveranciers) van de materialen. Daarom heb je de grootste (voorraad)buffers nodig op die plekken. De belangrijkste oorzaak van onzekerheid is het vervoer tussen de leveranciers en de productielocaties, en de lange lead times (wachttijden) die daar het gevolg van zijn.

Daar komt bij dat uit het oogpunt van kosten en milieubelasting materialen zo veel mogelijk in volle vrachtwagens (of containers) moeten worden vervoerd. Met name bij materialen die weinig volume innemen en/of weinig worden verbruikt is dit een uitdaging. Scania bedacht hiervoor regionale ‘spoorlijntjes’. Denk daarbij aan een vrachtwagen die via een milkrun langs meerdere leveranciers rijdt, zo ladingen samenvoegt, en deze vervolgens naar een ‘tussenstation’ brengt. Vanuit deze hub of cross-dock rijden vervolgens naar behoefte volle vrachtwagens naar de fabrieken van Scania. Gaat het om langzaam lopende artikelen, dan kan zo’n hub tevens dienen als (uitgesteld) klantorder-ontkoppelpunt. Hier wordt dan het postponement-principe toegepast.

Alle materiaalbewegingen in het netwerk beïnvloeden elkaar. Je zoekt daarom steeds naar de beste oplossing overall. Bij het maken van een plan for every part (hoe krijg je een bepaald onderdeel het beste toegeleverd) houdt Scania daar terdege rekening mee.

Willekeurige adverteerder gekozen uit de categorie: Supply Chain & Inkoop

Blom ConsultancyBlom Consultancy

Blom Consultancy - Monozukuri lean naar flow

Waar een weg is, is een toekomst. Onze visie is dat de Nederlandse industrie zich kan blijven meten met de rest van de wereld, door continu te verbeteren.
De kern van wat we bieden is Monozukuri via Lean naar flow. Zowel in het proces en de productieketen als door de medewerkers, zodat zij moeiteloos hun taken doen, beter presteren en meer plezier ervaren.
Daarbij focussen wij op het ondersteunen van het management en werken we aan de balans tussen het technische en sociale systeem. Uitgangspunt is het voorkomen van verspilling. Het resultaat is een hogere productie, betere productkwaliteit, meer werkplezier en minder kosten.

> Naar website

Samenwerken
Het doel is een zo gestaag mogelijke stroom materialen, die just-in-time aankomt in de assemblagefabrieken. Verstoringen in de toelevering zijn onontkoombaar. Net zoals op een productievloer is het van belang dat die tijdig zichtbaar zijn, zodat je er op kunt reageren en ze kunt benutten als verbeteroptie.

Lean verbeteren betekent dat het management doelen aangeeft, en dat iedereen (bottom-up dus) aan de slag gaat om die doelen te verwezenlijken. Op een werkvloer moeten daartoej vaak meerdere afdelingen samenwerken, om sub-optimalisatie te voorkomen. Dit geldt in nog veel sterkere mate voor verbeteringen in een supply chain. Yusen, een logistieke dienstverlener, vormt daarom verbeterteams met mensen uit verschillende bedrijven. Die gaan dan samen aan de slag met value stream mapping.

Een ketenbrede Kaizen-activiteit bij logistieke dienstverlener Yusen
Een ketenbrede Kaizen-activiteit bij logistieke dienstverlener Yusen.


Bij het ketenbreed uitvoeren van Kaizens (verbeteracties) is er echter een probleem: er is vaak géén gemeenschappelijk doel. Dat is een eerste voorwaarde als je (schijn) conflicten tussen partners wilt oplossen, zie de discussie die ik met Eliyahu Goldratt daarover had naar aanleiding van zijn boek The Choice.

Partijen in een toeleverketen hebben geen gemeenschappelijke winst- en verliesrekening. Soms gaan dominante spelers in een supply chain daarom gedrag van anderen afdwingen. Dat levert overall dan echter niet het beste resultaat op!

Als je ‘holistisch’ wilt optimaliseren dan moet je over je eigen schaduw heen springen. Scania doet dit, door bij hun bestellingen rekening te houden met hun toeleveranciers. Pieken in de vraag worden zo veel mogelijk voorkomen, dankzij één centrale supply planning voor álle Scania-fabrieken.

Er zijn ook andere mogelijkheden. In 2016 experimenteerde Merck bijvoorbeeld met een bijzondere vorm van vendor managed inventory. Hierbij mag een toeleverancier zelf een voorraad aanvullen binnen een bepaalde minimum en maximum hoeveelheid. Dit zorgt voor speelruimte, waardoor een toeleverancier zelf pieken in de vraag kan voorkómen.

Transparantie
Een eerste voorwaarde voor samenwerking in supply chains is transparantie. Overal moet de juiste informatie beschikbaar zijn, en de partners moeten elkaar voldoende vertrouwen om die data te delen. Iedereen weet dan tenminste wat er ketenbreed gebeurt. Je kúnt dan in elk geval verbeteren, hoe moeilijk dat vanwege de eerdergenoemde tegenstrijdige belangen ook is!

Zelfs transparantie blijkt echter vaak nog een brug te ver. Uit de laatste Supply Chain Monitor bleek namelijk, dat maar weinig bedrijven visueel management ketenbreed op orde hebben.

Ze zien dan dus wél wat er in hun eigen fabriek(en) gebeurt, maar terugwaarts in de keten raakt het zicht steeds meer vertroebeld.

Logistieke verkeerstorens
Hoe belangrijk transparantie is, ontdekte Scania. Dankzij hun ‘logistieke verkeerstorens’ doorstonden zij de grote ‘corona-verstoring’ beter dan anderen. Hoe mooi hun control towers daartoe echter ook functioneerden, het bleef nog vooral bij kijken in de achteruitkijkspiegel. Net zoals onze overheid doet met hun corona-dashboard!

Een corona-dashboard ondersteunt visueel management in het Albert Schweitzer ziekenhuis
Een corona-dashboard ondersteunt hier visueel management in het Albert Schweitzer ziekenhuis. Hiermee kijk je achteruit. De heilige graal is om vooruit te kijken


De opmars van Smart Industry technieken, denk aan RFID, Block Chain en Artificial Intelligence (AI), kan het zicht op supply netwerken verder gaan vergroten. Het wordt dan ook mogelijk om proactief te gaan reageren op voorspelde afwijkingen in toeleverketens. Zowel Scania als de PSA Group streven dit na.

Idealiter wil je dat er geen afwijkingen optreden, in plaats van te wachten op problemen en daar tegenmaatregelen voor te bedenken, zoals bij Lean het geval is.

Uitwijkhavens
Scania bleek dankzij het zicht vanuit hun control towers in staat om de materiaalbewegingen in hun supply chain gecontroleerd tot stilstand te brengen. Dit was een enorme prestatie, want voor alle materialen die nog onderweg waren (lang niet alle leveringen vielen weg), moesten zij op dat moment uitwijkhavens zoeken.

Ook kon Scania daarna de ‘logistieke dienstregeling’ snel weer opstarten. Ze waren zelfs de eerste automotive producent die dit voor elkaar kreeg. Ook dit is een fraai resultaat. Deze inspanning lijkt op de uitdaging die de NS heeft om alle treinen weer op tijd te laten rijden, nadat Utrecht Centraal een tijdje onbereikbaar is. En bedenk daarbij dat de NS grip heeft op alle treinen, terwijl Scania slechts indirect invloed kan uitoefenen op hun leveranciers en hun logistieke dienstverleners!

Planning vanuit een control tower bij Scania
Planning vanuit een control tower bij Scania


Eigen oplossing
In dit artikel wordt Scania regelmatig gebruikt als voorbeeld. Het supply systeem van deze truckfabrikant werkt echter alleen in hún specifieke geval goed. Andere bedrijven zullen hun eigen oplossing moeten ontwikkelen. Wel kunnen ook zij gebruik kunnen maken van de eerdergenoemde generiek toepasbare principes zoals flow en variabiliteitsreductie.

Net zoals het ene Lean productiesysteem niet gelijk is aan het andere, geldt dit dus ook voor Lean supply netwerken.

Door produceren?
De oplossing van Scania is bovendien ook voor hén nog lang niet perfect. Er is namelijk iets wat zij, en alle andere automotive leveranciers, bij de eerste coronagolf niet konden: gewoon dóór produceren.

Te weinig buffers in de keten? Die conclusie is te kort door de bocht. De impact van de coronacrisis is zó groot en zó wereldwijd, dat het onmogelijk lijkt om je tegen zo’n gebeurtenis te wapenen. Er hoeft immers maar één kritische component niet leverbaar te zijn, en je kunt (in het geval van Scania) geen trucks meer bouwen.

De corona-crisis heeft echter wel een gevoelige plek geraakt. Vrijwel elke supply chain werd er door verstoord, hetzij door plotse toenames of afnames in de vraag, hetzij door toeleverproblemen.

Afgezien van corona of andere epidemieën is het waarschijnlijk dat dit in de toekomst vaker gaat gebeuren. En zelfs al vrij snel! Na de coronacrisis volgt immers hoogstwaarschijnlijk een economische recessie, en dan is er nog de Brexit en de klimaatcrisis.

Resilient
De verstoringen die hier het gevolg van zijn, zullen vermoedelijk niet zo abrupt en wereldwijd zijn als bij de coronacrisis. Je kunt een supply netwerk daar dus wél bestand tegen maken.

Resilient, in SCM-jargon. Hoe ‘overkoepelend’ je planning ook is, en hoe groot ook de transparantie, er zijn altijd totaal onverwachte gebeurtenissen, bovenop de op zich al onvoorspelbare kleine variaties. 

Wat je kunt doen om daarmee om te gaan, is al decennialang bekend uit de wetenschappelijke literatuur. Dit ‘risicomanagement’ wordt echter ten onrechte nog vaak gezien als een aparte tak van sport. Maak je het daarentegen tot een integraal onderdeel van supply chain management, dan blijft het eerdergenoemde lijstje ontwerp- en besturingsregels voor een Lean supply netwerk gewoon van kracht.

Hier komen dan echter nog wel een paar zaken bij, zoals het streven naar goede relaties met strategische leveranciers. Daarnaast ligt het aanleggen van veiligheidsvoorraden wellicht voor de hand. Dit helpt als de nood echt aan de man komt echter maar een korte tijd.

Redundancy
Echt robuust wordt een supply netwerk pas, net zoals onze stroomvoorziening, als er sprake is van redundancy. Er zijn dan back-up oplossingen, die je kunt zien als bijzondere vormen van capaciteitsbuffers. Denk hierbij aan de volgende zaken:

  • Dual of multi-sourcing: dezelfde component betrekken van meerdere leveranciers, verspreid over meerdere locaties (landen). De actuele trend tot reshoring, dingen weer gaan inkopen vlakbij, sluit hierop aan. Dit laatste draagt ook nog eens bij aan meer duurzaamheid (vanwege minder transport).
  • Meerdere transportmogelijkheden, en meerdere aanbieders daarvan.
  • Hetzelfde product maken in meerdere fabrieken wereldwijd. Smart Industry maakt het in sommige gevallen zelfs mogelijk om fabrieken daartoe kleinschalig en verplaatsbaar te maken.
  • Productdiversificatie: in een fabriek zo nodig andere producten gaan maken, als daar op dat moment nog wél materialen voor beschikbaar zijn.
  • Financiële buffers, om een crisis een tijdje uit te kunnen zingen.

Deze en andere opties zijn al heel lang bekend. Waarom passen supply chain managers ze dan nog maar zo weinig toe?  Gebrek aan kennis? Dat lijkt me onwaarschijnlijk. Wél een probleem is dat redundancy geld kost. Erger nog, het is een investering met onbekende return on investment. Lagere voorraden en minder toeleveranciers in een supply netwerk leveren op korte termijn daarentegen wél geld op. Korte termijn fijn, maar mogelijk op lange termijn mogelijk pijn, zou je kunnen zeggen.

Misschien is de les die je uit de coronacrisis kunt trekken wel, dat de focus op lage kosten soms te groot is geweest. Als de toelevering van een component faalt, hangt daar immers ook een prijskaartje aan.

Daarom lijkt het me goed om je als supply chain manager wat vaker af te vragen: ‘Wat als de toelevering van deze component stopt, omdat de productie ervan stilvalt, of doordat er geen vervoer beschikbaar is? En wat als deze component ineens veel duurder wordt, bijvoorbeeld vanwege een handelsoorlog?’

De bottomline is natuurlijk: hoeveel risico ben je als bedrijf bereid te lopen?

> Zie ook: Dossier Corona en Procesverbeteren

Aanvullingen lezers
Login om hier uw bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

Met dank voor het lezen en aanvullen van dit artikel aan:
  • Jan Boersma, manager engineering bij Scania Logistics Nederland
  • Jack van der Veen, hoogleraar (Evofenedex leerstoel) Supply Chain Management aan de Nyenrode Business Universiteit.
1) In dit artikel wordt voor de helderheid uitgegaan van een inbound supply netwerk richting één of meerdere fabrieken. Er bestaan echter ook ándere supply chains, bijvoorbeeld richting de detail- of groothandel. In dat geval kunnen fabrieken juist het vertrekpunt van logistieke ketens zijn. Verder heb je nog e-commerce, en supply chains voor retouren. Voor al die supply chains gelden echter ruwweg dezelfde ontwerp- en besturingsprincipes als beschreven in dit artikel.

Hulp nodig bij Supply Chain Management, Inkoop en de Netwerkorganisatie?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/procesgericht/Buffers_plus_transparantie_Supply_Chain.php

Blom Consultancy