Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie Lean Six Sigma
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean Six Sigma: Slanke én perfecte organisatie

Meer Lean Six Sigma-artikelen via het uitklapmenu direct linksboven

Introductie Lean Six Sigma: Slanke én perfecte organisatie
Lean Six Sigma combineert logistieke verbetering met kwaliteitsverbetering. Met Lean wordt een vlotte doorstroom (flow) met maximale waardecreatie gerealiseerd. Tegelijkertijd zorgt Six Sigma voor een constante kwaliteit van de - dankzij Lean afgeslankte - bedrijfsprocessen. Op die manier versterken Lean en Six Sigma elkaar. Het feit dat deze methoden óók organisatorisch complementair zijn, draagt daar aan bij!

Lean Six Sigma combineert het vergroten van de flow met het streven naar perfectie Lean Six Sigma combineert het vergroten van de flow met het streven naar perfectie, je werkt dus sneller én beter (achtergrondfoto: productie bij BMW)


Het resultaat van Lean Six Sigma is sneller én beter werken: een kortere doorlooptijd, in combinatie met een gestegen kwaliteit. Lean Six Sigma zorgt dus voor een slanke (Lean) én perfecte (Six Sigma) bedrijfsorganisatie.

Lean Six Sigma definitie Procesverbeteren.nl
Lean Six Sigma
verbetert tegelijkertijd de logistiek en de kwaliteit. Het streven naar meer flow en waardecreatie uit Lean, wordt daartoe gecombineerd met het streven naar stabiele en zo perfect mogelijk verlopende processen uit Six Sigma.

Lean, met zijn focus op maximale waardecreatie, stemt processtappen steeds vloeiender op elkaar af, door niet-waarde toevoegende activiteiten te schrappen. De doorstroom (flow) richting de klant wordt daardoor zo gestaag én zo groot mogelijk. Six Sigma maakt de resterende, slank gemaakte, processen steeds perfecter en voorspelbaarder. Dit gebeurt door per processtap de kwaliteitsvariatie terug te dringen.
Dit maakt het vervolgens weer mogelijk om productieketens met nóg geringere tijd- en voorraadbuffers te realiseren. Lean en Six Sigma zijn daardoor complementair, én ze versterken elkaar. Processen worden er in de ogen van de klant sneller én beter door.

Grote verbeterprojecten worden bij Lean Six Sigma uitgevoerd door (Six Sigma) verbeterexperts, Green en Black Belts geheten. Tegelijkertijd verbeteren (Lean) productieteams continu en stapsgewijs hun eigen werk, én ontwikkelen zij daartoe steeds betere probleemoplossende vaardigheden. Six Sigma en Lean vullen elkaar zo ook organisatorisch aan. Lean Six Sigma is daardoor een schaalbare procesverbetermethode. Je kunt er kleine dagelijkse problemen mee oplossen, maar ook baanbrekende doorbraken mee realiseren.

Bovenstaande definitie kwam tot stand op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de definities die andere Lean Six Sigma-denkers momenteel hanteren. Zie ook de Lean definitie en de Six Sigma definitie.


Toepassing van Lean Six Sigma is vooral zinvol als:

  1. Een groot aantal achteréénvolgende stappen nodig is om tot een product of dienst te komen: het Lean toepassingsgebied.
  2. Kwaliteit een belangrijke (onderscheidende) en meetbare eigenschap is: het Six Sigma toepassingsgebied.

Heel verschillende bedrijven voldoen aan dit profiel. Zoek voor voorbeelden op de focusgebieden "Six Sigma" en/of "Lean Six Sigma" in de business cases op deze site.

In Nederland wordt Lean Six Sigma onder meer toegepast door de chemiebedrijven Shell en AkzoNobel, maar bijvoorbeeld ook door het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG).

Aanvankelijk betekende Lean Six Sigma vooral Six Sigma. Het enige verschil daarmee was toen namelijk dat de Green en Black Belts, de procesverbeterexperts binnen Six Sigma, in hun verbeterprojecten ook Lean-tools zoals Value Stream Mapping gingen inzetten.

De waardering voor de management aspecten van Lean nam in de afgelopen jaren echter sterk toe. Denk daarbij met name aan de idee, om iedereen bij procesverbetering te betrekken en daartoe tot een steeds betere probleemoplosser te maken. Grote doorbraakprojecten onder leiding van Black en Green Belts werden vanaf dat moment gecombineerd met het stapsgewijs verbeteren van de eigen werkprocessen door ‘Lean teams’ op de werkvloer. Op deze site staan veel praktijkvoorbeelden daarvan. Naast het reeds genoemde UMCG zijn dit bijvoorbeeld KPN, Fujifilm, Independent Belgian Refinery, UVW en Royal FloraHolland.

Hoewel de invulling van Lean Six Sigma in 20 jaar flink veranderde, bleef de basis gelijk: processen sneller maken met Lean, en tegelijk beter met Six Sigma. Lean Six Sigma zou tegenwoordig eigenlijk beter Lean x Six Sigma’ kunnen heten. Het vermenigvuldigingsteken geeft daarbij aan dat Lean en Six Sigma elkaar, zowel technisch als organisatorisch, aanvullen én versterken.

Het introductie-artikel hieronder geeft u een mini-cursus Lean Six Sigma.



Lean Six Sigma mini-cursus

Organisatiebreed sneller én beter met ‘Lean x Six Sigma’
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 16-07-2018. Dit is een overzichtartikel. Waar gerefereerd wordt naar verbeterprogramma's in organisaties, betreft dit situaties tot enkele jaren terug.


De combinatie van Lean en Six Sigma is tot nu toe de enige combinatie van verbetermethoden die een eigen naam kreeg: Lean Six Sigma. Dat is terecht, want Lean en Six Sigma vullen elkaar aan én ze versterken elkaar. En het wordt nog mooier: ook organitorisch is dat het geval!

Processen worden dankzij Lean Six Sigma sneller (Lean) én beter (Six Sigma). Lean Six Sigma is ook een schaalbare verbetermethode, waarmee je stapsgewijs kleine verbeteringen kunt doorvoeren, maar ook grote doorbraken realiseren.

Productieteams verbeteren bij Lean Six Sigma continu en stapsgewijs hun eigen werkprocessen, én ontwikkelen daartoe steeds betere probleemoplossende vaardigheden. Daarbij worden zij gecoacht, getraind en geholpen door verbeterexperts, de Green en Black Belts. Dat zijn ook de mensen die strategische doorbraakprojecten uitvoeren in de rol van projectleider.

Lees hoe Lean Six Sigma evalueerde van Six Sigma met slechts een vleugje Lean, tot ‘Lean x Six Sigma’, een bruisende mix van beide verbetermethoden!

Alle verbetermethodes streven hetzelfde na: méér waardecreatie voor de klant. Het is daarom gangbaar om complementaire verbetermethoden te combineren.

In grote bedrijven gebeurt dit, onder de noemer WorldClass, vaak via de onderstaande ‘drietrapsraket’:

  1. Total Productive Maintenance (TPM) wordt ingezet om de productiviteit van het machinepark te verbeteren, met name via slim preventief onderhoud
  2. Lean wordt toegepast om de flow te verbeteren. Is er sprake van high mix, low volume productie, dan wordt Lean soms aangevuld met Quick Response Manufacturing (QRM). Zijn er bottlenecks of conflicten in de supply chain, dan kan de Theory of Constraints (TOC) een goede toevoeging zijn..
  3. Six Sigma wordt gebruikt om een constant hoge kwaliteit te realiseren.

De drie pijlers hierboven, op het gebied van respectievelijk de machinebeschikbaarheid, de logistiek en de kwaliteit, worden in toenemende mate gecombineerd met Agile werkvormen. Dit om organisaties wendbaarder te maken. Tegelijkertijd levert Smart Industry steeds meer ondersteunende technieken op, zoals augmented reality en robotisering.

De pijler Total Productive Maintenance is niet altijd noodzakelijk. Soms is er immers geen machinepark, bijvoorbeeld in dienstverlenende organisaties. Ook wordt TPM soms als integraal onderdeel van Lean gezien.

KPN wil een excellente organisatie worden. Dit gebeurt onder de noemer Ons Nieuwe SamenwerkenLean Six Sigma speelde in de afgelopen jaren een belangrijke rol in het ‘WorldClass’ verbeterprogramma van KPN


Twee pijlers
In beide gevallen heeft een ‘WorldClass’ verbeterprogramma dan voldoende aan ‘slechts’ twee pijlers: Six Sigma voor het verbeteren van de kwaliteit, en Lean voor het verbeteren van de logistiek. De logistieke pilaar kan daarbij, zoals reeds aangestipt, zonodig worden aangevuld met QRM en/of de TOC. In elk geval, of het nu om een fabriek gaat of om een dienstverlenende organisatie, er is altijd behoefte aan:

  1. Een vlotte doorstroom van het werk, dus korte doorlooptijden en zo min mogelijk ‘onder handen werk’ – het Lean toepassingsgebied.
  2. Een hoge kwaliteit per processtap – het Six Sigma toepassingsgebied.

Feitelijk kan daarom geen enkele organisatie om de toepassing van Lean én Six Sigma heen. Dit is één van de verklaringen waarom juist deze twee verbetermethoden vaak in één adem worden genoemd: Lean Six Sigma.

Dat is echter niet de enige reden waarom juist déze combinatie een eigen naam kreeg. Lean en Six Sigma heb je niet alleen beiden nodig, deze methoden sluiten ook organisatorisch goed op elkaar aan. Het resultaat is een organisatie die stapsgewijs kleine verbeteringen realiseert, en tegelijkertijd grote doorbraakprojecten uitvoert. Hierop kom ik later nog terug.

Lean en Six Sigma vullen elkaar ook in technische zin aan, en versterken elkaar dan zelfs. Er is dus sprake van een synergistich verbetereffect. De vlottere doorstroom (Lean) wordt daarbij versterkt door een geringere kwaliteitsvariatie en minder verstoringen per processtap (Six Sigma), en vice versa.

Sneller
Dit laatste vergt wellicht wat meer uitleg.

Lean zorgt voor ‘slanke’ bedrijfsprocessen met geringe tussenvoorraden en zo min mogelijk tijdsverliezen. De flow richting de klant wordt zo gestaag én zo groot mogelijk gemaakt: klanten krijgen sneller hun product of dienst.

Zo’n ‘snelle’ procesketen is echter gevoelig voor verstoringen. Denk daarbij aan processtappen die ondermaatse kwaliteit afleveren, of die verstoord worden waardoor de flow stopt.

Six Sigma vermindert de kans daarop, door de processtappen ‘robuuster’ te maken. Six Sigma zorgt er bovendien voor dat critical-to-quality procesresultaten, in de ogen van de klant, vrijwel altijd in orde zijn. De klant ontvangt daardoor ook een beter product.

Eén medaille
De effecten van Lean Six Sigma, ‘sneller’ en ‘beter’, zijn als twee zijden van één medaille. Lean reduceert tussenvoorraden in ketens geleidelijk steeds verder, processtappen sluiten daardoor steeds nauwer op elkaar aan. Hierdoor komen er nieuwe storingsbronnen aan het licht, die de flow op dat moment het meest - of vaakst - verstoren.

Six Sigma projecten kunnen zich vervolgens specifiek richten op het wegnemen van de oorzaken van deze verstoringen. De procesketen wordt dan een beetje robuuster, en kan vervolgens weer een beetje sneller worden gemaakt, totdat er weer nieuwe verstoringen aan het licht komen! Een slanke productieketen is immers zo sterk als de zwakste schakel.

Synergistisch
Zoals nu beschreven volgt de toepassing van Six Sigma steeds op Lean. Je kunt het echter ook omdraaien. Terugdringing van de variatie per processtap is noodzakelijk om (Lean) productieketens met geringe tussenvoorraden te realiseren.

Lean en Six Sigma zijn dus niet alleen complementaire verbetermethoden, maar hebben ook een synergistisch effect. Ze kunnen niet zonder elkaar, én ze versterken elkaar.

Een dagstart rond Lean Six Sigma verbeterborden bij IBR
Een dagstart rond Lean (Six Sigma) verbeterborden bij Independent Belgian Refinery in 2015 (Dit bedrijf heet nu Gunvor Petroleum Antwerpen)


Organisatorisch complementair
Lean en Six Sigma zijn daarnaast, zoals reeds even werd aangestipt, ook organisatorisch complementair. Je kunt de methoden daardoor in elkaar schuiven tot één integraal verbeterprogramma. Van operations op de werkvloer, tot aan de strategie in de boardroom.

Om dit duidelijk te maken wordt hieronder even gerecapituleerd wat Lean en Six Sigma respectievelijk inhouden. Wie een meer diepgaande bespreking zoekt, kan daartoe op deze site het introductie-artikel Lean en het introductie-artikel Six Sigma lezen.

Lean
Lean is een logistieke verbetermethode die onophoudelijk streeft naar méér flow, en daardoor maximale waardetoevoeging voor de (eind)klant. Dit gebeurt via het ketenbreed ‘standaardiseren’ en ‘slank’ maken van processen. Tijd- en materiaalbuffers worden gereduceerd, en verstoringen in de doorstroom (flow) worden zichtbaar gemaakt als verbeterpotentieel. Typerend voor Lean is dat iedereen bijdraagt aan continue en stapsgewijze verbetering. Een bijpassende coachende managementstijl is een vereiste. Het is namelijk de bedoeling dat iedereen een steeds betere probleemoplosser wordt.

Onthoud voor dit artikel: Lean verbetert stapsgewijs, door iedereen. Er zijn geen ‘externe’ verbeterspecialisten, verbetering is onderdeel van het dagelijkse werk. Hoewel enigszins beperkt, zie het kader hieronder, is dít de invulling die Lean Six Sigma bedrijven geven aan Lean.

Ook met Lean kun je grote doorbraken realiseren
In dit artikel wordt Lean gedefinieerd als continu verbeteren in kleine stapjes, door de werkvloer zélf. Dit is namelijk de invulling die je ziet in Lean Six Sigma bedrijven. De realisatie van grote doorbraakprojecten wordt in dat geval overgelaten aan Six Sigma Black Belts, die bij hun analyses zowel Six Sigma als Lean tools gebruiken.

Het is echter niet zo dat je met enkel en alleen Lean geen grote doorbraken zou kunnen realiseren. Een Lean deshi (leerling) kan bijvoorbeeld, gecoacht door een sensei (leermeester), een ingewikkeld probleem oplossen met behulp van A3-management. Het werk van zo’n deshi lijkt dan op de activiteiten van een Black Belt. Ook omvat Lean organisatievormen om grote doorbraken na te streven. Bijvoorbeeld Hoshin Kanri, het cascaderen van streefdoelen naar verschillende organisatieniveaus, en de inrichting van Oobeya-ruimtes om deelprojecten op elkaar af te stemmen. Een laatste voorbeeld is de toepassing van de Lean Startup methode bij innovatie. 


Six Sigma
Six Sigma is een projectmatige kwaliteits-verbetermethode, die gericht de kans vergroot dat critical-to-quality eigenschappen (CTQ’s) van producten of diensten voldoen aan de klantwensen. De term Six Sigma verwijst letterlijk naar een foutkans kleiner dan 0,00034%, hoewel dit een arbitrair gekozen kwaliteitsniveau is.

Lean Six Sigma Black Belts (fulltime verbeterexperts) bij FujifilmLean Six Sigma Black Belts (fulltime verbeterexperts) bij Fujifilm in 2016


Six Sigma verbeterprojecten zijn in de regel diepgaand en vrij langdurig. Ze worden uitgevoerd door verbeter-experts, de zogenaamde Green en Black Belts. Deze Belts zoeken uit welke factoren de kwaliteit van een proces het sterkste beïnvloeden. Die factoren worden vervolgens onder controle gebracht, zodat het proces bijna altijd de gewenste uitkomst krijgt; het is robuuster geworden. Hypothesevorming en ingewikkelde kansberekeningen spelen bij het speurwerk van de Belts een belangrijke rol.

De verbeterprojecten van de Belts verlopen volgens een vast patroon, een soort stappenplan om de meest invloedrijke procesvariabelen op te sporen. Deze ‘DMAIC-cyclus’ omvat de fasen Define (Welke CTQ’s gaan we meten), Measure (hoe gaan we meten), Analyze (welke factoren beïnvloeden de CTQ’s het meest), Improve (zorg dat je meer grip krijgt op de CTQ’s) en Control (zorg dat je terugval voorkomt).

Onthoud voor dit artikel: Six Sigma verbetert processen via doorbraakprojecten, uitgevoerd door Black en Green Belts als experts.

Schaalbaar
Uit het bovenstaande volgt dat je met Lean Six Sigma niet alleen de logistiek en de kwaliteit gelijktijdig kunt verbeteren. Je kunt ook top-down geïnitieerde doorbraakprojecten (Six Sigma) combineren met verbetering in kleine stapjes bottom-up, door iedereen (Lean).

Lean Six Sigma is dus schaalbaar: de verbeteracties kunnen variëren van dagdagelijks verbeteren met Lean, tot grote strategische verbeterprojecten waar meerdere Black Belts tegelijk aan werken.

Grote en ingewikkelde verbeterprojecten worden in de regel toegewezen aan Black en Green Belts. Het kan daarbij gaan om uitdagingen die van strategisch belang zijn, of om hardnekkige problemen die worden ingebracht door een ‘proces-eigenaar’.

Er kan echter ook sprake zijn van escalatie vanaf de werkvloer. Lean productieteams zullen eerst hun eigen problemen proberen op te lossen via een Kaizen, een soort mini-verbeterprojectje. Lukt dat niet, dan kunnen zij de hulp inroepen van een Green of Black Belt.

Gerard Niemeijer (UMCG) verklaart de kracht van Kaizens
Gerard Niemeijer, Master Black Belt Lean Six Sigma in het UMCG, verklaart (in 2015) de kracht van Kaizens: ‘Ook via opéénvolgende kleine verbeterstappen kun je grote doelen bereiken’


Lean Six Sigma tools
Green of Black Belts voeren grote verbeterprojecten altijd uit volgens de DMAIC-cyclus. De veel kleinere Kaizens, die de vakprofessionals op de werkvloer zélf uitvoeren, volgen meestal niet strikt alle DMAIC-stappen. Wel wordt er soms een soort ‘DMAIC-light’ toegepast.

Een ander verschil tussen de Belt-projecten en de Kaizens betreft de inzet van de Lean Six Sigma tools. Dit zijn de gereedschappen die je gebruikt om te zoeken naar de root cause (grondoorzaak) van problemen.

Belts
passen naar behoefte alle beschikbare Lean en Six Sigma  tools toe, tot de meest ingewikkelde Six Sigma gereedschappen aan toe. Productieteams gebruiken daarentegen bij het stapsgewijs verbeteren van hun eigen werk vrijwel alleen Lean-tools, zoals value stream mapping, visgraatanalyse en vijf-keer-waarom-vragen.

Moderne invulling
De organisatiestructuur zoals hierboven beschreven betreft de moderne invulling van Lean Six Sigma. Bijpassende case-beschrijvingen op deze site betreffen bijvoorbeeld KPN, Fujifilm, Independent Belgian Refinery, UMCG, UVW en Royal FloraHolland. Streven naar de best of both worlds uit Lean en Six Sigma staat daarbij voorop.

Strategisch en gefocust verbeteren door experts, oorspronkelijk kenmerkend voor Six Sigma, wordt daarbij gecombineerd met continu en stapsgewijs verbeteren door iedereen, kenmerkend voor Lean. Daarbij is er ook nadrukkelijk aandacht voor de ontwikkeling van de probleemoplossende vaardigheden ván iedereen.

Dat laatste aspect, iedereen laten bijdragen aan continue verbetering, neemt nog steeds toe in belangrijkheid. Láten verbeteren door Black Belts wordt, waar dat het maar éven kan, vervangen door sámen verbeteren. Black Belts krijgen daarbij steeds meer de rol van vraagbaak, trainer en coach.

Royal FloraHolland is een goed voorbeeld van een bedrijf dat Lean Six Sigma op een moderne manier toepastBij Royal FloraHolland zijn de Black Belts nog wel de verbeterexperts, maar zij leiden meestal geen verbeterprojecten meer. In plaats daarvan coachen zij de mensen om zélf te verbeteren!


Verbijzondering Six Sigma
Dit was echter niet de manier waarop Lean Six Sigma werd ingevuld, toen deze methode rond de eeuwwisseling ontstond. De naam Lean Six Sigma, die een verbijzondering van Six Sigma suggereert, verwijst nog naar die periode. Aanvankelijk werd bij Lean Six Sigma namelijk élke verbeteractie nog door de verbeterexperts, de Belts, gecoördineerd.  Het enige verschil met Six Sigma was toen dat de Belts ook Lean-tools gingen inzetten!

Dat de tools van Lean werden toegevoegd aan hun Six Sigma gereedschapskist lag voor de hand. Een korte doorloop- cq levertijd kan immers ook Critical to Quality zijn voor een klant. Toen Six Sigma werd ‘geboren’ binnen Motorola was het bovendien al de bedoeling dat de Green en Black Belts alle verbetergereedschappen zouden (leren) inzetten, die op dat moment geëigend én state-of-the-art waren.
 
Coaching
Een heel belangrijk en krachtig aspect van Lean, de organisatie, werd daarbij echter geruime tijd over het hoofd gezien. Bij Lean is het de bedoeling dat iedereen zijn eigen werkproces gaat (helpen) verbeteren, en zijn of haar competenties daartoe steeds verder ontwikkelt.

Niet alleen de processen moeten dus continu verbeteren, iedereen moet ook een steeds betere probleemoplosser worden, dankzij coaching door meer ervaren procesverbeteraars.

Het UWV gooide in 2013 het roer om richting de moderne variant van Lean Six SigmaHet UWV gooide in 2013 het roer om richting de moderne variant van Lean Six Sigma. Vanaf dat moment omvat dit ook bottom-up verbeteren in snel opéénvolgende stapjes met Lean.


Dat deze filosofie achter Lean aanvankelijk werd gemist is minder verbazingwekkend dan het nu lijkt. Tot zo’n tien jaar geleden werd Lean namelijk nog vooral gezien als een set van tools om verspillingen te reduceren in processen. Toen men doorkreeg dat bij Lean de organisatie en het leiderschap even belangrijk zijn, had dat ook gevolgen voor de invulling van Lean Six Sigma.

Vanaf dat moment kwam de idee om iedereen bij procesverbetering te betrekken pas echt van de grond. Dit leidde onder meer tot de introductie van verbeterborden op de werkvloer. Ook kwamen er Lean-teams die dagstarts gingen houden, en deze teams gingen vervolgens ook continu kleine verbeteringen in hun eigen werk doorvoeren.

Lean x Six Sigma
Lean Six Sigma zou vanaf nu eigenlijk beter Lean x Six Sigma’ kunnen heten. Het vermenigvuldigingsteken geeft daarbij aan dat Lean en Six Sigma elkaar, zowel technisch als organisatorisch, aanvullen en versterken. 1+1=4, als het ware.

Lean en Six Sigma zijn dus even belangrijk. Typerend voor deze gebalanceerde invulling is dat er inmiddels organisaties zijn die zowel Lean als Six Sigma toepassen, maar die zich kortweg Lean’ noemen. Een voorbeeld van zo'n organisatie is het Rode Kruis Ziekenhuis in Beverwijk.

Waar Lean Six Sigma eerst een uitgebreide vorm van Six Sigma was, wordt nu steeds vaker Lean als de leidende methode gezien.

Aanvullingen lezers
Login om hier uw bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

Hulp nodig bij de implementatie van Lean Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Lean_Six_Sigma/Lean_Six_Sigma.php

SigmaOnlineThe Lean Six Sigma CompanyVan Eekhout ConsultingQCPPBlom Consultancy