1. Zelf optreden in de rol van sensei. Een leider binnen Toyota legt mensen geen voorgekookte oplossingen op, maar helpt, coacht, stimuleert en daagt uit om zélf moeilijkheden op te lossen. Hierdoor nemen de probleem-oplossende vaardigheden en leiderschapscapaciteiten van de medewerkers toe, zodat zij zelf ook weer sensei kunnen worden.
2. Verbeteractiviteiten horizontaal op elkaar afstemmen. Hierdoor wordt lokale optimalisatie voorkomen en worden hogere doelen bereikt, zoals een vergrote doorstroming overall.
3. Verbeteractiviteiten verticaal op elkaar afstemmen, opdat iedereen bijdraagt aan het verwezenlijken van de bedrijfsmissie, zoals omschreven in het lange-termijn plan.

Wat kunnen andere bedrijven leren van Toyota’s ingenieuze mentor-mentee systeem en van Likers' boek? In dit artikel onze bevindingen! Jeffrey Liker geeft vervolgens uitgebreid commentaar.

Lean worden en op dieet gaan hebben veel overeenkomsten. In beide gevallen kun je relatief gemakkelijk (een begin van) succes boeken. Het is echter veel moeilijker om dit vast te houden, laat staan uit te bouwen. Na enige tijd breekt de tweede wet van de thermodynamica op: alles neigt tot toenemende wanorde. Verspilling neemt daarom vaak na enige tijd weer toe.

Het lichtende voorbeeld van Lean, Toyota, lijkt echter de spot te drijven met die wet. Wat is er anders in dat bedrijf? Hun systeem voor leiderschapsontwikkeling, aldus Jeffrey Liker en Gary Convis in hun boek “The Toyota Way to Lean Leadership”.

Productie van de Corolla bij Toyota Manufacturing Mississippi (bron en copyright: Toyota)

Verkeerde vraag
In het laatste decennium ontdekten veel bedrijven al dat tools zoals value stream mapping en Kanban slechts één kant van de Lean medaille zijn. Daarnaast is een cultuurverandering nodig. Iemand die probeert gewicht te verliezen is immers ook niet geholpen met een crash-dieet, er is een blijvende verandering van de levensstijl nodig.

Als Lean processen na enige tijd weer 'vetter' worden (lees: er wordt weer meer tijd en/of materiaal verspild), dan schrijven veel managers dat toe aan ‘weerstand tegen verandering’.  Daarom stellen zij zichzelf dan de volgende vraag: ‘Hoe kan ik mijn medewerkers méékrijgen?’

Dat is echter de verkeerde vraag! Een Lean manager moet helemaal niet iemand proberen te overtuigen van zijn of haar gelijk, maar de medewerkers ‘slechts’ kansen en uitdagingen geven om zélf te verbeteren. Daarbij coach je waar nodig om je mensen steeds betere probleemoplossers te maken, en je maakt duidelijk welke verbeteringen het hardst nodig zijn. Ook zorg je er voor dat lokale verbeteracties niet met elkaar in conflict raken, maar elkaar juist versterken.

Als mensen zélf problemen oplossen worden zij daardoor zelf ook beter, op die manier worden voortdurend nieuwe Lean managers ontwikkeld. Elke leider-in-spé wordt bovendien niet alleen gecoacht, maar coacht zelf ook mensen. Dit mentor-mentee systeem strekt zich uit van de top van het bedrijf tot de fabrieksmanagers, de groepsleiders, de teamleiders en uiteindelijk de productiemedewerkers. Ook die laatste groep verdient alle aandacht en respect, vinden ze bij Toyota. Zij zijn het immers die uiteindelijk waarde toevoegen aan de producten!

Binnen Toyota is er geen grens tussen denkers (managers) en doeners (productie medewerkers). Idealiter werkt iedereen voor ‘één Toyota’, en verbetert daartoe continu zichzelf en het bedrijf. Steeds beter worden (Kaizen) en het daarbij doorlopen van cycli van plan-do-check-act (PDCA) zijn dus niet alleen van toepassing op werkprocessen, maar ook op de mensen! Als het gaat om leidinggevenden kun je daarbij wellicht echter beter spreken over PDRA in plaats van PDCA: plan-do-reflect-act.

Viool spelen
Natuurlijk heb je een zekere mate van talent nodig, als je een leider bij Toyota wilt worden. Charisma geeft echter niet de doorslag. Veel belangrijker is dat je werkelijk wilt doorgronden wat er gebeurt op een productievloer, en dat je graag continu wilt leren en reflecteren. Je wordt namelijk niet geboren als leider, vinden ze bij Toyota, maar je wordt dit door jaren en jaren te oefenen. Vergelijk het met viool leren spelen!

Liker en Convis hebben een model ontwikkeld voor de leiderschapsontwikkeling binnen Toyota. Hierbij is sprake van ontwikkeling op vier vlakken, waarbij de leiders op elk terrein voortdurend PDCA-cycli van plannen, doen en reflecteren doorlopen:

1. Zelfontwikkeling
2. Anderen ontwikkelen
3. Dagelijkse Kaizen activiteiten ondersteunen
4. Visie creëren en doelen afstemmen

Groeien als een boom
Ontwikkeling op alle vier de gebieden blijft gedurende de hele carrière van een Lean manager belangrijk. Wel ligt in het begin het accent vooral op zelfontwikkeling (punt 1). Later verschuift dit meer naar anderen ontwikkelen (punt 2 en 3) en het afstemmen van verbeterdoelen (punt 4).

Bij Toyota spreken ze van een T-type leider, die groeit als een boom.  In het begin houdt zo iemand zich vooral bezig met het verbeteren van processen binnen één bedrijfsdiscipline, en helpt anderen om hetzelfde te doen. Heb je eenmaal diepgewortelde expertise opgedaan op je eigen vakgebied, dan is het tijd om je leiderschapsexpertise te verbreden naar andere bedrijfsafdelingen en soms zelfs het hele bedrijf. Vergelijk het met een stevig gewortelde boom die daardoor in staat is om een brede kroon te ontwikkelen. Dit groeimodel maakt het ondenkbaar dat er ooit een CEO van Toyota komt, die geen enkele praktijkervaring heeft met het maken van auto’s!

Zelfontwikkeling
In het begin werd ik een beetje in verwarring gebracht door de term ‘zelfontwikkeling’. Als snel ontdekte ik echter dat dit niet betekent dat je aan je lot wordt overgelaten. In tegendeel, gedurende je hele carrière wordt je gecoacht door meer ervaren leiders, zogenaamde sensei. Deze helpen je om steeds beter Lean te leren denken en doen. Een sensei schotelt je geen panklare oplossingen voor, maar helpt je om zélf problemen op een systematische manier op te lossen. In dat licht is de term ‘zelfontwikkeling’ dus eigenlijk juist heel goed gekozen!

Afstemmen
De methode die gebruikt wordt voor het horizontaal en verticaal op elkaar afstemmen van Kaizen-activiteitenis Hoshin Kanri, hetgeen kompas voor management betekent. Hoshin Kanri lijkt op het eerste gezicht op Managing by Objectives, maar er zijn drie cruciale verschillen. Ten eerste spenderen managers en zelfs de CEO veel tijd op de Gemba (werkvloer), waardoor zij weten dat zij geen onredelijke dingen vragen. Ten tweede worden streefwaarden niet over de schutting gegooid, maar vastgesteld in overleg met alle betrokkenen. Deze interne afstemming heet het ‘vangbal proces’. Ten derde zijn meetsystemen er niet om mensen te controleren maar om hen te helpen om zélf hun voorgang te meten, via visueel management.

Model voor leiderschapsontwikkeling
Delen van het mentor-mentee systeem van Toyota, gericht op het gelijktijdig verbeteren van leiders en werkprocessen, werden eerder beschreven in boeken zoals Toyota Kata en Managing to Learn. Voor wie deze boeken heeft gelezen zijn de principes in “The Toyota Way to Lean Leadership” niet helemaal nieuw. Liker en Convis zijn er niettemin in geslaagd om alle leiderschapsaspecten van de Toyota-aanpak te combineren, ze voegen veel nieuwe inzichten toe, en ze slagen erin om al hun bevindingen samen te vatten in een model voor leiderschapsontwikkeling.  Bovendien bevat het boek veel waargebeurde voorbeelden van goede en slecht leiderschapsgedrag. Veel van die anekdotes stoelen op persoonlijke ervaringen van Gary Convis, die veel leiderschapsrollen vervulde gedurende zijn lange carrière binnen en buiten Toyota.

Titel: The Toyota way to Lean Leadership
Subtitel: Achieving and sustaining excellence through leadership development

Auteurs: Jeffrey K. Liker and Gary. L. Convis.

Jeffrey Liker kreeg grote bekendheid in de Lean-wereld toen hij in 2004 zijn bestseller The Toyota Way publiceerde. Diverse andere boeken over Lean en Lean management volgden. Liker is professor Industrial and Operations Engineering aan de Universiteit van Michigan, en daarnaast spreker en consultant.

Gary Convis heeft een indrukwekkende carrière in de automobielindustrie achter de rug, van meer dan 40 jaar. Na 20 jaar bij Ford werd hij de eerste algemene directeur van NUMMI,  New United Motor Manufacturing Incorporated. Dit was een joint-venture van General Motors en Toyota. Later werd hij directeur van Toyota’s grootste fabriek buiten Japan, Toyota Motor Manufacturing Kentucky (TMMK). Convis verliet Toyota in 2007 en werd toen CEO van Dana Holding Corporation. Deze onderneming werd door hem, samen met John Devine (ex-CFO van GM) en andere managers, succesvol getransformeerd tot een Lean bedrijf. Op dit moment is Convis COO van Bloom Energy.

Aanvullende informatie: Gepubliceerd door McGraw Hill, ongeveer 310 pagina’s (2012)

Pro’s and con’s:
++      Een uitgebreide en duidelijke beschrijving van hoe Lean leiderschap wordt ontwikkeld binnen Toyota, en hoe dat verklaart waarom dit bedrijf niet alleen operational excellence heeft bereikt, maar ook succesvol bleef gedurende meer dan 50 jaar. Hierbij overwon het bedrijf diverse tegenslagen.

+        Veel waargebeurde goede en slechte(re) voorbeelden van leiderschap.

+-       Hoewel helder en goed geschreven, is dit boek behoorlijk complex voor mensen die niet bekend zijn met continu verbeteren. Voor ervaren toepassers van de Lean-methode bevat het daarentegen opvallend veel nieuwe inzichten.

-         Er lijkt weinig ruimte voor serieuze kritiek op Toyota. De auteurs bespreken weliswaar recente problemen zoals de recalls en de gevolgen van de aardbeving, maar deze worden vooral gebruikt om aan te tonen dat Toyota daar sterker uit terugkwam.

Het boek kan worden besteld bij onder meer amazon.com en bol.com

Lijst boekbesprekingen

Waardevol
“The Toyota Way to Lean Leadership” is beslist een goed boek, zij het behoorlijk complex voor mensen die geen ervaring hebben met procesverbetering. Ik beveel het daarom vooral aan voor gevorderde Lean managers en consultants. Het leiderschapsmodel lijkt me ook waardevol voor organisaties die andere methodes dan Lean inzetten om processen te verbeteren. In het boek zijn de verbetertools namelijk min of meer losgekoppeld van de manier waarop je mensen coacht om deze tools goed te gebruiken.

Liker en Convis benadrukken dat je Toyota’s leiderschapsmodel niet één op één kunt kopiëren, je moet het aanpassen naar je eigen behoeften. Net zoals het niet mogelijk is om technische aspecten van Lean te kopiëren is het dus ook niet mogelijk om organisatie-aspecten klakkeloos over te nemen. Met andere woorden, je moet ‘intelligent kopiëren’ oftewel yokoten toepassen.

Is het mogelijk?
Maar los daarvan, is het eigenlijk überhaupt wel mogelijk om Toyota’s model in Westerse bedrijven toe je passen?  De auteurs van het boek zeggen van wel.  Om die bewering kracht bij te zetten is er een hoofdstuk over de Lean turnaround van Dana, een toeleverancier aan de autoindustrie. Die case lijkt opmerkelijk veel op het fictieve verhaal uit het boek The Lean Manager. Als iemand had beweerd dat beide cases hetzelfde zijn, dan zou ik niet verbaasd hebben opgekeken.  Beide verhalen gaan namelijk over managers die hun organisaties Lean willen maken, met een Lean sensei, een T-type leider met praktijkervaring, als coach. Ook zijn er in het begin grootscheepse kostenbesparingen en reorganisaties nodig. Niet bepaald Toyota-achtig, maar wel nodig om de bedrijven overeind te houden.

In Westerse bedrijven ontbreken in de regel topmanagers met sensei-ervaring, dus probleem-oplossing op de werkvloer. Wat is nu de boodschap van Liker en Convis aan die bedrijven? Moeten zij hun managers vervangen door ingenieurs met jaren ervaring op de werkvloer? En wat zouden de aandeelhouders zeggen als dat gebeurde, zij willen immers vaak vooral snelle resultaten?

Opmerkelijk is dat alle CEO’s van Toyota hun hele carrière in dat bedrijf doormaakten. Hoewel beursgenoteerd lijkt Toyota ook in veel andere opzichten op een familiebedrijf. Dit lijkt dergelijke bedrijven een voorsprong te geven als ze Toyota’s leiderschapsmodel willen gaan toepassen.

Vraagtekens
Tot slot nog een paar meer algemene vraagtekens bij de toepasbaarheid van dat model (voor antwoorden van Jeffrey Liker, zie het kader hieronder).

Ten eerste: om het leiderschapsmodel te laten werken moeten je medewerkers bijzonder gemotiveerd zijn om voortdurend te leren en bij te dragen aan verbeteringen. Er is echter ook een categorie mensen die weliswaar hard willen werken, maar die veel liever gewoon opdrachten uitvoeren. Wat doe je met die categorie? Helaas staat dat niet beschreven in het boek.

Ten tweede: Japanners lijken, in tegenstelling tot Westerlingen, van nature geneigd om het belang van een groep boven hun eigen belang te laten prevaleren. Dit is een voorwaarde om verbeterteams goed te laten functioneren. Toen ik Japan bezocht zag ik bijvoorbeeld mensen zich in nette blokken opstellen op het perron, waar de deuren van de metro zouden komen. In Nederland is zoiets ondenkbaar. Hoe ga je om met dat soort cultuurverschillen?

Ondanks deze kanttekeningen blijf ik erbij dat consultants en leiders-in-spé veel kunnen leren van dit boek!

Commentaar van Jeffrey Liker op deze boekbespreking (vrij vertaald uit het Engels)
20% serieuze betrokkenheid bij procesverbetering is al grote een stap

Jeffrey Liker over het type leiderschap in Westerse bedrijven:
"Aan het eind van het boek stellen we dat je ergens moet beginnen, en dat hoeft niet persé de bedrijfstop te zijn. Natuurlijk, als je een paar van de betere Toyota-leiders kunt inhuren als sensei dan zou dat een fantastische zet zijn. Dat is echter voor weinig bedrijven haalbaar.
De eerste stap in het leiderschapsmodel is zelfontwikkeling. Dat betekent inderdaad niet dat je mensen aan hun lot overlaat en hen een boek laat lezen. Lean leiders-in-spé moeten willen leren en veranderen, ik zou eerst iemand op een zo hoog mogelijk niveau in de organisatie zoeken die aan dat profiel voldoet. Mensen die niet willen alsnog overtuigen heeft daarbij weinig zin. Heb je iemand gevonden dan heb je vervolgens een mentor nodig. Dat kan ook een consultant zijn, en die hoef je niet altijd fulltime in te huren. Een goede consultant die maar enkele dagen per maand langskomt maar die goed kan coachen en die wordt gekoppeld aan de juiste veranderingsgezinde leider, kan een grote verandering bewerkstelligen in het deel van het bedrijf dat onder die leider valt. Boek je eenmaal succes dan moet je dit verkopen aan andere leidinggevenden, zodat zij ook bereid worden om te veranderen. Om dit door een organisatie te verspreiden vergt jaren, dus er moet niet teveel verloop zijn onder de leidinggevenden."

Jeffrey Liker over hoe om te gaan met medewerkers die liever opdrachten uitvoeren:
"Voor mensen die het liefst gewoon hun taak uitvoeren heb je in elk geval goede standaarden nodig. Het grootste deel van de Kaizen-inspanningen komt van mensen die een leidinggevende taak hebben. Kaizen strekt zich daarbij echter uit van de directeur tot de groeps- en teamleiders. Elke fase van leiderschapsontwikkeling zoals beschreven in ons boek - self development, developing others, supporting daily kaizen, en hoshin kanri – vergt geruime tijd. Dit betekent dat het jaren kan duren voordat iemand toe is aan betekenisvolle kaizen-activiteiten op groepsniveau. Het percentage mensen dat serieus bijdraagt aan dergelijke verbeteractiviteiten groeit met de tijd, maar 20% betrokkenheid is al een grote stap. Dwing mensen niet om deel te nemen als ze liever alleen op tijd naar hun werk komen, hun werkzaamheden volgens de standaard uitvoeren, en goed werk afleveren. Niet iedereen hoeft betrokken te raken bij Kaizen. Wel zal de interesse daarvoor toenemen naarmate er meer collega’s enthousiast over zijn."

Jeffrey Liker over het culturele verschil met Japan:
"Het is zeker waar dat bedrijven in landen met een collectivistische natuur, en dan bedoel ik niet enkel Japan, beter aansluiten bij een team-gebaseerde benadering. Dit betekent echter niet dat je mensen uit individualistisch ingestelde culturen niet aan boord kunt krijgen. Ten eerste hebben veel van dat soort landen, waaronder Amerika, een lange traditie als het gaat om teamwerk bij sport. Ten tweede is er veel variatie tussen mensen, dus er zijn altijd personen te vinden die teamgericht zijn. Ten derde blijkt vaak dat als je mensen bij Kaizen betrekt, dat ze daar dan vanzelf enthousiast over worden. De meeste Lean tools – denk aan value stream mapping, de borden met streefwaarden versus actuele waarden, probleemoplossing met A3-documenten, en de zogenaamde obeya overlegruimtes – helpen om mensen te betrekken bij team activiteiten. Na verloop van tijd blijken zij het dan vaak erg stimulerend te gaan vinden om onderdeel te zijn van iets dat henzelf overstijgt."