Boekbespreking China’s Next Miracle

Straks is China innovatiever dan wij, betoogt Pascal Coppens in China’s Next Miracle. Het land dat wij lang tijd zagen als ónze fabriek, wordt steeds meer hún laboratorium. Chinezen maken nu eigen merken, en die hebben steeds vaker een betere kwaliteit-prijs verhouding dan de onze.

Waarom zagen we dat niet áánkomen? Volgens Coppens omdat China anders innoveert dan wij: ze bedenken niet eerst de perfecte nieuwe hengel (lees: product), maar vissen direct naar klanten met aanvankelijk inferieur materiaal. Dit wordt dan gecompenseerd met uitstekende service: de klant is keizer. Pas als er een vaste klantengroep is en daarvan is geleerd, start de echte innovatie.

Om de groei te stimuleren ontwikkelen staatsbedrijven (logistieke) infrastructuur. De communistische partij remt de groei niet, want ze bepaalt enkel de grote lijnen. Binnen dat kader wordt een ondernemende houding juist aangemoedigd: Wie presteert, wordt beloond. Sterker nog: er is sprake van hyperconcurrentie tussen teams, die opereren als mini-bedrijven. Daarbij wint degene die de klant het beste bedient - te beginnen met de enorme thuismarkt. Dit maakt China tot één grote Lean Startup!

Coppens werkte en woonde met tussenpozen twintig jaar in China, waardoor hij ons door de Chinese muur héén laat kijken. Dit maakt zijn diepgaande boek zeer leeswaardig, zij het dat China erg wordt bejubeld. China werkt vanuit de kracht van collectief. Dat heeft soms een goede kant – minder ego’s en exorbitante topsalarissen -  maar vaak ook een mindere: ingeperkte individuele vrijheid.

Over een paar jaar moet ik op zoek naar vervanging van mijn auto. Het moet een hybride of een volledig elektrische wagen worden. Daarbij is ook een Chinese fabrikant zoals BYD inmiddels een serieuze optie, hoewel principiële bezwaren dat in de weg kunnen staan.

Zou ik de enige zijn met dit soort overwegingen? Vast niet. Sterker nog: als de forse importheffingen hier niet bestonden, dan stroomden onze wegen al vol met Chinese auto’s. Relatief goedkoop, en kwalitatief steeds beter.

Machine that changes the world
Het lijkt dat we economisch aan de vooravond staan van China als een new machine that changes the world. Ook Japanse auto’s werden immers lange tijd als inferieur gezien, totdat Toyota een productie- en innovatiesysteem bedacht, waardoor de prijs-kwaliteitsverhouding met sprongen vooruitging.

Nu lijken de Chinezen volgens Pascal Coppens, de schrijver van China’s New Miracle, tot iets soortgelijks in staat. Sterker nog: ze werken er zelfs doelbewust naar toe, met een programma dat Nieuwe Kwalitatieve Productive Krachten (NKPK) heet. Dit plan is een voortzetting van ‘Productieve Krachten’. Dat zorgde er voor dat China eerst een opmars maakte in de maakindustrie, en daarna eigen merken ging maken (Made In China 2025).

NKPK moet China nu tot de meest innovatieve en smart fabriek van de wereld gaan verheffen, vandaar de combinatie van nieuw en kwaliteit in de naam. Topposities zijn het doel. Niet alleen in de auto-industrie, maar ook op het gebied van ICT, robotisering, farmacie, en eigenlijk elke andere bedrijfssector.

Als dat doel slaagt krijgen we hier steeds meer ‘DeepSeek-momenten’, verwijzend naar het onverwacht goede en snelle Chinese antwoord op ChatGPT.

Pascal Coppens werkte en woonde afwisselend in China en Silicon Valley. Hij kon zo de manieren van innovatie op deze plekken vergelijken

Agile en Lean Startup
Private Chinese bedrijven gebruiken managementmethoden zoals Agile en Lean Startup. Hierbij realiseren ze nog extra versnelling door de vorming van teams die functioneren als mini-ondernemingen. In de vorm van quick response-achtige ‘cellen’ verkennen deze teams de markt.

Dat zijn weliswaar benaderingen die wij hier allemaal ook kennen, maar volgens Coppens nemen de Chinezen ‘de klant centraal’ stellen véél serieuzer dan wij. En zij accepteren dat de meeste mini-ondernemingen - én de mensen daarin  - fálen.

Hyperconcurrentie dus, en dat in een land dat geleid wordt door een communistische partij!

Volgens Coppens onderschatten we daardoor de Chinese innovatiekracht. Niet een beetje, maar enorm!

Daar draagt aan bij, dat nieuwe bedrijvigheid in China lange tijd in de beslotenheid van hun eigen thuismarkt plaatsvindt. Pas als producten echt goed worden, worden die zichtbaar op de Westerse markt.

Misvatting
Een andere misvatting: Chinese bedrijven floreren enkel dankzij staatssteun. Er zijn daar weliswaar nog veel logge staatsbedrijven, maar daarnaast zijn er steeds meer succesvolle private ondernemingen zoals BYD, Baidu, ByteDance etc.

Nieuwe bedrijven nemen het eerst op de interne Chinese markt tegen elkaar op, vóór ze hun activiteiten uitbreiden naar het buitenland. Op dat moment heeft een bedrijf dus al bewezen over een goed product te beschikken!

Collectief
Bovendien beschermen en bevoordelen wij onze eigen bedrijven net zo goed. Lange tijd werd China klein gehouden door onze patent beschermingen, zegt Coppens. Maar nu ze daar zelf intellectual property opbouwen, trekken we muren op met handelstarieven en -beperkingen.

Opmerkelijk is dat, anders dan bij Amerikaanse bedrijven zoals Amazon, Tesla, Facebook et cetera, bijna niemand hier de CEO van de grote Chinese bedrijven kent, laat staan welke managementfilosofie zij hebben.

Volgens Coppens kom dat, doordat het ego van Chinese leiders minder groot is. Het succes van hun onderneming schrijven zij toe aan het collectief.

Dragon’s Den
De mindere zichtbaarheid van opkomende Chinese bedrijven komt ook doordat zij anders innoveren, volgens een cyclus die volgens Coppens tegengesteld is aan de onze.

Gebruikelijk is hier: een baanbrekend en uniek idee pitchen, geld ophalen van investeerders, product ontwikkelen, snel opschalen, klanten winnen, en daarna de efficiency vergroten om de investeringen terug te verdienen. Denk aan een programma zoals Dragon’s Den, waarin ondernemers durfinvesteerders overhalen. Hun product wordt hierbij veréénzelvigd met hen als persoon. Is dat product eenmaal succesvol, dan verschuift het accent naar verdediging van het marktaandeel.

Het toenemende gebruik van handelsbarrières is daarbij op korte termijn effectief, maar jaagt op lange termijn innovatie elders juist aan. Het America First beleid van Donald Trump vergroot de kansen voor China nog eens extra, zegt Coppens. Handelstarieven drijven het zuidelijk halfrond en in mindere mate ook de EU namelijk in hun armen.

Klantwensen
Chinese startups groeien precies andersom dan hier: zij leggen eerst de nadruk op overleving, en schakelen daarna pas over baanbrekende innovatie, zegt Coppens. In het begin leggen ze de lat dus laag, en kopiëren ze bestaande producten. Ze bedenken niet meteen een ‘perfecte nieuwe hengel’, maar vissen direct naar klanten met aanvankelijk inferieur materiaal. Dit wordt dan gecompenseerd met lage kosten en uitstekende service: de klant is keizer. Zo wordt een grote groep afnemers verkregen. Die groep, en de marktkennis die daarmee wordt opgedaan, vormt daarna de basis en het vermogen voor echte innovaties. Die komen dus pas later!

Overleving is in Chinese ogen in het begin veel belangrijker dan op lange termijn mogelijk een hoge return-on-investment. Ze zijn in tegenstelling tot Amerikanen in het begin dus risico-mijdend, maar bouwen zo wel slagkracht op voor later: investment on reserves. De Chinese overheid ondersteunt het opgebouwde potentieel, door via staatsbedrijven wereldwijd veel te investeren in infrastructuur. Zo ontstaan nieuwe 'zijderoutes' bestaand uit panklare logistieke oplossingen en beschikbaarheid van (duurzame) energie.

Risk
Bij mij riep dit alles het beeld van het spel Risk op. Daarbij is het vaak de beste strategie is om lange tijd niet aan te vallen, maar eerst veel legers op te bouwen. Die ‘legers’ zijn in het geval van BYD bijvoorbeeld het enorme aantal Chinezen die al in zo’n auto rijden: er worden wereldwijd inmiddels al meer van hun volledig elektrische auto’s gebouwd dan Tesla’s.

Wij zien ze echter hier nog nauwelijks op de weg, waardoor we de klap van China als bokser op de markt erg laat zien aankomen.

Vermoedelijk maakte de eerste auto van Toyota, de A1, bij Ford in 1935 even weinig indruk als de eerste auto's van BYD in 2011 bij Tesla!

Van de radar
Geen wonder dat Elon Musk in 2011 lachend keek naar de eerste auto’s van BYD. Vervolgens verdween de ontwikkeling van Chinese elektrische en hybride auto’s bij ons lange tijd van de radar. Toch had Musk beter kunnen weten: hij kwam zelf weliswaar meteen met een flitsend automodel, maar de eerste auto van Toyota, de AA, was ook weinig succesvol.

Toyota lijkt daarmee min of meer de innovatiestrategie te hebben gevolgd, die Coppens in zijn boek voor China beschrijft. Eerst ervaring doen met bestaande technologie, leren van klanten, en pas daarna echt vernieuwend worden. Daarnaast legde Toyota al in de beginfase het accent op efficiency, via just-in-time productie.

Ook bij Toyota kwam baanbrekende innovatie, in de vorm van de hybride Prius, pas laat. Dus het feit dat je in het begin niet onderscheidend bent, zegt weinig over je toekomstige succes.

Waarom zou China niet in staat zijn tot een economisch wonder - zoals eerder gebeurde in Japan, Zuid-Korea en Taiwan - maar dan op nog véél grotere schaal?

Meritocratie
De reden waarom veel mensen denken dat dit Chinese mirakel niet zal gebeuren, is dat het een communistisch land is. Creativiteit en hard werken zou er weinig worden beloond. Maar, betoogt Coppens, ook dát is een enorme misvatting!

Xi Jinping en de communistische partij bepalen namelijk slechts op hoofdlijnen de strategie. Binnen dat kader is China vooral een meritocratie: wie er aantoonbaar succesvol is, wordt daarvoor beloond. Dit wordt digitally enhanced directed autonomy (DEDA) genoemd.

Daardoor heeft China ook kapitalistische kenmerken. Zowel binnen de overheid als binnen private ondernemingen worden mensen uitgedaagd om met elkaar te concurreren. Denk daarbij aan het RenDanHeyi bedrijfsmodel van het Chinese bedrijf Haier. Feitelijk is RenDanHeyi een dynamisch netwerk van mini-bedrijfjes, elk in direct contact met klanten, die afhankelijk van de klantwensen verschijnen, verdwijnen of samengaan.

Het bedrijfsmodel van Haier is een startup-fabriek: mini-bedrijven verschijnen en verdwijnen aan de lopende band, afhankelijk van de klantbehoeften.

Plan-Do-Check-Act
Wat dit soort mini-bedrijven doen is in feite Plan-Do-Check-Act (PDCA), oftewel hypothesevorming, testen en aanpassen. Net zoals alle procesverbeteraars doen, maar met een belangrijk verschil.

Bij ongewenste resultaten wordt nu niet slechts een proces aangepast, maar wordt een compleet mini-bedrijf opgeheven! Medewerkers gedragen zich daarbij niet enkel als mede-ondernemer, maar zijn ook risicodragend. Coppens benoemt deze harde kant van het Chinese model nauwelijks, daar kom ik straks nog op terug.

Het moederbedrijf beweegt stapsgewijs de goede kant uit, iets dat Lean procesverbeteraars kennen als Kaizen. Een andere overeenkomst: klanten bepalen wat goed is. In het Chinese model moeten er immers al vanaf het prille begin betalende afnemers zijn.

Lean Startup
Eigenlijk komt de Chinese manier van innovatie neer op een ‘landsbrede’ toepassing van de Lean Startup methode van Eric Ries, zoals Coppens terecht opmerkt.

Dit met als verschil dat niet wordt geëxperimenteerd met echte innovaties, maar dat eerst goedkope varianten van bestaande producten in de markt worden gezet. Chinese bedrijven pasten de Lean Startup filosofie ook al toe, vér voordat die methode bekend werd. Bovendien omvat dit in China dus ook het steeds vormen en zo nodig weer opheffen van mini-bedrijven.

Je zou ook kunnen zeggen dat Chinese bedrijven Agile toepassen, zegt Coppens, maar dan veel strikter dan wij. Namelijk met échte klanten als beoordelaar, en niet met testklanten. Of – nog erger – slechts met bedrijfsinterne klanten. Bovendien benadrukt Coppens dat ze in China andersom ontwikkelen dan wij: van markt naar product en dan naar innovatie, terwijl we hier beginnen met dat laatste.

Moonshot innovatie
Er zijn veel meer Chinezen dan wij, en hun high-potentials besluiten (soms nog steeds na een studie hier) steeds meer om hun talenten in hun thuisland in te zetten. Hierdoor lijkt het onontkoombaar dat China straks dé innovatiemotor van de wereld wordt, tenzij ze terugvallen in een nieuwe ‘culturele revolutie’. Dit laatste was de periode tussen 1966 en 1976, gekenmerkt door bestrijding van kapitalisme en intellectuele privileges.

Op dit moment wordt wetenschappelijk onderzoek en onderwijs door China echter juist omarmd, wellicht zelfs meer dan hier. Eén van hun doelen is het vergroten van de efficiency van bestaande bedrijfssectoren, onder meer door robotisering.

Dit – het bestaande nét iets beter doen - bedreigt onze bedrijvigheid veel meer dan echt nieuwe technologie, betoogt Coppens. Toch mikt China uiteindelijk ook op moonshot innovaties. Zelf letterlijk: er is een gerede kans dat ze eerder weer op de maan staan dan NASA!

Kunst afkijken
Het lijkt me erg verstandig om te leren van Chinese bedrijven en de managers daarvan, net zoals we de kunst bij onze Westerse kroonjuwelen afkijken. Het feit dat China veel soortgelijke problemen kent als wij, zoals vergrijzing en gebrek aan landbouwgrond, is daar een reden te meer voor. De Chinese vergrijzing biedt ons overigens ook een káns: China kan niet meer concurreren op basis van lage lonen, in plaats daarvan komt er nu een gelijk speelveld voor smart fabrieken.

Coppens geeft niet aan, hoe je het ‘leren van China’ moet aanpakken, buiten de bijdrage van hemzelf als insider. Voor het overige blijft China voor ons relatief gesloten qua bedrijfscultuur. Geslotener nog dan bijvoorbeeld Japan, en bedenk daarbij dat we 20 jaar nodig hadden om de Lean organisatie van Toyota te doorgronden!

In zijn boek geeft Coppens tussen de regels door honderd tips over hoe je het beste kunt omgaan met Chinese partners en concurrenten. Coppers ziet deze tips, verwijzend naar de Matrix-film, als “rode pillen”.

Die pillen maken je namelijk bewust van échte kansen en bedreigingen, als tegenmiddel tot geruststellende “blauwe pillen” die ervoor zorgen dat je blijft leven in een schijnwereld, waarin het idee leeft dat China en innovatie niet samengaan.

Verschil kleiner
Een belangrijke vraag is: hoe sterk verschilt innovatie in Chinese bedrijven nu daadwerkelijk van de bedrijven hier?

Zoals elke managementboekenschrijver zet Coppens zijn boodschap zo scherp mogelijk neer: anders worden zijn inzichten immers niet als echt nieuw gezien. Naar mijn idee is het verschil echter kleiner dan hij suggereert.

Verwacht mede daarom in het boek geen stappenplan over hoe je China eruit kunt concurreren door hun managementaanpak na te doen. Het is meer een alternatieve manier van denken die wordt aangereikt.

Silicon Valley
Het is niet zo dat élke Westerse startup de innovatiecyclus doorloopt van Silicon Valley (waar Coppens ook heeft gewerkt): eerst extreem investeren, en daarna (hopelijk) zeer winstgevend worden. Coppens spreekt zichzelf ook tegen wanneer hij opmerkt dat sommige Westerse bedrijven, conform de Lean Startup methode, minimal viable producten in de markt zetten. Dus juist niet meteen een perfecte oplossing bedenken, maar zo snel mogelijk leren wat de klant echt wil.

Dan zou je kunnen tegenwerpen dat het in het Westerse geval vaak slechts testklanten zijn die het product-in-wording beoordelen, maar dat is niet altijd zo.

Kopieer en maak beter
Helemaal nieuw is de Chinese manier van innoveren, zoals de subtitel van Coppens boek suggereert, in elk geval niet. Toyota startte immers precies zo – kopieer het bestaande en maak het dan beter. Philips deed dat begin vorige eeuw als gloeilampenproducent ook.

Wat je volgens mij eerder zou kunnen zeggen, is dat innovatie in Chinese bedrijven meer lijkt op de manier waarop we dat vroeger deden: met een flink deel ‘organische’ groei. Als dat in bepaalde gevallen beter werkt, dan moeten we dáár naar terug.

Pro-Chinees
Met zijn terechte opmerking dat we China vaak onbewezen wegzetten als een soort vijand, niet enkel van onze concurrentiepositie, maar ook van het ‘vrije’ Westen, raakt Coppens een gevoelige snaar.

Nu onze democratische waarden vervagen hebben we – afgezien nog van onze koloniale historie – inderdaad steeds minder recht om naar een ander te wijzen. Dat betekent echter niet dat China nu een voorbeeld is van hoe het wél moet!

Coppens is wel érg positief over de ontwikkelingen daar. Soms bij het dweperige af. Wellicht is dat echter mede ingegeven als tegenwicht tegen onze pers, die vaak negatief over China bericht. Oók als het technisch / innovatieve zaken betreft, waar dit verhaal zich op richt.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lead & Change in de praktijk helpt brengen!

De AlignmentPuzzel

Door belabberde interne samenwerking verliezen bedrijven veel tijd, capaciteit en slagkracht. Daardoor verdampt er veel geld en vertrekken gemotiveerde medewerkers. Het kan anders! Het boek De AlignmentPuzzel beschrijft een nieuwe stijl van bedrijfsvoering op basis van drie uitgangspunten.
1. Het doel is de cashflow op lange termijn, niet korte-termijnwinst
2. Ontwerp een bedrijf vanuit het primaire proces, niet vanuit (afdelings)functies
3. Stuur op alignment, niet op afdelingsresultaten

Bestel het boek De AlignmentPuzzel via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lead & Change

Consumentenvertrouwen laag
Het boek staat vol met Chinese successen zoals de hoogste bruggen ter wereld en geplande science-fiction achtige steden met laagvliegend verkeer. Maar als beginnende bedriven daar starten met een focus op de interne markt zoals Coppens beschrijft (eerst daar klanten winnen) dan zal dit de Chinese groei de komende tijd – vermoedelijk zelfs járenlang - duchtig remmen. Het consumentenvertrouwen binnen de eigen landsgrenzen is momenteel namelijk laag in China.

De communistische gedachte is bovendien mooi op papier – welzijn voor allen – maar uit de geschiedenis blijkt dit niet haalbaar. Al gauw is het: all animals are equal, but some are more equal.

Of lees bijvoorbeeld eens het boek Meander van Tessa de Loo, over de teloorgang van een aanvankelijk succesvolle commune. China lijkt zich dit overigens te beseffen, want ze hebben daar nu feitelijk een mengvorm van communisme top-down en kapitalisme bottom-up. 

Big Brother
Coppens vermeldt weinig over de overconsumptie, aangejaagd door Chinese retail platforms zoals Shein. Ook het risico op Big Brother effecten van de digitale controle, die tevens de basis vormt van de meritocratie (wie zich goed gedraagt krijgt privileges) blijft onbesproken. Ook niets over het gebrekkige sociale vangnet, als je faalt als risicodragende mini-ondernemer.

Coppens vindt dat we geen limiet moeten stellen aan het aantal Chinese studenten op onze universiteiten, zonder het bewijs te leveren dat we daar nog steeds veel aan hebben. Die studenten gaan immers in toenemende mate werken in hun eigen land.

Tot slot kent China diverse bevolkingsgroepen die niet in vrijheid kunnen en mogen leven. Waar wij ruimte geven aan individuele zelfontplooiing, werkt China vanuit de kracht van collectief. Dat heeft soms een goede kant – minder ego’s met exorbitante salarissen -  maar vaak ook een mindere: ingeperkte individuele vrijheid.