Introductie Lean Six Sigma

Introductie Lean Six Sigma: Slanke én perfecte organisatie
Lean Six Sigma combineert logistieke verbetering met kwaliteitsverbetering. Met Lean wordt een vlotte doorstroom (flow) en maximale waardecreatie gerealiseerd. Tegelijkertijd zorgt Six Sigma voor een constante kwaliteit van de - dankzij Lean afgeslankte - bedrijfsprocessen. Op die manier versterken Lean en Six Sigma elkaar. Dat deze methoden óók organisatorisch complementair zijn, draagt daaraan bij!

Lean Six Sigma combineert het vergroten van de flow met het streven naar perfectie.
Je wordt zo dus sneller én beter (achtergrondfoto: productie bij BMW)

Het resultaat van Lean Six Sigma is sneller én beter werken: een kortere doorlooptijd, in combinatie met een gestegen kwaliteit. Lean Six Sigma zorgt dus voor een slanke (Lean) én perfecte (Six Sigma) bedrijfsorganisatie.

Lean Six Sigma definitie Procesverbeteren.nl
Lean Six Sigma verbetert tegelijkertijd de logistiek en de kwaliteit. Het streven naar meer flow en waardecreatie uit Lean, wordt gecombineerd met het streven naar stabiele en zo perfect mogelijk verlopende processen uit Six Sigma.

Lean, met zijn focus op maximale waardecreatie, stemt processtappen steeds vloeiender op elkaar af, door niet-waarde toevoegende activiteiten te schrappen. De doorstroom (flow) richting de klant wordt daardoor gestaag én zo groot mogelijk. Six Sigma maakt de resterende, slank gemaakte, processen steeds perfecter en voorspelbaarder. Dit gebeurt door per processtap de kwaliteitsvariatie terug te dringen.

Dit maakt het vervolgens mogelijk om productieketens met nóg geringere tijd- en voorraadbuffers te realiseren. Lean en Six Sigma zijn daardoor niet alleen complementair, ze versterken elkaar ook. Processen worden er in de ogen van de klant sneller én beter door.

Grote verbeterprojecten worden bij Lean Six Sigma uitgevoerd door (Six Sigma) verbeterexperts, de Green en Black Belts. Tegelijkertijd verbeteren (Lean) productieteams continu en stapsgewijs zelf hun eigen werk, én ontwikkelen zij daartoe steeds betere probleemoplossende vaardigheden conform de Toyota Way. Dit met hun managers in een gecoachende en faciliterende rol. Ook Black of Green Belts kunnen ondersteuning bieden, zodra dat nodig blijkt.

Six Sigma en Lean vullen elkaar zo ook organisatorisch aan.

Lean Six Sigma is daardoor een schaalbare procesverbetermethode. Iedereen verbetert dagelijks mee, maar je kunt er projectmatig ook baanbrekende doorbraken mee realiseren.

Smart Industry draagt in toenemende mate bij aan Lean Six Sigma, zowel door de infrastructuur in fabrieken te verbeteren, als door verbeterprojecten softwarematig te ondersteunen met data & process mining.

Bovenstaande definitie kwam tot stand op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de definities die andere Lean Six Sigma-denkers momenteel hanteren. Zie ook de Lean definitie en de Six Sigma definitie.

Toepassing van Lean Six Sigma is vooral zinvol als:

Er een groot aantal achteréénvolgende stappen nodig is om tot een product of dienst te komen: het Lean toepassingsgebied.
Kwaliteit een belangrijke (onderscheidende) en meetbare eigenschap is: het Six Sigma toepassingsgebied.

Heel verschillende bedrijven en organisaties voldoen aan dit profiel. Zoek voor voorbeelden op de focusgebieden "Six Sigma" en/of "Lean Six Sigma" in de cases op deze site.

In Nederland wordt Lean Six Sigma onder meer toegepast door chemiebedrijven, maar bijvoorbeeld ook door Leolux, Amsterdam UMC en veel andere ziekenhuizen.

Aanvankelijk betekende Lean Six Sigma vooral Six Sigma. Het enige verschil daarmee was aanvankelijk dat de Green en Black Belts, de procesverbeterexperts binnen Six Sigma, in hun verbeterprojecten ook Lean-tools zoals Value Stream Mapping gingen inzetten.

De waardering voor de management aspecten van Lean, de Toyota Way, nam in de afgelopen tien jaar echter sterk toe. Denk daarbij met name aan de idee, om iedereen bij procesverbetering te betrekken en daartoe tot een steeds betere probleemoplosser te maken, dankzij coaching.

Grote doorbraakprojecten onder leiding van Black en Green Belts werden vanaf dat moment gecombineerd met het stapsgewijs verbeteren van de eigen werkprocessen door ‘Lean teams’ op de werkvloer. Op deze site staan veel praktijkvoorbeelden daarvan.

Lean Six Sigma zou tegenwoordig eigenlijk beter ‘Lean x Six Sigma’ kunnen heten. Het vermenigvuldigingsteken geeft daarbij aan dat Lean en Six Sigma even belangrijk zijn. En het laat zien dat de methoden elkaar aanvullen én versterken, zowel bij verbeteracties als organisatorisch.

Hoewel de invulling van Lean Six Sigma in 30 jaar flink veranderde, bleef het doel gelijk: processen sneller maken met Lean, en tegelijk beter met Six Sigma.

Daaraan gaat ook Smart Industry nu steeds meer bijdragen. Lean productiestraten worden dankzij robotisering en digitalisering bijvoorbeeld steeds flexibeler, zowel qua capaciteit als qua mix aan verschillende producten die je kunt vervaardigen. Digitalisering en artificiële intelligentie maken fabrieken bovendien steeds meer zelfsturend en zelfdenkend.

Er komen ook steeds meer (software)tools beschikbaar die het proces van continue verbetering ondersteunen, zoals process mining en data mining.

Lean Six Sigma wordt door dit alles Smart x Lean x Six Sigma. Mens, machines, robots en software slaan daarbij de handen inéén om steeds flexibeler, sneller en beter te produceren!

Tot zover Lean Six Sigma in een notendop

Meer weten? Het diepgaande artikel hieronder is niet alleen een mini-cursus Lean Six Sigma, maar schetst ook alle nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden!

Lean met Six Sigma is tot nu toe de enige combinatie van verbetermethoden die een eigen naam kreeg: Lean Six Sigma. Dat is terecht, want Lean en Six Sigma vullen elkaar aan én ze versterken elkaar. En het wordt nog mooier: ook organisatorisch is dat het geval!

Processen worden dankzij Lean Six Sigma sneller (Lean) én beter (Six Sigma). Lean Six Sigma is ook een schaalbare verbetermethode. Je kunt er stapsgewijs verbeteringen mee doorvoeren, maar ook grote doorbraken mee realiseren.

Productieteams verbeteren bij Lean Six Sigma hun eigen werkprocessen, én ontwikkelen daartoe steeds betere probleemoplossende vaardigheden. Daarbij worden zij gecoacht, getraind en gefaciliteerd. Door teamleiders zoals bij Lean, maar zo nodig ook door verbeterexperts, de Green en Black Belts. Dit zijn tevens de mensen die bij Lean Six Sigma strategische doorbraakprojecten uitvoeren in de rol van projectleider.

Lees hoe Lean Six Sigma evalueerde van Six Sigma met een vleugje Lean, tot ‘Lean x Six Sigma’, een evenwichtige mix van beide verbetermethoden, en uiteindelijk zelfs tot ‘Smart x Lean x Six Sigma’!

Alle verbetermethodes streven hetzelfde na: méér waardecreatie voor de klant. Het is daarom gangbaar om complementaire verbetermethoden te combineren.

In grote bedrijven gebeurt dit, onder de noemer WorldClass, vaak via de onderstaande ‘drietrapsraket’:

De drie pijlers hierboven, op het gebied van respectievelijk de machinebeschikbaarheid, de logistiek en de kwaliteit, worden in toenemende mate gecombineerd met Agile werkvormen. Dit om organisaties wendbaarder te maken. Tegelijkertijd levert Smart Industry steeds meer ondersteunende technieken op, zoals augmented reality, robotisering en process mining. Daarover straks meer.

De pijler Total Productive Maintenance is niet altijd noodzakelijk. Soms is er geen machinepark, bijvoorbeeld in dienstverlenende organisaties. Ook wordt TPM soms als integraal onderdeel van Lean gezien.

Twee pijlers
Een ‘WorldClass’ verbeterprogramma heeft dan voldoende aan ‘slechts’ twee pijlers: Six Sigma voor het verbeteren van de kwaliteit, en Lean voor het verbeteren van de logistiek. De logistieke pilaar kan daarbij, zoals reeds aangestipt, zonodig worden aangevuld met QRM en/of de TOC.

Of het nu om een fabriek gaat of om een dienstverlenende organisatie, er is bijna altijd behoefte aan:

Feitelijk kan daarom bijna geen enkele organisatie om de toepassing van Lean én Six Sigma heen. Dit is één van de verklaringen waarom juist deze twee verbetermethoden vaak in één adem worden genoemd: Lean Six Sigma.

Dat is echter niet de enige reden waarom juist déze combinatie een eigen naam kreeg. Lean en Six Sigma heb je niet alleen beiden nodig, ze sluiten ook organisatorisch goed op elkaar aan. Het resultaat is een organisatie die stapsgewijs kleine verbeteringen realiseert, en tegelijkertijd grote doorbraakprojecten uitvoert. Hierop kom ik later nog terug.

Lean en Six Sigma vullen elkaar ook in het verbeter-proces aan, en versterken elkaar dan zelfs. Er is dus sprake van een synergistisch verbetereffect. Een vlottere doorstroom (Lean) wordt daarbij versterkt door een geringere kwaliteitsvariatie en minder verstoringen per processtap (Six Sigma), en vice versa.

Sneller
Dat laatste vergt wellicht wat meer uitleg.

Lean zorgt voor ‘slanke’ bedrijfsprocessen met geringe tussenvoorraden en zo min mogelijk tijdsverliezen. De flow richting de klant wordt gestaag én zo groot mogelijk gemaakt: klanten krijgen sneller hun product of dienst.

Zo’n ‘snelle’ procesketen is echter gevoelig voor verstoringen. Denk daarbij aan processtappen die ondermaatse kwaliteit afleveren, of die verstoord worden waardoor de flow stopt.

Six Sigma vermindert de kans daarop, door individuele processtappen ‘robuuster’ te maken. Six Sigma zorgt er bovendien voor dat critical-to-quality procesresultaten, in de ogen van de klant, vrijwel altijd in orde zijn. De klant ontvangt daardoor ook een beter product.

Eén medaille
Deze effecten van Lean Six Sigma, ‘sneller’ en ‘beter’, zijn als twee zijden van één medaille. Lean reduceert tussenvoorraden in ketens geleidelijk steeds verder, processtappen sluiten daardoor steeds nauwer op elkaar aan.

Hierdoor komen er nieuwe storingsbronnen aan het licht, die de flow op dat moment het meest - of vaakst - verstoren.

Six Sigma projecten kunnen zich vervolgens richten op het wegnemen van de oorzaken van deze verstoringen. De procesketen wordt dan een beetje robuuster, en kan vervolgens weer een beetje sneller worden gemaakt, totdat er weer nieuwe verstoringen aan het licht komen! Een slanke productieketen is immers zo sterk als de zwakste schakel.

Synergistisch
Zoals nu beschreven volgt de toepassing van Six Sigma steeds op Lean. Je kunt het echter ook omdraaien. Terugdringing van de variatie per processtap is noodzakelijk om (Lean) productieketens met geringe tussenvoorraden te realiseren!

Lean en Six Sigma zijn niet alleen complementaire verbetermethoden, maar hebben ook een synergistisch effect. Ze kunnen dus niet zonder elkaar, én ze versterken elkaar.

Organisatorisch complementair
Lean en Six Sigma zijn daarnaast, zoals reeds even werd aangestipt, ook organisatorisch complementair. Je kunt de methoden in elkaar schuiven tot een integraal verbeterprogramma. Van operations op de werkvloer, tot aan de strategie in de boardroom.

Om dit duidelijk te maken wordt hieronder even gerecapituleerd wat Lean en Six Sigma respectievelijk inhouden. Wie een meer diepgaande bespreking zoekt, kan daartoe het introductie-artikel Lean en het introductie-artikel Six Sigma lezen.

Lean
Lean is een (logistieke) verbetermethode die streeft naar méér flow en kortere doorlooptijden, en daardoor maximale waardetoevoeging voor de (eind)klant. Dit gebeurt via het ketenbreed ‘standaardiseren’ en ‘slank’ maken van processen. Tijd- en materiaalbuffers worden gereduceerd. Verstoringen en verspillingen in de flow worden daardoor zichtbaar als verbeterpotentieel. Iedereen moet zijn of haar bijdrage aan de waardestroom kunnen overzien, en deze bij problemen zelf herstellen en (liefst) vergroten.

Typerend voor Lean is dat iedereen meedoet aan deze continue verbetering. Een lerende bedrijfscultuur, een bijpassende coachende managementstijl en teamwork zijn daartoe een vereiste. Het is namelijk de bedoeling dat iedereen een steeds betere probleemoplosser wordt.

Onthoud voor dit artikel: Lean verbetert stapsgewijs, door iedereen. Er zijn geen ‘externe’ verbeterspecialisten, verbetering is onderdeel van het dagelijkse werk. Hoewel enigszins beperkt, zie het kader hieronder, is dít de invulling die de meeste Lean Six Sigma bedrijven geven aan Lean.

Six Sigma
Six Sigma is een projectmatige kwaliteits-verbetermethode, die de kans vergroot dat critical-to-quality eigenschappen (CTQ’s) van producten of diensten voldoen aan de klantwensen. De term Six Sigma verwijst letterlijk naar een foutkans kleiner dan 0,00034%, hoewel dit een vrij arbitrair gekozen kwaliteitsniveau is.

Six Sigma verbeterprojecten zijn in de regel diepgaand en vrij langdurig. Ze worden uitgevoerd door verbeter-experts, de zogenaamde Green en Black Belts. Deze Belts zoeken uit welke factoren de kwaliteit van een proces het sterkste beïnvloeden. Die factoren worden vervolgens onder controle gebracht, zodat het proces bijna altijd de gewenste uitkomst krijgt; het is robuuster geworden. Hypothesevorming en ingewikkelde kansberekeningen spelen bij het speurwerk van de Belts een belangrijke rol.

De verbeterprojecten van de Belts verlopen volgens een vast patroon, een soort stappenplan om de meest invloedrijke procesvariabelen op te sporen. Deze ‘DMAIC-cyclus’ omvat de fasen:

Onthoud voor dit artikel: Six Sigma verbetert processen via doorbraakprojecten, uitgevoerd door Black en Green Belts als experts.

Schaalbaar
Uit het bovenstaande volgt dat je met Lean Six Sigma niet alleen de logistiek en de kwaliteit gelijktijdig kunt verbeteren. Je kunt ook top-down geïnitieerde doorbraakprojecten (Six Sigma) gaan combineren met verbetering in kleine stapjes bottom-up door iedereen (Lean).

Lean Six Sigma is dus schaalbaar: verbeteracties kunnen variëren van dagelijks verbeteren met Lean, tot grote strategische verbeterprojecten waar meerdere Black Belts tegelijk aan werken.

Grote en ingewikkelde verbeterprojecten worden in de regel meteen toegewezen aan Black en Green Belts. Het kan daarbij gaan om uitdagingen die van strategisch belang zijn, of om hardnekkige problemen die worden ingebracht door een ‘proces-eigenaar’.

Er kan ook sprake zijn van escalatie vanaf de werkvloer. Lean productieteams zullen eerst hun eigen problemen proberen op te lossen via een Kaizen, een soort mini-verbeterprojectje. Lukt dat niet, dan kunnen zij de hulp inroepen van een Green of Black Belt.

Lean Six Sigma tools
Green of Black Belts voeren hun verbeterprojecten altijd uit volgens de DMAIC-cyclus. De veel kleinere Kaizens, die de vakprofessionals op de werkvloer zélf uitvoeren, volgen meestal niet strikt alle DMAIC-stappen. Wel wordt er vaak een soort ‘DMAIC-light’ toegepast.

Een ander verschil tussen de Belt-projecten en de Kaizens betreft de inzet van de Lean Six Sigma tools. Dit zijn de gereedschappen die je gebruikt om te zoeken naar de root cause (grondoorzaak) van problemen.

Belts passen naar behoefte álle beschikbare Lean en Six Sigma tools toe, tot de meest ingewikkelde Six Sigma gereedschappen aan toe.

Productieteams gebruiken daarentegen bij het stapsgewijs verbeteren van hun eigen werk vrijwel alleen Lean-tools, zoals value stream mapping, visgraatanalyse en vijf-keer-waarom-vragen.

Moderne invulling
De organisatiestructuur zoals hierboven beschreven betreft de moderne invulling van Lean Six Sigma, die nu zo’n tien jaar gangbaar is. Bijpassende case-beschrijvingen op deze site betreffen bijvoorbeeld Fujifilm, Leolux, Amsterdam UMC, en Royal FloraHolland.

Streven naar best of both worlds uit Lean en Six Sigma staat daarbij voorop. Strategisch en gefocust verbeteren door experts, oorspronkelijk kenmerkend voor Six Sigma, wordt daarbij gecombineerd met continu en stapsgewijs verbeteren door iedereen, kenmerkend voor Lean. Daarbij is er ook nadrukkelijk aandacht voor de ontwikkeling van de probleemoplossende vaardigheden ván iedereen, de Toyota Way.

Dat laatste aspect, iedereen laten bijdragen aan continue verbetering, neemt nog steeds toe in belangrijkheid. Láten verbeteren door Black Belts wordt, waar dat maar éven kan, vervangen door sámen verbeteren. Black Belts krijgen daarbij steeds meer de rol van vraagbaak, trainer en coach.

Verbijzondering Six Sigma
Dit was echter niet de manier waarop Lean Six Sigma werd ingevuld, toen deze methode rond de eeuwwisseling ontstond.

De naam Lean Six Sigma, die een verbijzondering van Six Sigma suggereert, verwijst nog naar die periode.

Aanvankelijk werd élke verbeteractie toen nog door de verbeterexperts, de Belts, gecoördineerd. Het enige verschil met Six Sigma was toen dat de Belts ook Lean-tools gingen inzetten!

Dat deze tools werden toegevoegd aan hun Six Sigma gereedschapskist lag overigens voor de hand. Ook een korte doorloop- cq levertijd kan immers Critical to Quality zijn voor een klant.

Toen Six Sigma werd ‘geboren’ binnen Motorola was het bovendien al de bedoeling dat de Green en Black Belts alle verbetergereedschappen zouden (leren) inzetten, die op dat moment geëigend én state-of-the-art waren.

Coaching
Een heel belangrijk en krachtig aspect van Lean, de lerende organisatie, werd zo geruime tijd over het hoofd gezien. Bij Lean is het de bedoeling dat iedereen zijn eigen werkproces gaat (helpen) verbeteren, en zijn of haar competenties daartoe steeds verder ontwikkelt, daarbij gecoacht door het management.

Niet alleen de processen zelf moeten continu verbeteren, maar iedereen moet ook een steeds betere probleemoplosser worden, dankzij coaching.

Dat deze filosofie achter Lean aanvankelijk werd gemist is minder verbazingwekkend dan het nu lijkt. Tot zo’n vijftien jaar geleden werd Lean namelijk nog vooral gezien als een set van tools om verspillingen te reduceren in processen. Toen men doorkreeg dat bij Lean de organisatie en het leiderschap minstens even belangrijk zijn, had dat ook gevolgen voor de invulling van Lean Six Sigma.

Vanaf dat moment kwam de idee om iedereen bij procesverbetering te betrekken pas echt van de grond. Dit leidde onder meer tot de introductie van verbeterborden op de werkvloer. Ook kwamen er Lean-teams die dagstarts gingen houden, en continu verbeteringen in hun eigen werk gingen doorvoeren. Richting geven aan Lean, bijvoorbeeld met Obeya-ruimtes op meerdere niveaus, is de meest recente stap. Ah-hoc verbeteren wordt dan veel meer waarde-gedreven verbeteren

Lean x Six Sigma
Lean Six Sigma kan tegenwoordig eigenlijk beter ‘Lean x Six Sigma’ heten. Het vermenigvuldigingsteken geeft daarbij aan dat Lean en Six Sigma elkaar, zowel bij het verbeteren zelf als organisatorisch, aanvullen en versterken. 1+1=4, als het ware.

Typerend voor deze meer gebalanceerde invulling is dat er inmiddels organisaties zijn die zowel Lean als Six Sigma toepassen, maar die zich kortweg ‘Lean’ noemen..

Waar Lean Six Sigma eerst een uitgebreide vorm van Six Sigma was, wordt nu steeds vaker Lean als even belangrijk gezien.

Door de opmars van Smart Industry wordt Lean Six Sigma nu geleidelijk ‘Smart x Lean x Six Sigma’.

Mens, machines, robots en software slaan daarbij de handen inéén om steeds flexibeler, sneller en beter te produceren!

Smart Industry verbetert op de eerste plaats de infrastructuur in fabrieken en organisaties. Voorschrijdende techniek maakt Lean productie bijvoorbeeld steeds flexibeler. De mogelijkheden variëren van zelfrijdende voertuigen tot augmented reality en fabrieken die ‘met je meedenken’. Ook komen er co-robots, die operators slimmer, sterker en sneller maken.

Starre productiestraten worden steeds vaker vervangen door flexibelere productie-eilanden. Producten-in-wording kiezen zélf de voor hen meest optimale productieroute, waardoor je meer verschillende productvarianten kunt maken dan met een Lean productiestraat. Je kunt bovendien plug-and-play productie-capaciteit toevoegen of afschakelen.

Het is ook mogelijk om ‘gewone’ Lean productiestraten te ondersteunen met Smart Industry. Een voorbeeld van een bedrijf dat de voordelen van Lean en Smart daartoe combineert is Timmerfabriek Neede. Hun werkvloer is Lean, is daarnaast papiervrij dankzij digitalisering, en hun productieplanning wordt gedaan met artificial intelligence.

Dankzij Smart Industry worden omsteltijden, nodig om wisselende producttypen te maken, steeds korter of zelfs nul. Hierdoor zijn er al bedrijven die klantspecifieke productie hebben weten te realiseren in een One Piece Flow.

Verbeterproces
Bovengenoemde voorbeelden betreffen vooral nieuwe technische mogeljkheden. Er komen echter ook steeds meer softwaretools die het verbeterproces ondersteunen.

In de Define-fase van de DMAIC-cyclus is Process Mining in opmars. Deze nieuwe tool is vooral handig als je logistieke bottlenecks wilt opsporen, die je dan vervolgens gericht kunt gaan verbeteren met bijvoorbeeld een Black Belt project.

De gangbare manier om logistieke verbeteropties te vinden, ontleend aan Lean, is het maken van een value stream map. Normaliter is dat een flink karwei, dat wordt gedaan door een multidisciplinair team. Process Mining maakt het echter mogelijk om volautomatisch een basale value stream map te maken.

Hierbij wordt eerst de event log uit het ERP-systeem ingelezen in de software. Daarna heb je dan met één druk op de knop een (historische) value stream map. Ook kun je als een film tonen hoe orders zich door de fabriek bewogen, en zo bottlenecks aan het licht brengen.

De beelden zijn heel toegankelijk, waardoor iedereen gaan meedenken over mogelijke oplossingen. Zijn die makkelijk te vinden, dan worden ze meteen doorgevoerd. Is de bron van een logistieke bottleneck daarentegen onduidelijk, dan kan nadere analyse volgen met bijvoorbeeld een Lean Six Sigma Black Belt Project.

Bij process mining brengt de software, mits de ingevoerde dataset goed is, zekere relaties in beeld.

Dat ligt anders bij data mining. Daarbij laat je artficial intelligence (AI) zoeken naar mogelijke verbanden tussen gebeurtenissen, bijvoorbeeld in een brei van big data. Op die manier, met AI dus, kun je de analyse-fase uit de DMAIC-cyclus ondersteunen.