Operational Excellence bij Mediamarkt: de klantvriendelijke supermarkt

In de retail zijn de winstmarges klein. Toch kun je je alleen onderscheiden door excellente service. Remko Rijnders, CEO bij MediaMarkt, vertelt hoe zij met dit schijnbare conflict omgaan.

Operationele efficiency blijkt een belangrijk deel van het antwoord. In de supply chains is het elektronicaconcern als een spin in het web. Het doel: zo laag mogelijke tussenvoorraden, en zo veel mogelijk de nieuwste versies van producten ‘op de plank’. Bij dat laatste blijken ook de leveranciers gebaat, en méér dan je zou denken!

Logistiek gezien heeft MediaMarkt overeenkomsten met een supermarkt, zij het dan wel een bijzonder klantvriendelijke! Niet alleen moeten de producten die klanten het liefste willen hebben op voorraad zijn, zonder onnodige voorraadbuffers, ook moet het best pássende product worden gekoppeld aan de klant.

Service is daarom de onderscheidende factor, maar zónder de efficiency uit het oog te verliezen. Lage prijzen en winstgevendheid moeten in balans zijn. En dit alles in een zogenaamde omni-channel omgeving, met naadloze overgangen tussen de sales online, en de verkoop in de winkels.

Long tail
Remko Rijnders werkt al 15 jaar bij MediaMarkt, en is er sinds 2020 general managing director. ‘Met name door de opmars van het webwinkelen is er veel veranderd’, vertelt hij.

‘Vroeger was onze planning decentraal. Het accent lag toen op individuele winkels, en we hanteerden daarbij een 20/20/60 principe. Van de 20% snelst lopende producten, al dan niet aangejaagd door advertentiecampagnes, lagen er in elke winkel gemiddeld meer dan vijf stuks op voorraad. Bij de 20% andere gewilde artikelen was dat twee tot vijf stuks.’

Als je in een grafiek het verkoopvolume uitzet tegen het type product, dan vormt de overige 60% een lange staart, een long tail, die slechts weinig boven het nulpunt uitkomt. ‘Van die grote groep artikelen, die we slechts nu en dan verkopen, was er in de winkels enkel een demonstratiemodel aanwezig. Klanten konden zo’n product wel kiezen, maar dan was de levertijd langer. Ons winkelpersoneel was echter getraind om een goed alternatief aan te bieden, wat wél direct voorradig was.’

Differentiatie
Nu is er veel meer differentiatie tussen de winkels, én veel meer onderlinge afstemming via een centrale planning. Daarin spelen ook de voorraden in het distributiecentrum (DC) in een belangrijke rol.

‘Om met de differentiatie te beginnen, laat ik onze grote vestiging bij de Johan Cruijff Arena als voorbeeld nemen. Dat is dichtbij de Zuid-as. Het zou daarom kunnen dat je daar relatief veel computers verkoopt. In dat geval reserveer je er dan extra winkelvloer voor. Op die manier bepalen we voor ieder productsegment of dit small, medium of large is.’

‘Dan gaan we op zoek naar een grotere locatie, of onderzoeken we andere uitbouwopties’, reageert Rijnders. ‘Maar een winkel is zelden te klein. Omdat we onze tussenvoorraden steeds beter managen, is het vloeroppervlak eerder te groot. In dat geval kijken we naar mogelijkheden van onderverhuur, of we maken andere afspraken met de eigenaar van het pand, de landlord. Nog vaker gebruiken we de vrij besteedbare ruimte voor acties en demonstraties.’

Centraal distributiecentrum
In zijn laatste boek, Dat is toch Duidelijk, beschreef wijlen Eliyahu Goldratt, de grondlegger van de Theory of Contraints, zijn oplossing voor de retail. Vraagvoorspellingen zijn vaak onbetrouwbaar. Daarom kun je volgens Goldratt bij elk nieuw artikel beter beginnen met een geringe (test)voorraad per winkel, die je daarna dan vraag gestuurd aanvult. Om dat razendsnel mogelijk te maken ligt er een grotere (maar over het totale logistieke netwerk gezien kleinere) buffervoorraad gereed, in een centraal distributiecentrum. ‘Passen jullie een soortgelijk principe toe?’, vraag ik.

‘Zeker’, reageert Rijnders. ‘Vroeger lag alle voorraad in onze winkels, maar nu ligt een groot deel daarvan in ons DC in Etten-Leur. Aanvulling vanuit deze buffer dempt de pieken en dalen qua vraag in de winkels. Als geheel heb je dan inderdaad minder voorraad in je pijplijn.’

Omnichannel
Ook de webwinkel van MediaMarkt put uit de voorraad in het DC. ‘Ruim 30% van onze verkoop verloopt nu volledig online. In de overige gevallen bezoeken klanten op enig moment onze winkels, maar de grens met online is vaag. Ten eerste hebben verreweg de meesten al vóóronderzoek gedaan op het internet. Die klanten willen dus specifieke producten in het echt zien, of hebben vragen over keuzes. Wij willen dat de “klantreis”, van behoefte tot vervulling daarvan, niet afhangt van de keuze voor online contact, een gesprek in de winkel, of een mix daarvan. Het moet ook niet uitmaken wáár een klant is. Alle omni-channel kanalen moeten altijd en overal even toegankelijk zijn. Is een product bijvoorbeeld niet voorradig in de winkel, dan kijken we op verzoek samen met de klant in onze webshop, en desgewenst ronden we de bestelling dan af.’

Van het eerdergenoemde longtail segment, de grote groep artikelen die weinig worden verkocht maar die je wel wilt kúnnen leveren, heeft MediaMarkt nergens nog een buffervoorraad. ‘Die leveren we nu via (re)sellers daarvan. Inderdaad, op soortgelijke wijze zoals Bol.com dat doet. Op 4 maart 2024 lanceerden we hiertoe ook een market place in Nederland.’

Ontvang samenvattingen van nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 450+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen

Aanbevelingen
Online zie je vaak aanbevelingen van bepaalde producten. ‘Hoe werkt dat eigenlijk, wekt dat geen wervel bij ándere leveranciers, die dat dan immers ook zien?’. vraag ik.

‘Ten eerste speelt dit niet enkel online. Ook op een winkelvloer maakt het uit waar en hoe je bepaalde producten al dan niet extra etaleert. Een randvoorwaarde voor promotie is dat het goede producten zijn. Als je klanten een slecht passende oplossing verkoopt, dan worden zij ontevreden, en dat schaadt dan ons imago. Is dat risico er niet, dan kan een leverancier ons korting geven om hun artikelen te benadrukken in ons assortiment.’

De buffervooraden in het DC, en via deze buffer ook de voorraden in de winkels, moeten natuurlijk tijdig worden aangevuld. ‘We gebruiken een softwareprogramma, RELEX, dat vanzelf bestellingen plaatst zodra dat nodig is. De input bestaat uit onze verkoophistorie, en we voegen daar onze marketingcampagnes en toekomstverwachtingen aan toe. In het DC streven we naar een verversingssnelheid van de voorraad van ruim een maand. Dat wil zeggen dat er daarna enkel nieuwere producten liggen. In de winkels is de omloopsnelheid wat trager.’

Frozen
‘Veel leveranciers zullen toch ook al eerder willen weten, dus ruim voor de concrete bestelmomenten, wat jullie waarschijnlijk gaan afnemen?’

‘Dat klopt. Die afstemming verschilt per type leverancier én per type product. Een smart phone heeft bijvoorbeeld meestal een kortere productlevenscyclus dan een wasmachine. Met grotere leveranciers delen we onze inkoopverwachting voor drie maanden vooruit. De laatste vier weken daarvan zijn frozen, dat zijn dus daadwerkelijke inkooporders.’

Het is voor iedereen in de supply chain belangrijk dat de voorraden daarin precies genoeg zijn om fluctuaties in de vraag op te vangen, maar niet meer dan dat.

‘Stel dat we meer afnemen dan nodig, dan lijkt dat wellicht gunstig voor een leverancier. Dat klopt echter niet. Blijven wij zitten met een oudere versie van bijvoorbeeld een smart phone, dan kunnen we niet anders dan die met korting aanbieden, anders raken we ze niet kwijt. Dat maakt het aanschaffen van de allernieuwste versie voor een consument dan natuurlijk minder aantrekkelijk.’

Service
Er zijn andere retailketens die dezelfde producten aanbieden als Mediamarkt. Het onderscheid zit hem dus niet dáárin. ‘En, eerlijk gezegd, ook niet in de prijs. Wel zijn wij zeker één van de goedkoopsten. In tegenstelling tot wat vaak nog wordt gedacht, zijn bij de grotere spelers de prijzen online en in de winkels echter ongeveer gelijk. Software met advanced anaytics waarschuwt ons bovendien, als anderen hun prijzen verlagen.’

‘Waar we ons dan wél in onderscheiden? Ten eerste met service, zowel bij als na een aankoop. Dat maakt onze 5500 medewerkers superbelangrijk. 40% van hun tijd gaat op aan trainingen en tools, om klanten optimaal te adviseren. We zouden dat meer moeten benadrukken, op een soortgelijke manier zoals andere elektronicaketens dat doen. Wij hebben namelijk by far het grootste service pakket.’

Het tweede onderscheidende aspect zijn uitmuntende logistieke en administratieve processen. ‘De marges in de retail zijn klein. Daarom is het een balanceer act om de prijzen laag te houden, én tegelijk winstgevend te blijven.’

Lean
MediaMarkt is een platte organisatie, met veel ruimte voor eigen initiatief en ondernemerschap.

Binnen het concern bestaat er formeel geen Lean programma om logistieke ketens slank (bufferarm) en efficiënt te maken en te houden. Toch heeft de manier waarop er continu wordt verbeterd wel veel Lean-kenmerken.

Lean-bedrijven hebben vaak een langjarige visie, die ze vervolgens vertalen naar subdoelen en bijpassende prestatie-indicatoren op alle afdelingen en werkplekken.

‘Wij hebben een strategie voor de komende vijf tot tien jaar. Daarbij horen subdoelen en action trackers. Het gaat niet enkel om streefwaarden voor prestatie-indicatoren. We kijken ook naar de resources die nodig zijn om onze doelen te verwezenlijken. Marktleiderschap bereiken is geen issue meer, onze positie handhaven wel: we zijn nu bijna overal in Europa de nummer één of twee. Stel je wilt naar 50% omzet online, wat is daar dan voor nodig qua software en qua organisatie, en welke teams gaan dat realiseren? Dat plaatje vullen we vooraf in.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Supply Chain & Inkoop in de praktijk helpt brengen!

Blom Consultancy

Blom Consultancy - Monozukuri lean naar flow

Waar een weg is, is een toekomst. Onze visie is dat de Nederlandse industrie zich kan blijven meten met de rest van de wereld, door continu te verbeteren.
De kern van wat we bieden is Monozukuri via Lean naar flow. Zowel in het proces en de productieketen als door de medewerkers, zodat zij moeiteloos hun taken doen, beter presteren en meer plezier ervaren.
Daarbij focussen wij op het ondersteunen van het management en werken we aan de balans tussen het technische en sociale systeem. Uitgangspunt is het voorkomen van verspilling. Het resultaat is een hogere productie, betere productkwaliteit, meer werkplezier en minder kosten.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Supply Chain & Inkoop

Rijdende auto
Continu verbeteren en innoveren lijkt bij MediaMarkt op het repareren van een rijdende auto. ‘Alle processen moeten nú goed blijven lopen, dat is het rijden. Tegelijk willen we straks nóg betere processen. Dat is het repareren.’

De strategie wordt aangevuld met Value Creation Plans, ideeën om MediaMarkt operationeel verder te verbeteren. ‘Value Creation Plans worden beoordeeld op hun bijdrage aan onze EBIT, onze winst voor rente op schulden en belastingafdracht. Zie het als extra doelen met een wat kortere tijdshorizon.’

Mensen
Het kwam eerder al aan de orde: de mensen, de medewerkers, zijn voor MediaMarkt het allerbelangrijkst. Zij maken voor de klant, veel meer dan welke software of tools dan ook, het onderscheid.

‘Daarom meten we frequent de Net Promotor People Score: raadt een medewerker ons aan als werkgever. Als het percentage dat dit doet binnen een bepaald bedrijfsonderdeel onder de maat is, zoeken we uit waarom.’

Samenwerking
Samenwerking is heel belangrijk. ‘Ik heb dat moeten leren. Tijdens mijn trainingsperiode bij MediaMarkt, 15 jaar terug, was ik aanvankelijk diep ongelukkig. Ik wilde teveel alles zélf doen, maar je moet als manager je team inschakelen. Een andere tip: ik vind dat er altijd ruimte moet zijn om ergens een mening over te hebben, óók over iets wat buiten jouw formele verantwoordelijkheid valt. Ten derde moet je rekening houden met cultuurverschillen. Chinezen en Nederlanders houden van trial-and-error, terwijl Duitsers liefst vooraf zo veel mogelijk uitdenken. En het is natuurlijk een bekend feit dat wij als Nederlanders nogal direct zijn. Dat past in China dan bijvoorbeeld weer niet.’

MediaMarkt is een matrixorganisatie. Er zijn vijf afdelingsoverschrijdende waardestromen met even zo veel balanced prestatie-indicatoren. Dit zijn medewerkertevredenheid, klanttevredenheid, omzet, marktaandeel en winstgevendheid.

‘Theoretisch kan dit, lokaal gezien, tegenstrijdige belangen opleveren. Stel dat HR kosten wil besparen, terwijl – ik noem maar iets – de inkoopafdeling juist extra bekwame mensen wil aantrekken. Dat soort conflicten lossen we op door frequent multidisciplinair overleg. Elke meeting heeft daarbij altijd een concreet doel. Ook staat van tevoren vast wat eruit moet komen.’