Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Holacracy bij Springest
Bron: Procesverbeteren.nl
Agile: De wendbare organisatie
Springest: een HolacracyHolacracy: flexibel schuiven met verantwoordelijkheden

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 15-02-2016

Springest, een bedrijf dat vergelijkingssites voor opleidingen ontwikkelt en exploiteert, noemt zichzelf een Holacracy. Dit betekent dat er geen vaste functies bestaan, maar dat iedereen wisselende ‘rollen’ op zich neemt.

De op dat moment zinvolle rollen zijn verdeeld over ‘kringen’. Die zijn vaak ondergeschikt aan grotere kringen er omheen, maar intern zijn ze volledig zelfsturend. Toch introduceert een Holacracy eerder meer structuur dan minder! Per rol worden namelijk alle actuele verantwoordelijkheden en acties tot in detail vastgelegd. Een holacratisch bedrijf kan razendsnel reageren op ‘spanningen’, lees: problemen of kansen. Dit gebeurt via snelle cycli van sense and respond, waarbij de respons bestaat uit een nieuwe invulling van de rollen.

Werkt dat, en wat is de overeenkomst met methoden zoals Lean en Scrum, waarbij probleemoplossing ook iteratief verloopt? Om daar achter te komen spreek ik met Ruben Timmerman, vroeger CEO bij Springest, maar nu onder meer ‘evangelist’ en ‘user experience nerd’.


Om organisaties flexibeler te laten reageren op veranderingen, om talenten beter te benutten, en om het gevoel van zingeving te vergroten, komt er steeds meer aandacht voor zelfsturing. Een bijzondere vorm daarvan is Holacracy, een soort blauwdruk voor een zelfsturende organisatie. Zo'n Holacracy kent zelfs een ‘grondwet’: een manuscript van circa 30 regels waarin de spelregels staan, en dat de CEO moet ondertekenen bij wijze van ‘machtsoverdracht’.


Rollen
In het normale leven vervul je meerdere rollen, in wisselende gezelschappen, en die neem je meestal vrijelijk op je. Als je werkt in een ‘holacratische’ organisatie is dat net zo.

Om de organisatie goed te laten functioneren, zijn er een aantal rollen gedefinieerd, die op dat moment nodig zijn. Die rollen zijn niet gekoppeld aan mensen, maar aan het werk. Je neemt zo’n rol een tijd lang op je en daarna geef je hem door, óf de rol verdwijnt. Elke rol wordt dus voortdurend aangepast of verwijderd!

Ruben Timmerman, Springest): Holacracy houdt ons wendbaar, als meerdere speedboten die dezelfde koers volgen
Ruben Timmerman (Springest): Als startup waren wij wendbaar als een speedboot. Toen we groeiden wilde ik geen afdelingen introduceren, want dan word je al snel een supertanker. Holacracy houdt ons wendbaar, als meerdere speedboten die dezelfde koers volgen


Besturingssysteem
Een Holacracy wordt vaak omschreven als een besturingssysteem voor een organisatie. De grondwet (vergelijk een Android besturingssysteem op een smartphone) bepaalt daarbij hoe je als werknemer rollen (vergelijk apps op een computer) kunt aanpassen, toevoegen of verwijderen.

Om het beheersbaar te houden, zijn de rollen in een Holacracy verdeeld over kringen, vergelijk de organen in het menselijk lichaam. Om er voor te zorgen dat deze kringen goed met elkaar communiceren is er per kring iemand die deze als Rep Link representeert.

Lead Link
Binnen elke kring is er ook één persoon die de rol van Lead Link heeft. Het werk van deze persoon kun je vergelijken met die van de fractieleider van een politieke partij. De Lead Link verdeelt de rollen over de kringdeelnemers. Die krijgen daardoor, net zoals fractieleden, bepaalde zaken in hun portefeuille.

Een andere overeenkomst met een politieke fractie is dat er op elk moment door de kring nieuwe aandachtspunten (rollen) kunnen worden geopperd, als de omgeving (de markt en de klanten) daarom vraagt.

Een Lead Link is geen manager oude stijl, in die zin dat hij of zij medewerkers kan opdragen om een rol te vervullen. Je kunt wel voor een bepaalde rol worden gevraagd, maar je bent vrij om die taak al dan niet te aanvaarden. Een Lead Link kan je ook niet opdragen hoe je een rol moet vervullen, ook dat bepaal je helemaal zelf.

In de regel bestaat je portefeuille uit rollen in meerdere kringen. Je bent in een Holacracy dus als het ware lid van meerdere politieke fracties tegelijk!

Structuur
Toch is er in een Holacracy niet minder, maar juist méér structuur dan in een gewone organisatie. Voor elke rol wordt namelijk tot in de details (in werkwoordsvorm) omschreven wat het doel daarvan is. Tijdens elke tactical meeting, het wekelijkse of twee-wekelijkse operationele kringoverleg, word je geacht om kort en bondig (met voltooid deelwoorden) aan te geven wat je gedaan hebt om het doel te bereiken. Lukt dit niet of bevalt een rol je niet, dan kun je deze neerleggen. Bij onvoldoende prestaties kan de Lead Link je ook een rol ontnemen.

Het bekendste voorbeeld van een Holacracy-bedrijf is de grote online retailer Zappos, een dochterbedrijf van Amazon. In Nederland zijn er inmiddels enkele tientallen (meestal vrij kleine) organisaties die Holacracy toepassen.

Eén van deze organisaties is Springest. Zij bouwen en exploiteren vergelijkingssites voor opleidingen en cursussen, en zijn daarmee actief in meerdere landen. Springest wil zich gaan profileren als ‘de Amazon op het gebied van leren’. Met één van de oprichters, Ruben Timmerman, spreek ik over zijn ervaringen met Holacracy.

Het kantoor van Springest in Nederland
Het kantoor van Springest in Nederland. De speelse inrichting bevordert de creativiteit


Getting Things Done
‘Toen wij in 2008 startten wist iedereen precies wie wat deed, en wat je van elkaar kon verwachten’, zo steekt Timmerman van wal. ‘We groeiden echter hard, momenteel werken hier zo’n 30 mensen. Dan lukt het niet meer goed om met iedereen te praten. Ik zocht daarom naar een methode om taken te blijven verdelen, en om de communicatie daarover in goede banen te leiden.’

Springest paste destijds al de methode Getting Things Done (GTD) van David Allen toe. Hierbij worden taken heel expliciet vastgelegd, omdat het menselijk brein die moeilijk kan onthouden. Op die manier krijg je maximale ruimte in je hoofd om je creatief te ontplooien, is het idee.

Holacracy verbreedt GTD naar het niveau van een organisatie, daarom was ik er meteen van gecharmeerd. Diederick Janse, bekend van het boek Getting Teams Done, is in Nederland de bekendste pleitbezorger. Daarom vroeg ik hem om ons te helpen Holacracy bij ons in te voeren.’

Gevolgen
Dit betekende dat iedereen binnen Springest anders ging werken. Ook voor Timmerman persoonlijk had dit gevolgen. ‘Ik was tot dat moment nog directeur, maar in een Holacracy verdwijnen alle traditionele functiebeschrijvingen. De reden daarvoor is dat vaste functies het onmogelijk maken om snel op veranderingen te reageren. Bovendien passen functieomschrijvingen al snel niet meer bij hetgeen iemand feitelijk doet. Door het ondertekenen van de spelregels van Holacracy deed ik afstand van mijn vaste rol als directeur. De verdeling van rollen en bijpassende verantwoordelijkheden werd vervolgens overgedragen aan de kringen.’

Timmerman vervult nu meerdere rollen in verschillende kringen van de organisatie, hij is bijvoorbeeld lid van de smooth operations kring. ‘Ik ben onder meer evangelist. Dit betekent dat ik uitdraag hoe wij werken, zoals in dit interview. En ik ben bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de arbeidscontracten.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Voordelen
Een Holacracy heeft ruwweg drie voordelen:

  1. De organisatie kan snel reageren op spanningen, lees: problemen of kansen. Zodra iemand opmerkt dat een bepaald proces niet goed loopt, kan hij of zij voorstellen om de daarbij passende rollen en/of verantwoordelijkheden aan te passen. Dit gebeurt in de eerstvolgende maandelijkse governance meeting van de kring waar dat proces bij hoort. Nieuwe rollen voorstellen kan ook. Ben je zelf geen lid van de kring waarvan je een rol zou willen aanpassen, dan kun je je wenden tot de Rep Link daarvan.
  2. Omdat mensen wisselende rollen op zich kunnen nemen, en vrij zijn in hoe ze de voor die rol omschreven doelen willen bereiken, kunnen ze hun competenties beter benutten dan in een traditionele organisatie.
  3. Op ieder moment is glashelder wie welke rollen en verantwoordelijkheden heeft.

Speedboten
‘Als startup waren wij als het ware een speedboot, heel wendbaar dus’, vervolgt Timmerman. ‘Toen we groeiden hadden we, net zoals in gewone bedrijven, afdelingen en functies kunnen introduceren. Dan waren we langzaam veranderd in een supertanker, en dat wilde ik niet. Geen structuur aanbrengen is echter ook geen optie. Dan krijg je, als je bedrijf groeit, als het ware meerdere speedboten die elk een andere kant op varen. Een Holacracy zorgt ervoor dat je wendbaar blijft, maar dat je wél allemaal dezelfde koers volgt.´

Integrative Decision Making
Voorstellen voor nieuwe rollen worden tijdens governance meetings vaak verdedigd door degene die het voorstel aandroeg. Streven naar consensus is bij zo'n meeting niet het doel. Via een proces dat Integrative Decision Making heet, krijgt iedereen eerst de kans om vragen te stellen. Pas als een voorstel duidelijk is, mogen eventuele bezwaren worden geuit. Zijn er geen grote risico’s, dan wordt zo'n voorstel meestal gewoon uitgeprobeerd. Bij elke nieuwe of gewijzigde rol horen meestal drie tot tien criteria waaruit blijkt of het goed uitpakt. Treden nieuwe spanningen op, of wijzen metrics uit dat het niet goed werkt, dan worden opnieuw rollen en verantwoordelijkheden aangepast.

Springest werd in 2015 door NRC Carrière opnieuw aangewezen als Beste Werkgever in de categorie Nieuwe Helden
Springest werd in 2015 door NRC Carrière opnieuw aangewezen als Beste Werkgever in de categorie Nieuwe Helden


Lean en Scrum
Feitelijk is er binnen de kringen van een Holacracy sprake van snel opeenvolgende cycli van sense and respond. Je constateert een probleem en je reaeert er dan op. Op dit gebied is er een overlap met Lean. Die methode streeft immers ook iteratief naar steeds betere processen, denk daarbij aan Kaizen. Er is echter ook een verschil: Lean richt zich op het continu verbeteren van de werkprocessen zélf. Een Holacracy beoogt daarentegen voortdurende aanpassing van de organisatie, en met name van de rol van de mensen daarin.

Hoe het werk wordt gedaan wordt vrijelijk aan hen overgelaten, alleen de uitkomsten worden gemonitord. Wat dat betreft lijkt een Holacracy het meest op het onderdeel probleemoplossing binnen Lean. Daarbij krijgt een verbeterteam een bepaald doel, maar hoe ze dat bereiken wordt aan dat team overgelaten.

Een andere methode waarmee Holacracy kenmerken deelt is Scrum. Een Scrum-meeting bij softwareontwikkeling heeft namelijk wel wat weg van een governance meeting: het Scrum-team komt kort bijeen, en verdeelt dan de taken en doelen tot aan de volgende bijeenkomst.

Kanttekeningen
Tot nu toe werden in dit artikel vooral de voordelen van een Holacracy beschreven, maar er zijn ook wel kanttekeningen te plaatsen. Je wint weliswaar tijd doordat je je organisatie snel kunt aanpassen, maar daar staat tegenover dat in een Holacracy alles – écht alles – wordt benoemd en aan iemand toegeschreven! Dat kost tijd en lijkt nogal bureaucratisch. Bovendien: ontneem je mensen zo niet de vrijheid om eens iets voor de organisatie te doen, waar zij niet op worden afgerekend? Daarnaast kan een Holacracy mensen het gevoel geven dat hun functioneren continu onder een vergrootglas ligt.

Tenslotte is het de vraag of elke werknemer past in een Holacracy. Bij Springest werken vooral generalisten, mensen dus die graag wisselende taken op zich nemen. Een uitzonderlijk talent van iemand die heel goed is in één bepaalde taak, of die graag concrete opdrachten wil, zou weleens verloren kunnen gaan.

‘Dat mensen vaste taken en opdrachten hebben, is ze aangeleerd na de industriële revolutie’, reageert Timmerman. ‘Daarvoor werkten ze veel zelfstandiger, denk bijvoorbeeld aan de Middeleeuwse gilden. Dat we nu weer meer zelfsturing krijgen past in een evolutie. Sommigen moeten daaraan wennen, maar ik ben ervan overtuigd dat op den duur de meeste mensen daar goed mee om kunnen gaan.’

Springest groeide de laatste drie jaar gemiddeld met 20% per jaar, en is naar eigen zeggen inmiddels marktleider in Nederland. In hun geval pakt de toepassing van Holacracy dus in elk geval goed uit.

Holacracy: open source voor gebruiker
Hoewel je dit misschien zou denken staat het woord ‘Holacracy’ niet voor een totale democratie, maar voor beheersing (-cracy) via holons (hola-). Holons zijn kringen die intern volledig self-supporting zijn, maar die tegelijkertijd onderdeel uitmaken van een groter geheel, de cirkels er omheen.

Zo’n intern zelfsturende kring is te vergelijken met een Buurtzorg-team, maar er is een belangrijk verschil: In een Holacracy zijn de werknemers niet actief in één team, maar in meerdere kringen.

Het Holacracy concept werd in 2007 bedacht door Brian Robertson. Hij combineerde daartoe bestaande zelfsturingsprincipes uit onder meer Lean en Scrum in één organisatiemodel, en vulde dat aan met zijn eigen ervaringen.

Holacracy
is een geregistreerd handelsmerk van HolacracyOne. Alleen als je je laat certificeren mag je als adviseur uitdragen dat je deze methode toepast. Bedrijven zijn echter vrij om de principes intern toe te passen, en naar believen te wijzigen. Ook mogen ze aan de buitenwereld laten weten dat ze Holacracy toepassen, zoals Springest doet. Holacracy is een feite een soort open source model: alle informatie is vrij beschikbaar op het internet. Het model mag je kostenloos gebruiken tenzij je het commercieel gaat uitbaten, bijvoorbeeld in een adviesrol.       



Hulp nodig bij de implementatie van Agile?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Agile/Springest_Holacracy.php