Waarde creëren als inkoper: In control, of in the lead?

Op welke nieuwe manieren kunnen inkopers waarde creëren, en welke vaardigheden zijn daartoe nodig?

Tools zijn minder belangrijk dan je denkt. En, als je in the lead wilt komen, dan moet je als inkoper niet altijd in control willen zijn. Verandering is in elk geval noodzakelijk. Maar liefst de helft van de Chief Procurement Officers blijkt ontevreden over hun inkoopteams.

Vorig jaar organiseerde de Rijksuniversiteit Groningen, samen met inkopersvereniging NEVI, een symposium. Het onderwerp: the changing value proposition of purchasing.

Kennelijk gaat er iets veranderen in inkoopland! Het inkoopvak heeft weliswaar nog steeds een kostenfocus, maar geleidelijk verschuift dit naar een waarde-toevoegende focus.

Ook verbreedt het inkoopvak zich. Een bedrijf is er voor de klanten en moet daartoe innovatief zijn, het is er voor zichzelf en moet dus rendabel zijn, en het is er voor de maatschappij en het moet daartoe verantwoord opereren. Inkopers gaan steeds meer rekening houden met al deze aspecten.

Langzaam
Veranderingen in inkoopland gaan echter langzaam. Dit bleek uit de resultaten van de Deloitte Global CPO Survey 2018 (DGCS18), die bij de aftrap van het inkoopsymposium werden gepresenteerd. 504 Chief Procurement Officers (CPO’s) uit grote bedrijven in 39 landen werden geënquêteerd.

Eén van de resultaten: nog steeds blijkt maar liefst 78% kostenbesparing de belangrijkste business strategie te vinden. Pas daarna komt het ontwikkelen van nieuwe producten en markten.

Opmerkelijk? Valt mee. Hetzelfde volgt steevast uit soortgelijk onderzoek, dat inkoopvakvereniging NEVI regelmatig uitvoert. Hierop wees Siep Eilander, voorzitter van NEVI. ‘Het is vreemd dat inkopers kostenbesparing zo’n hoge prioriteit blijven geven. Aan het begin van een inkoopproces kun je namelijk veel méér resultaat boeken. Wat ga je inkopen en bij wie, de sourcingvraag dus. Bedenk ook: niet inkopen is altijd het goedkoopst’.

Tao Zhu Gong
Het inzicht dat een goede strategie veel belangrijker is dan onderhandelen over de laatste cent, is al heel oud. ‘Van wie denk je dat deze uitspraak is: Haggling over every ounce of purchasing may not reduce one’s cost of capital. Dit zei Tao Zhu Gong, 2500 jaar geleden!’

Dit betekent niet dat inkoopprijzen onbelangrijk zijn, waarschuwt Eilander. ‘Sony is feitelijk een kennis- en handelsbedrijf, omdat inkoop meer dan 90% van hun omzet bedraagt. En, als je bijvoorbeeld de kosten van losse auto-onderdelen bij elkaar optelt, dan kom je vaak op maar 25% van de waarde van de auto uit.’

Hoewel waardetoevoeging door slimme samenwerking veel meer aandacht verdient dan het nu krijgt, hebben inkopers ook al veel wél goed gedaan. Er is namelijk veel geleerd over de onderhandelingspraktijk.

Hierbij verwees Eilander naar het motto van zijn betoog, digging for gold. ‘Het lukte alchemisten weliswaar niet om goud te maken, maar ze ontdekten wel veel andere nuttige zaken, zoals de scheikunde.’  

Onvoldoende vaardig
De eerdergenoemde DGCS18-enquête leverde, naast het feit dat besparen door inkopers nog steeds erg belangrijk wordt gevonden, ook twee veel meer opmerkelijke resultaten op.

Ten eerste vindt driekwart van de topinkopers, de chief procurement officers of CPO’s, dat via samenwerking met toeleveranciers momenteel onvoldoende meerwaarde ontstaat. Hier liggen dus kansen.

Ten tweede vindt maar liefst de helft van de CPO’s, dat hun inkoopteams onvoldoende vaardig zijn op strategisch gebied. Ontbrekende skills zijn met name analytics en robotic process automation (RPA). Denk bij dat laatste aan het omgaan met een gedigitaliseerd purchase-to-pay proces. Inkopers zijn dus onvoldoende voorbereid op de opmars van Smart Industry.

Het gebrek aan soft skills is minstens zo belangrijk, zeker omdat op dit gebied weinig wordt geïnvesteerd in trainingen. Tenslotte heeft slechts 6% van de CPO’s volledig zicht op de toeleverketens.

Veel CPO’s zijn van buiten inkoop afkomstig. De Deloitte-adviseurs die de GGCS18-resultaten presenteerden, Arjan Berntsen en Robin-Jan Haar, vinden dat echter geen probleem. ‘Het is wel belangrijk dat ze dan mensen met inkoopkennis om zich heen verzamelen’, stelt Berntsen.

Buying machines
Holger Schiele is professor technologie en inkoopmanagement aan de universiteit Twente. Ze hebben daar selling en buying machines ontwikkeld, waarmee studenten en inkopers een serious game (SuPlay) kunnen spelen.

Meer relevant voor dit artikel was echter Schiele’s verhaal over PERFECT. Dit is een Europees onderzoeksproject, waarin voor 15 inkooprollen wordt gedefinieerd welke vaardigheden daarvoor nodig zijn. ‘Je hebt als inkoper skills én tools nodig om succesvol te zijn’, aldus Schiele. ‘Inkopers met veel skills blijken echter ook succesvol zónder veel tools. Sterker nog: het baat hen weinig als je ze extra tools geeft’.

Schiele zoomde vervolgens in op de innovation purchaser. Dit is iemand die toeleveranciers via inkoop betrekt bij productontwikkeling.

Innovation purchasers
Innovation purchasers moeten, naast de gewone inkoop-skills, nog drie andere sets van vaardigheden hebben. ‘Ten eerste innovatie-skills, ten behoeve van het zoeken naar de juiste business-partners en het vroegtijdig betrekken van hen bij R&D. Ten tweede relationele vaardigheden, zoals conflictoplossing, inventiviteit en coaching. Ten derde strategische management vaardigheden, denk aan verandermanagement, projectmanagement en creativiteit. Die laatste groep skills moet een CPO óók hebben. Een innovation purchaser kan later daarom een goede CPO worden.’

Kun je soft skills eigenlijk wel aanleren?, vraag ik Schiele. ‘Daar is inderdaad discussie over. Er zijn wetenschappers die vinden dat je op dat gebied weinig kunt bijleren. Wij denken echter dat je op zijn minst je zwakke punten kunt verbeteren. Anders zouden wij dit onderzoek niet doen.’

Ondernemersrisico’s
CPO’s, en met name CEO’s, gedragen zich als het nodig is opportunistisch, nemen ondernemersrisico’s, en gaan creatief te werk, Door hun ervaring kunnen ze dit zonder al te strikte stappenplannen. Schiele’s bevinding dat zeer ervaren inkopers ook zonder veel tools goed werk afleveren, ondersteunt dit.

Het valt echter op dat veel inkopers een grote mate van structuur en houvast zoeken in hun werk, om ‘in control’ te zijn. In Deal, het vakblad van NEVI, worden in elk nummer wel nieuwe inkoopmodellen en stappenplannen besproken.

Op zich zijn die modellen nuttig, als was alleen maar als een soort checklist. ‘In the lead’ willen zijn, en in de boardroom gehoord worden zoals veel inkopers óók graag willen, vergt echter een andere mindset. Het gaat dan om een aantal leiderschapsvaardigheden, die wellicht ook verklaren waarom veel van de huidige CPO’s geen inkoopachtergrond hebben!

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Supply Chain & Inkoop in de praktijk helpt brengen!

Azumuta

Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op dezelfde plaats creeren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint!

Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Supply Chain & Inkoop

Risk management
Studenten van de master supply chain management van de faculteit economics and business van de RUG presenteerden op het inkoopsymposium twee bundels. Daarin hebben zij twee inkoopthema’s uitgewerkt, onder begeleiding van inkoopmanagers. De eerste bundel gaat over strategic sustainable purchasing.

De tweede bundel kreeg als titel mee: strategic purchasing is risk management. Dat de studenten deze titel kozen is begrijpelijk, het laat zien dat hun boek het belang van risicomanagement laat zien. Het was echter wél opmerkelijk dat een meerderheid van de zaal de stelling dat strategische inkoop gelijk is aan risicomanagement onderschreef.

Risicomanagement levert weliswaar een veel bredere blik op dan kostenreductie alleen, maar toch zou het doel van strategische inkoop eerder value management of value manufacturing moeten zijn.

Daarmee blijf je namelijk dichter bij het doel van een onderneming: waarde creëren voor alle belanghebbenden. Ook ontstaat zo ruimte voor creativiteit en ondernemerschap, vaardigheden die een innovation purchaser volgens Schiele moet hebben. Bij risicomanagement als primaire doel krijg ik, de schrijver van dit artikel, te veel een beeld van varianten op de Kraljic-matrix. Inkoopmodellen dus, die al gauw een doel op zich worden.

Transparant
Boris Fenneman, procurement manager bij Teijin Aramid, liet zien dat ook risicomanagement gebaat is bij een bredere benadering, dan enkel stappenplannen. ‘De traditionele aanpak, alle supply risico’s en de impact daarvan in kaart brengen en vervolgens tegenmaatregelen zoeken, werkt niet altijd goed’, vertelde hij in een interview in de wandelgangen.

‘Je verzet dan veel werk om een oplossing te vinden voor iets dat zich waarschijnlijk nooit voordoet. Ook zie je altijd scenario’s over het hoofd, én je moet alle risico’s steeds opnieuw inventariseren, daar de marktomstandigheden snel veranderen. Wij kijken daarom naar een alternatieve aanpak. Daarbij maak je supply chains transparant over meerdere schakels heen. Daarna kun je sneller eageren als er zich een probleem voordoet. Bovendien maken we de toeleverketens flexibeler, door nauwer samen te werken. Als je bijvoorbeeld één partij verantwoordelijk maakt voor het voorraadbeheer, dan komen problemen eerder boven water.’

Apple
Het voorbeeld van Apple en hun inkoop van sapphire als nieuw beeldschermmateriaal voor mobiele telefoons, laat volgens enkele RUG-studenten zien wat er gebeurt als je géén nauwe relatie aangaat met een strategisch belangrijke toeleverancier. GT Advanced Technologies ondervond problemen met het contract met Apple, en ging later tijdelijk failliet (chapter 11 bankruptcy). Volgens de studenten hadden de partners beter en vooral eerder met elkaar moeten communiceren.