Login / Reg                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Bron: Procesverbeteren.nl
Agile: Wendbare organisatie
Voorkaft (deels) Reinventing OrganizationsReinventing Organizations. Zelfmanagement, lage overhead en zingeving
Organisaties wendbaar als een vogelzwerm
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdred. Procesverbeteren.nl, 23-04-2014   [ reacties ]


De meeste managers zien organisaties als machines, waarvan de raderen zo soepel mogelijk moeten draaien. Helemaal fout is dat niet, veel mensen houden immers van een gevoel van flow. Het kan echter ook leiden tot excessen zoals tijdklokken, bureaucratie, en uiteindelijk gedemotiveerde mensen die niet mogen doen waarvan zij voelen dat dit juist is. Het is daarom een trend om medewerkers steeds meer verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid te geven. Bij Lean zie je bijvoorbeeld steeds vaker dat alleen de strategische doelen worden vastgesteld.

Als je deze trend doortrekt, rijst al snel de vraag: Hebben medewerkers überhaupt wel bazen en targets nodig, of kunnen zij ook zichzelf managen? Kan een bedrijf niet worden georganiseerd als een zwerm vogels, die vrij in elke richting kunnen bewegen? Zo’n organisatie zou zich gedragen als een voetbalteam. De spelers voelen aan wat er nodig is, en sturen met hun gezamenlijke intelligentie het bedrijf in de juiste richting.

Frederic Laloux denkt dat dit kan, sterker nog: het gebeurt al! In zijn boek Reinventing Organizations onderzocht hij 12 organisaties die grotendeels vertrouwen op zelfmanagement, waaronder het Nederlandse Buurtzorg, de Franse automotive toeleverancier FAVI, en het Amerikaanse tomaten-verwerkende bedrijf Morning Star.

In zo’n Evolutionary-Teal Organization kan iedereen mede-ondernemer zijn. Multinationals zoals Philips zeggen vaak dat ze dit willen bereiken. Daarvoor is echter wel een paradigma-verschuiving nodig, stelt Laloux. Top-down management, gebaseerd op angst en het indammen daarvan, moet worden ingeruild voor zelfmanagement, gefundeerd op vertrouwen en zingeving. Gelijktijdig verdwijnen extrinsieke motivaties zoals geld en status, en daar komen intrinsieke motivaties voor terug. De medewerkers kunnen nu hetgene doen waarvan ze voelen dat het goed is voor de maatschappij. Volgens Laloux genereert dat zoveel energie, dat de betreffende organisatie vanzelf winstgevend wordt.

In de 'democratische' organisaties heerst geen chaos. De zelfsturende teams worden gecoacht. Daarnaast gebruiken zij standaard tools voor onder meer conflictoplossing, mediation, het geven van feedback en doelgericht vergaderen. Vergelijk het met de spelregels in het voetbal!

Pinguïns zijn grappig vanwege hun onhandige manier van lopen. In het water ontpoppen ze zich echter tot snelle en wendbare zwemmers. Zou het kunnen dat veel mensen zich op hun werk net zo beperkt voelen als pinguïns op het land? En als dat zo is, welke reorganisatie is dan nodig? Dát is de vraag die Frederic Laloux beantwoordt in zijn uitdagende boek Reinventing organizations!

Frederic LalouxEinstein
Einstein zei al, vrij vertaald, dat “een probleem niet kan worden opgelost vanuit hetzelfde niveau van bewustzijn dat het probleem creëerde”. We zijn min of meer gevangen door de manier waarop we de wereld zien, stelt Laloux.

In de loop der geschiedenis zijn we geleidelijk anders gaan denken over de manier waarop mensen met elkaar moeten omgaan, om gezamenlijk dingen te bereiken. Hierbij zie je een trend in één richting: steeds meer vrijheid. Laloux start zijn boek met een review van de literatuur hierover. Hij kiest daarbij een nieuwe en interessante invalshoek: Wat betekende dit voor de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd.

Conformeren
De mensheid leefde eerst in familieverbanden. Vervolgens ontstonden er stammen en daarna koninkrijken. Dan ontstaat het eerste organisatiemodel, waarop de naties zijn gebaseerd. Laloux gebruikt combinaties van kleuren en namen om organisatiemodellen aan te duiden. In de Amber-Conformist zienswijze is autoriteit gekoppeld aan een rol (zoals een politieagent). Ook is er maar één juiste manier om dingen te doen, waaraan je je dus moet conformeren. Sommige organisaties, waaronder veel overheidsinstituten en scholen, zien de wereld nog steeds door zo’n ‘ambere bril’. Denken en doen zijn strikt gescheiden. De onderliggende gedachte is dat medewerkers neigen tot luiheid en oneerlijkheid en dus in het gareel moeten worden gehouden. Hun outfit toont daarbij hun sociale status, ze dragen een sociaal masker.

Presteren
Het volgende organisatiemodel is Achievement-Orange. De focus verschuift nu van conformisme naar presteren: ‘winnen’ en ‘competitie’!
Op dit model zijn de meeste organisaties nu gebaseerd. Het beeld van mensen en hun gedrag is nog steeds vrij negatief: pushen en checken blijft nodig. De vrijheid neemt echter al toe. Er wordt geprobeerd om alle vakkennis en al het probleem-oplossend vermogen in de organisatie te benutten. Dit gebeurt bijvoorbeeld via management by objectives of Hoshin Kanri. Operators gaan hun eigen processen verbeteren via het bestuderen van oorzaak en gevolg. De grens tussen denkers en doeners vervaagt dus, hoewel de managers nog steeds het alleenrecht houden op de strategie. Iedereen kan echter klimmen in de organisatie en zo een ‘winner’ worden.

Achievement-Orange ziet organisaties als machines. Ben je je daar eenmaal van bewust, dan zie je dit overal terug. Onlangs zei Philips topman Van Houten nog in een interview met Management Team dat “Philips een machine moet zijn”. Het doel is om de output van de 'bedrijfsmachine' te vergroten. En mochten de raderen (de mensen) vastlopen, dan is het tijd voor een “zachte interventie”, beschrijft Laloux. Alsof je een injectie met olie geeft!  

Blue Ocean Leadership
Zelfmanagement, zoals beschreven in het hoofdartikel, is één van de manieren om meer betrokkenheid en bevlogenheid te genereren. Een andere optie is als manager eenvoudigweg vrágen hoe u medewerkers het beste kunt ondersteunen en aansturen. Deze laatste insteek kiezen W. Chan Kim en Renée Mauborgne in hun artikel Blue Ocean Leadership (Harvard Business Review, mei 2014).  In 2005 publiceerde hetzelfde tweetal Blue Ocean Strategy. In deze bestseller beschreven zij hoe bedrijven door innovatie een ‘blauwe oceaan’ kunnen ontsluiten, die (tijdelijk) kan worden bevaren zonder serieuze concurrentie. Dit werkt via value innovation: nieuwe waarde creëren, en tegelijkertijd functies of diensten weglaten die toch niet (meer) worden gewaardeerd. Zo ontstaat een ideale kwaliteit-prijsverhouding. Feitelijk komt deze tactiek neer op traditionele grenzen doorbreken, out-of-the-box denken dus.

Blue Ocean Leadership
Vráág mensen hoe ze gemanaged willen worden

Het artikel Blue Ocean Leadership biedt een soortgelijk recept voor management. Centraal staat daarbij echter niet het veranderen van niet-klanten in klanten. Nu gaat het om het veranderen van medewerkers die hun baas niet accepteren, in mensen die dat wel doen. En dat is hard nodig, want uit onderzoek blijkt dat slechts 30% zich écht betrokken voelt bij hun werk. Veel talent blijft dus onbenut.
Om daar iets aan te doen moet je niet het karakter van managers proberen te veranderen, want dat is heel moeilijk, stellen Chan Kim en Mauborgne. In plaats daarvan moet je hun daden en activiteiten veranderen, zodat die als stimulerend en nuttig worden ervaren.
Hoe doe je dat? Door medewerkers eenvoudig als manager te vrágen (1) wat u minder zou moeten doen, (2) wat u meer zou moeten doen, (3) welke acties u voortaan achterwege zou moeten laten omdat die slechts remmend werken, en (4) welke nieuwe dingen u zou kunnen doen, zodat uw medewerkers de klanten optimaal van dienst kunnen zijn.
Omdat het midden- en lager management het dichtst bij de klanten staat, is het bovendien een goed idee om meer verantwoordelijkheid naar die managementlagen te verschuiven. Het verschil met meer zelfmanagement is daardoor mijns inziens minder groot dan het lijkt.
Het artikel over Blue Ocean Leadership is te lezen op de website van Harvard Business Review, hbr.org.


Groen

Een Achievement-Orange organisatie kan dus vrij gemakkelijk vervreemd raken van haar doel. Dit geeft de medewerkers dan een leeg en zielloos gevoel. De eerste weerzin daartegen ontstond al tijdens de flower power periode. Het antwoord werd toen gezocht in cultuur-gedreven organisaties zoals Ben & Jerry’s. Die zijn volgens Laloux gebaseerd op een Pluralistic-Green (sociaal-groen) model, waarin bedrijven worden gezien als families met dienende leiders.

Achievement-Orange en Pluralistic-Green gaven de medewerkers veel meer ontplooiingsmogelijkheden dan Amber-Conformist. Maar zij zijn nog lang niet zo vrij, energiek en wendbaar als pinguïns in het water. Daartoe is een transitie nodig naar een compleet nieuw organisatiemodel, Evolutionary-Teal. Het betoog van Laloux, hoewel extreem, is geloofwaardig. De opkomst van organisaties met op zijn minste een aantal Teal (blauwgroene) kenmerken is namelijk ook zichtbaar in veel artikelen op deze website. Bedrijven streven inderdaad naar meer vrijheid, meer zelfmanagement, meer plezier in het werk, en een minder milieubelastende manier van opereren.

Voorkaft Reinventing OrganizationsTitel: Reinventing Organizations
Subtitel: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness

Door: Frederic Laloux. Hij is werkzaam als adviseur, onderzoeker en coach, en ondersteunt bedrijfsleiders die de mogelijkheden van een Teal organisatie willen exploreren. Laloux woont in België.

Gepubliceerd door: Nelson Parker, 361 pagina’s, 2014.

Pro’s en con’s
++ Nieuwe inzichten omtrent de magie en kracht van zelforganisatie in bedrijven.

++ Het leeuwendeel van het boek beschrijft de praktijk in bedrijven die zelforganisatie toepassen.

+ Het onderwerp is zeer actueel: Veel bedrijven willen hun medewerkers zo veel mogelijk vrijheid geven, om hun competenties en probleem-oplossende vaardigheden optimaal te benutten. Ook kunnen ze zich dan meer gedragen als ondernemers.

+-  Het boek is erg dik. Ik zou Laloux aanraden om een korte versie te maken voor drukbezette managers en CEO’s.

- Sommige hoofdstukken geven de indruk dat het boek een pleidooi is voor spirituele verlichting.

Bestellen
Op de website www.reinventingorganizations.com kan het boek worden gekocht. Het kan daar ook worden gedownload. Er is zelfs een optie om dit in eerste instantie gratis te doen. Na lezing betaal je dan wat goed voelt, geheel in overeenstemming met Teal thinking!


Angst
Feitelijk ligt aan alle organisatiemodellen voorafgaand aan Evolutionary-Teal angst ten grondslag. Angst dat mensen niet hard werken, onverantwoordelijk handelen, hun eigenbelang voorop stellen. In reactie daarop worden door managers veel controle-instrumenten ingesteld. De atmosfeer van angst en controle kan mensen echter demotiveren, ze raken vervreemd van het doel waarvoor zij hun werk doen, en het remt ze om te doen wat in hun ogen goed is.

Evolutionary-Teal
organisaties opereren daarom vanuit een heel ander mensbeeld: mensen zijn van nature goed, het vertrouwen waard, en competent om goede beslissingen te nemen. Bezie je mensen met wantrouwen, dan zullen zij de controle-systemen proberen te misleiden. Hoe meer vertrouwen je daarentegen schenkt, hoe meer verantwoordelijkheid mensen zullen nemen. Je oogst wat je zaait, zegt Laloux.

Vertrouwen
Vertrouwen en zelfs liefde (!) geeft mensen de ruimte om zich volledig te ontplooien. Het gevoel dat zij op positieve wijze kunnen bijdragen aan de wereld geeft energie. Laloux bestudeerde twaalf voorbeelden van Evolutionary-Teal organisaties uit zeer diverse sectoren, zowel met als zonder winstoogmerk.
Eén voorbeeld is de Nederlandse thuiszorgorganisatie Buurtzorg, een ander FAVI, een Franse kopergieterij die auto-onderdelen maakt. Een derde voorbeeld is Morning Star, een tomaten-verwerkend bedrijf in de VS. Ik miste Semco als voorbeeld, deze Braziliaanse onderneming staat immers bekend om zijn radicaal-democratische manier van werken. Laloux geeft zelf ook een fraai staaltje van vertrouwen. Op zijn website (zie het kader hierboven) kun je zijn boek downloaden en later betalen 'wat goed voelt'!

Buurtzorg is één van de organisaties besproken in Reinventing Organizations
Thuiszorgorganisatie Buurtzorg is één van de in het boek besproken Teal-bedrijven, vrijwel geheel draaiend op zelfsturende teams. Hier een enthousiast team in Warnsveld!


Levend organisme
Er zijn veel overeenkomsten in de manier waarop de Teal-pioniers zijn georganiseerd. Hierdoor is het mogelijk een soort blauwdruk te maken. Waar Achievement-Orange naar een organisatie kijkt als een machine, ziet Evolutionary-Teal deze als een levend organisme. Een zelf-organiserend systeem van cellen (de mensen), zonder centrale aansturing. Net zoals dieren zich tijdens de evolutie aanpasten, doet een Evolutionary-Teal organisatie dit op basis van prikkels vanuit de (bedrijfs)omgeving. Deze organisatievorm overstijgt een democratie. Het is een holacracy: elke stem wordt gehoord en iedereen kan leiderschap op zich nemen.

Teal
organisaties zijn agile (wendbaar) maar niet chaotisch. Zij gebruiken een samenhangende set van structuren en praktijken, die het mogelijk maken dat de organisatie draait zonder machtsuitoefening vanaf de top. Hieronder worden de drie belangrijkste karakteristieken beschreven:

1. Zelfsturing
Zelfsturende teams zijn de meest voorkomende organisatievorm. De teams organiseren bijna al hun werk zelf, inclusief de planning, het personeelsbeleid, verkoop, inkoop etcetera. Ze stellen zelfs hun eigen doelen! De managementtaken zijn verdeeld over de teamleden. De leden nemen spontaan door hen gewenste rollen op zich, in overleg met de groep. Om de zelforganisatie mogelijk te maken worden de teams getraind en gecoacht. Daarnaast gebruiken de teams standaardtools voor (1) conflictoplossing, (2) mediation (door collega’s), (3) feedback en (4) oplossingsgericht vergaderen. In de meeste Teal organisaties is de waardeketen van grondstof tot eindproduct kort genoeg, om kleine teams te kunnen vormen die in direct contact staan met klanten. Die teams werken dan in parallel. Als dat niet kan, lijkt de toepassing van Teal moeilijker.

2. Heelheid
Het tweede en moeilijkst begrijpbare kenmerk van Teal is heelheid. Medewerkers moeten geen zielloos masker dragen zodra ze op hun werk zijn, maar zichzelf in zijn geheel laten zien, inclusief hun emoties, hobby’s en familieachtergrond. Dit stimuleert de creativiteit, vergroot het vertrouwen in elkaar, en het benadrukt dat het bedrijf leeft en als doel heeft om goede dingen aan de maatschappij toe te voegen.

3. Evoluerend doel
Het derde kenmerk van Teal is een ‘evoluerend doel’. In het boek wordt (vrij vertaald) gesteld dat Teal organisaties “een eigen ziel en doel hebben” en dat de werknemers “luisteren naar waar de organisatie heen wil”. Eerst leek me dat zweverige wartaal. Later kreeg ik het echter door: de vergelijking met een zwerm spreeuwen drong zich daarbij aan mij op. Als één spreeuw bijvoorbeeld een roofvogel bespeurt, dan verandert die spreeuw van richting en de zwerm volgt dan vanzelf. Op dezelfde manier neemt een Teal bedrijf strategische beslissingen. Iedereen kan een gat in de markt zien, en daar vervolgens op reageren. Om kansen en bedreigingen goed te kunnen beoordelen, heeft iedereen toegang tot álle bedrijfsinformatie. Het feit dat iedereen besluiten (mede) kan nemen, betekent geen wanorde. Het is namelijk verplicht om een adviesproces te doorlopen. Iedereen die geraakt wordt door de beslissing, of die passende expertise heeft, wordt daarbij geconsulteerd. Als niemand onoverkomelijke bezwaren heeft, worden nieuwe dingen vaak gewoon uitgeprobeerd. Op deze wijze evolueert het bedrijf op een natuurlijke manier.

Prima boek
Dit is een prima boek, omdat het veel nieuwe inzichten bevat om mensen meer flow en betekenis te laten ervaren tijdens hun werk. Ter zijde: Het is één van de doelen van deze website om u tips te geven om dat te bereiken.

Het boek is ook erg praktisch van opzet. Het leeuwendeel geeft een inkijkje in werkelijk bestaande bedrijven, zie daarvoor de vele voorbeelden in het boek. Mogelijk heeft u serieuze twijfels over de toepasbaarheid van Teal als organisatiemodel (zie ook mijn kanttekeningen hieronder). U bent echter geenszins verplicht om alle beschreven kenmerken toe te passen, ook de bedrijven in het boek doen dat niet. Een soort tussenoplossing van Achievement-Orange en Evolutionary-Teal is bijvoorbeeld ook heel goed mogelijk. Dat betekent vertrouwen en zelfsturing waar mogelijk, maar toch een zekere sturing top-down, vooral bij het vaststellen van de True North (missie). Dit is naar mijn mening ook de richting waarheen Lean management momenteel evolueert.

Lean
Nu Lean ter sprake komt, wil ik nog een ander onderwerp aansnijden. Wat is eigenlijk de rol van verbetermethoden zoals Lean, TOC, Six Sigma, QRM en TPM in een Teal organisatie? Er zijn mensen die denken dat Lean bijvoorbeeld zo ongeveer haaks staat op Teal. Dit komt volgens mij doordat Lean vaak wordt misbruikt als controlemiddel: werkt iedereen wel hard/snel genoeg. Een typisch voorbeeld is een tijdsregistratiesysteem voor thuiszorgmedewerkers.

Lean tools zoals tijdregistratie moeten alleen worden gebruikt om de waarde voor de klant te vergroten. Bijvoorbeeld door alle assemblageactiviteiten goed op elkaar te laten aansluiten zoals vrachtwagenbouwer Scania doet. Een ander doel van Lean is het werk te verlichten.  

Als je Lean en andere verbetertools zo toepast, dan blijven de bovengenoemde methoden in een Teal organisatie net zo waardevol. Een voorbeeld uit het boek is FAVI. In deze kopergieterij wordt Lean toegepast door de zelfsturende teams. Die besluiten zelf welke tools zij willen inzetten en wanneer, en of zij externe kennis nodig hebben. Op die manier is geborgd dat de verbetermethoden niet worden gebruikt als controlemiddel.

Als nieuwe ideeën worden geopperd, proberen Teal organisaties snel een werkbare (test-)oplossing te vinden, in plaats van lang te praktiseren over de theoretisch beste oplossing. Dit verbeteren via snel opeenvolgende kleine aanpassingen komt overeen met de Toyota Kata en de Lean Startup benadering. Er is ook een overlap met de Scrum-methode bij ‘agile’ softwareontwikkeling. Tenslotte is het uitgangspunt dat de mensen op de werkvloer het beste weten wat er beter kan, helemaal in overeenstemming met het Go to the Gemba principe binnen Lean manufacturing.

Verlichting
De inzichten betreffende de ontwikkeling van menselijke interacties in Reinventing Organizations zijn gebaseerd op eerdere (wetenschappelijke) artikelen. Nieuw is dat deze worden vertaald naar een business context, waarbij de conclusies worden gestaafd met uitgebreide case studies. Zeer inzichtrijk en bruikbaar, maar ik wil ook wel enkele kanttekeningen plaatsen.

Vooral in het begin en in het gedeelte over heelheid, geeft het boek je soms het idee dat je een New Age-achtig werk aan het lezen bent, of een pleidooi voor spirituele verlichting. Dat vind ik jammer, want het kan lezers afleiden. Een deel van de zakelijke lezers zal wellicht het boek niet uitlezen en zo de vele interessante ideeën en voorbeelden missen.

Het wereldbeeld van Laloux is erg positief. De mensheid beweegt zich naar een steeds ‘hoger niveau van bewustzijn’, hetgeen deze wereld steeds beter zou maken. Ik hoop dat dat waar is, maar er lijkt reden genoeg om daar aan te twijfelen. Wat je ziet is toenemende hebzucht. Daarnaast is het, voor de wereld gebouwd op vertrouwen en liefde die Laloux schetst, in ieder geval een voorwaarde dat grote sociale verschillen tussen landen en mensen verdwijnen.

Eén van de aannames van Teal is dat mensen niet langer rijkdom en succes willen najagen, maar een goed en authentiek leven. Misschien is dat waar voor een deel van de mensen die in rijke landen wonen, maar als je nauwelijks genoeg te eten hebt zal je het verdienen van voldoende geld voorop blijven stellen. Hierdoor ben ik ervan overtuigd dat een Teal organisatie alleen zal functioneren in een omgeving waarin mensen het hoogste niveau van Maslow’s behoefte-piramide hebben bereikt, het niveau van zelfontplooiing. 

Communes
Achievement-Orange organisaties zijn in feite kapitalistisch. Ideaal kun je dat systeem niet noemen, een meer socialistische aanpak is op papier menselijker. Evolutionary-Teal organisaties hebben wel iets weg van communes, helemaal op het moment waarop Laloux suggereert dat in de toekomst iedereen hetzelfde salaris zou kunnen krijgen. Commune-achtige concepten zijn in het verleden vaak geprobeerd, vooral tijdens de flower power periode, maar uiteindelijk trad er altijd destabilisatie en verval op. Dit roept de vraag op of een Teal bedrijf ook over een lange periode kan floreren. Als het antwoord daarop “ja” is, en signalen wijzen in die richting, dan komt dit volgens mij doordat die bedrijven toch een flink aantal verborgen controlemechanismen hebben ingebouwd. De mensen worden bijvoorbeeld niet langer in de gaten gehouden door een baas, maar ze houden elkaar in het gareel.

Eén laatste opmerking: Zelforganisatie lijkt me niet geschikt voor iedereen. Er zijn volgens mij mensen die liever heldere werkinstructies krijgen. Je ziet dat bijvoorbeeld bij sommige studenten (ik leg deze link omdat in het boek ook een Teal school voorkomt, ESBZ in Berlijn).

Reacties lezers
Login om hier uw bijdrage te plaatsen! (daarna even terug naar beneden scrollen)

Controleren of vertrouwen?
Door (Naam_Bedrijf) Jaap_Procesverbeteren.nl op 01-05-2014:
"Hoeveel vertrouwen heeft u eigenlijk in uw collega's? Na lezing van het intrigerende boek Reinventing Organizations wordt die vraag ineens heel relevant. Werken mensen extra hard als ze productiedoelen opgelegd krijgen, en als er veel controlemiddelen zijn? Of raken ze juist extra enthousiast bij afwezigheid van sturing, omdat dit ze zelfvertrouwen geeft en omdat ze dan de klanten beter van dienst kunnen zijn?

De bovengenoemde tegenstelling werd al in 1960 geformuleerd door professor Douglas McGregor, en staat sindsdien bekend als Theorie X (management op basis van controle) versus Theory Y (management op basis van vertrouwen).

Gezien vanuit een Lean perspectief, wordt het probleem-oplossende vermogen en de kennis beter benut naarmate de vakmensen meer vrijheid hebben om zelf problemen op te lossen. Ook is het zonneklaar dat controle-instrumenten op zich niet Lean zijn, ze voegen immers geen waarde toe voor de klant. Sterker nog: een overmaat aan bureaucratie houdt mensen slechts van hun werk, en leidt tot demotivatie. Voldoen aan de regels wordt dan al snel belangrijker dan het resultaat.

Een organisatie zonder enige richting en structuur werkt..."
lees verder

Hulp nodig bij de implementatie van Agile?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/Agile/Reinventing_Organizations.php

Management MindfucksVeerenstaelLeanForms