De Agile reis van NS

De IT-afdeling van NS werkt al zo’n zes jaar met Scrum. Software applicaties worden dan niet in één keer bedacht, begroot en gebouwd, maar stapsgewijs. Dat maakt het mogelijk om de klant – de reiziger in dit geval – tussentijds feedback te laten geven. Vergelijk je de ontwikkeling van een softwareproduct met een trein, dan lag vroeger de route daarvan al vast. Nu kan er al rijdende nog van spoor worden gewisseld! 

De klant moet echter nog veel nadrukkelijker aan het roer, vinden ze bij NS. Daarom spreken ze sinds twee jaar over Agile oftewel wendbaar werken. De Scrum-teams werden daartoe aangevuld met mensen vanuit de business, die de klant vertegenwoordigen. De doelen zijn ambitieus. ‘Uit marktonderzoek blijkt dat Agile kan leiden tot 25% goedkoper, 60% beter en twee keer zo snel werken, en dat alles met een 35% hogere motivatie’, stelt Ard Westerik. ‘Daar steven wij nu naar.’

Ard Westerik is manager IT voor commercie bij NS. ‘Ik ben verantwoordelijk voor de ontwikkeling van alle software die niet direct met het rijden van de treinen te maken heeft. Dus bijvoorbeeld de software in de zuilen waarmee je een kaartje kunt kopen of kunt opwaarderen, en ns.nl. En verder de webshop en de in- en uitcheck paaltjes en poortjes. Tenslotte nog SAP CRM.’

Vervoersbedrijf
In hoeverre is NS een IT-bedrijf geworden, vraag ik. ‘We zijn en blijven op de eerste plaats een vervoersbedrijf’, reageert Westerik. ‘Maar IT wordt wel steeds belangrijker, om de reizigers zo goed mogelijk van dienst te zijn. In de nieuwe visie voor 2018-2025 staat mobility as a service centraal. Klanten reizen niet van station naar station, maar van deur tot deur. Bijvoorbeeld van huis naar werk. Daarbij zijn vaak aanvullende manieren van vervoer nodig, zoals een fiets, een auto, de bus of een taxi. Dat kan een klant apart regelen, maar wij willen je dit werk uit handen nemen, bijvoorbeeld door samen te gaan werken met andere partijen. Dan zou je via een NS-app in één keer je hele reis kunnen plannen. Wij regelen dan in één keer het “vervoersrecht” voor alle vervoermiddelen die jij kiest.’

Het zou nóg mooier kunnen, opper ik. Een app die weet waar je bent én waar je heen wilt, en die dan op elk moment voorstellen doet over de beste en snelste manier van vervoer, binnen jouw budget. Afhankelijk van de situatie op dat moment. Alle hectiek bij verstoringen is dan verleden tijd. ‘Die kant moet het op, dat klopt’, beaamt Westerik.

NS wil klanten ondersteunen bij het reizen van deur tot deur. Dat vraagt om snelle ontwikkeling van software en apps. Methodes zoals Lean, Scrum en Agile passen daarbij.

Scrum
Om beter aan de klantwensen te kunnen voldoen, werken de IT-ontwikkelaars van NS inmiddels al zo’n zes jaar volgens de Scrum-methode. Het woord Scrum verwijst naar rugby, waarbij de teams regelmatig schouder aan schouder een ‘scrum’ vormen, en daarna een stuk van het speelveld overbruggen.

Vertaald naar de ontwikkeling van software betekent dit, dat je niet meer in één keer een grote softwareapplicatie ontwikkelt, met het risico dat je er later achter komt dat dit toch niet is wat aansluit bij de klantbehoefte. In plaats daarvan wordt in meerdere korte ‘sprints’, van steeds enkele weken, het product stapsgewijs ontwikkeld en getest door de klant. Het accent ligt dus op gaandeweg leren en bijsturen. Belangrijke functionaliteiten worden daartoe zo snel mogelijk – als minimal viable (levensvatbaar) product – in de praktijk getest.

Scrum geeft de ontwikkelteams veel meer autonomie. Hun ‘backlog’, de lijst van functionaliteiten die achtereenvolgens moet worden gebouwd en vrijgegeven, beschrijft namelijk alleen wat de software moet doen. Om het belang van de klant te benadrukken, gebeurd dit in de vorm van ‘waardeverzoeken’: als <rol> wil ik <actie> om daarmee <waarde> te bereiken. Het ‘hoe’ wordt, binnen kaders, overgelaten aan de zelfsturende ontwikkelteams.

Software-ontwikkeling bij NS lijkt tegenwoordig op een treinreis waarbij al doende nog van spoor kan worden gewisseld.

Koken
De ontwikkeling van softwareproduct bij NS kan worden vergeleken met een trein, waarvan vroeger de route van te voren vast lag, maar waarbij er nu al rijdende nog van spoor kan worden gewisseld, zodat je op meerdere manieren je bestemming kunt bereiken.

‘Je kunt het ook vergelijken met koken, waarbij je volgens een recept steeds één ingrediënt toevoegt en daarna de klant laat proeven. Ik ga er daarbij even van uit dat het product dit toestaat en er dus geen schadelijke rauwe componenten inzitten. Je zou zo’n deelrecept een minimal viable, door de klant testbaar product kunnen noemen. Het is nog niet af, maar het kan al wel worden beoordeeld: is het deelresultaat zoals verwacht. Het recept heet bij Scrum de backlog. Dat is de lijst van ingrediënten oftewel eigenschappen die een applicatie moet gaan krijgen.’

Klant uit beeld
De bovenstaande beschrijving is het ideale plaatje, waarschuwt Westerik. ‘Vaak verdwijnt, zélfs bij Scrum, de klant toch weer uit beeld. In grote bedrijven zoals NS is er namelijk een behoorlijke afstand tussen de business en IT. Dat zijn vaak silo’s.’

Daar komt bij dat marketeers vaak denken dat zij weten wat de klant wil, terwijl dat niet meer dan een hypothese is, die je tussentijds moet checken. ‘Het gevolg is dat een IT-afdeling een applicatie vaak wel stapsgewijs bouwt, volgens de Scrum-methode, maar zonder frequente feedback van de eindklant. Het gevolg is dat je alsnog veel te laat bijstuurt. Je hebt de wissel als het ware gemist.’

Ard Westerik: ‘Zélfs bij Scrum verdwijnt de klant vaak nog uit beeld. De afstand tussen IT en de business is namelijk groot.’

Wendbaarder
Reeds lange tijd staat de klant in de visie van NS op één. ‘En eigenlijk ook op twee en drie. De idee van mobility as a service benadrukt dit nóg meer. Twee jaar geleden zijn we er als IT-afdeling over na gaan denken, hoe we de klant nu écht centraal kunnen stellen. Stapsgewijs ontwikkelen van software bleek slechts de eerste stap. Er is een veel nadrukkelijkere klanten feedback nodig. Ook moet je grenzen tussen afdelingen opheffen, dus softwareontwikkelaars laten samenwerken met marketeers en applicatie-beheerders. Tegelijkertijd vervagen dat soort vaste functies, je krijgt vaker wisselende rollen. Gecombineerd met Scrum levert dit Agile, letterlijk wendbaarder, werken op.’

Het doel is daarbij om het opleveren van nieuwe software en updates daarvan sneller én beter te maken, in de ogen van de klant. ‘Gezien vanuit NS-IT is dat ook nog eens goedkoper, want efficiënter. En voor de IT-medewerkers is deze werkwijze leuker, omdat ze de verbinding met de klant beter zien.’

Klant vertegenwoordigd
Eén van de belangrijkste wijzigingen was dat de klant nu wordt vertegenwoordigd in de Scrum-teams. ‘Vroeger zaten er in de teams alleen maar softwareontwikkelaars, testers en functioneel beheerders. We hebben de business gevraagd om elk team te verrijken met iemand die de klant vertegenwoordigt, als product owner. Per type product, denk aan een zuil voor kaartverkoop, een app of iets wat nu nog helemaal niet bestaat, is er nu bovendien één Scrum-team. Dat team levert in een gelijkmatig tweewekelijks ritme in een continu stroom nieuwe (deel)producten af.’

‘We houden de werkbelasting per team daartoe zo gelijkmatig mogelijk. Pieken proberen we af te vlakken. Dit is vergelijkbaar met het principe van leveling in Lean. Je krijgt zo een gelijkmatig stromende reeks van nieuwe (deel)producten. Wij noemen dit continuous delivery. Is er blijvend te veel werk, dan vormen we nieuwe teams. Dat doen we ook als we compleet nieuwe dingen willen ontwikkelen.’

Het resultaat van Agile werken is continuous delivery: in een vast ritme worden nieuwe softwareproducten opgeleverd.

Kostenbeheer
Verdwijnt een product, dan wordt het Scrum-team daarvoor opgeheven. De samenstelling en grootte van de teams verandert verder niet onnodig. Elk team krijgt per jaar bovendien één totaalbudget om te opereren.

‘Die twee zaken, de team samenstelling en de budgettering, zijn recente aanpassingen. Vroeger dachten we dat we de teams groter of kleiner moesten maken, afhankelijk van de werkbelasting. Dat lijkt wendbaar, maar dat is het juist niet.’

‘Ook werd er vroeger per sprint vooraf een budget voorgesteld. Wat we toen feitelijk deden, was het kostenbeheer op de traditionele manier doen, dus op projectbasis. Na elke sprint kunnen de sprints daarna echter veranderen. Je stuurt immers bij op basis van feedback van de klant. Budgetten vooraf tot in de detail berekenen heeft daarom weinig zin.’

Transparantie
Natuurlijk wil Westerik wél op een andere manier weten of de Scrum-teams goed draaien. ‘Daarover is wel eens discussie. Ik leg dan uit dat een team weliswaar autonoom is, maar dat dit ook eigenaarschap betekent. Transparantie, het meetbaar maken van teamprestaties, is echter niet bedoeld om mensen daarop af te rekenen. Het is een middel om continu te verbeteren.’

Het idee achter Scrum is namelijk, dat je na elke sprint niet alleen bijleert op basis van feedback van de klant, maar ook het functioneren van het Scrum-team steeds een beetje verbetert. ‘Na elke sprint is er daartoe een evaluatiemoment: hoe is de sprint deze keer verlopen. Dat onderdeel schoot er vroeger vaak bij in. Het kan bijvoorbeeld zijn dat er tijdens een sprint een zogenaamde impediment optreedt: een blokkade. Wellicht kan een bepaalde gebruikerswens moeilijk worden ingevuld, maar zijn daar wel andere opties voor. Het is dan de taak van de aanvoerder van het team, de Scrum master, om zo’n probleem te vertalen van software-taal naar business-taal. Daar kan de product owner dan weer mee aan de slag.’

Ik meen een overéénkomst te zien tussen Agile-werken bij ING en NS. ‘Is die er?, vraag ik. ’We kijken goed naar voorbeelden bij onder meer ING, BOL.com en ABNAMRO, en gebruiken die ter inspiratie. Een begrip zoals Squads, wat ING hanteert, gebruiken we echter niet.’

Willekeurige adverteerder gekozen uit de categorie: Agile

Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe (KT) helpt bij het achterhalen van oorzaken van complexe problemen in productie, zodat de productkwaliteit, productiviteit en de operationele resultaten zichtbaar verbeteren. De kosten van downtime en producten die niet voldoen aan kwaliteitseisen, hebben een cruciale impact op winstgevendheid en klanttevredenheid.

Met het KT model voor Problem Solving in Operations, zorgen we er voor dat onze klanten hun processen stroomlijnen, equipment efficiënt benutten en dat de producten voldoen aan de klanteisen.

> Naar website

> Toon andere adverteerders in de categorie Agile

Feedback
Inmiddels ben ik benieuwd naar de manier waarop de reizigers hun feedback geven. Westerik geeft een voorbeeld: ‘Op veel NS-stations kun je gewoon nog een kaartje kopen. Uit Europees onderzoek van de Universiteit Delft blijkt dat de gebruikersinterface van kaartautomaten, qua terminologie, vaak aansluit op de bedrijfsvoering. Het gevolg: voor de klant onbegrijpelijke codes en namen van typen producten. Vertaald naar een kaartautomaat bij NS wil je dat een reiziger kan aangeven wat hij of zij wil: wie reizen er mee, kinderen of volwassenen, en waarheen gaat de reis.’

Het Scrum-team voor de kaartautomaat bouwde een minimal viable oplossing daarvoor. ‘Vervolgens ging het hele team naar het Centraal Station in Utrecht, met een grote tablet waarop die oplossing op ware grootte werd gesimuleerd. Klanten werd vervolgens gevraagd om het uit te proberen.’

NS reizigers willen automaten die hún taal spreken: waar wil ik heen, met wie, en welke mogelijkheden heb ik daartoe

A/B testen
Eén van de suggesties van de reizigers was: bouw een feedback-knop in, dan kunnen we altijd onze mening geven! ‘Die knop is er nu. Het doel, het kopen van een kaartje vergemakkelijken, is echter ook bereikt. Dat weten we omdat de gemiddelde tijd van die transactie is gedaald.’

Met betrekking tot ns.nl worden ook zogenaamde A/B-testen uitgevoerd. Een deel van de reizigers krijgt daarbij de nieuwe interface te zien, zodat kan worden beoordeeld of die beter of slechter werkt. ‘Met betrekking tot de kaartautomaten kan dit nog niet, maar we werken daar wel aan. We willen dat al onze applicaties onder de motorkap gebruik gaan maken van dezelfde software stack.’

Leuker  
Voor softwareontwikkelaars kan een meer direct contact met de klant leuker zijn. Je ziet immers voor wie je het doet. ‘Dat klopt. Vroeger bouwde je iets, en dan hoorde je daar weinig meer van. Of veel te laat, en dan nog negatief ook. Hoe meer ‘voeling’ je als team hebt met je product en de gebruikers daarvan, hoe beter.’

Meer autonomie in het bedenken van oplossingen brengt echter ook meer verantwoordelijkheid met zich mee.

‘You built it, you run it, noemen we dat. Eén van de consequenties is, dat mensen in Scrum-teams ééns in de acht weken dienst hebben, en dan uit bed kunnen worden gebeld bij problemen. Voor sommigen was dat behoorlijk wennen, hoewel er wel een vergoeding tegenover staat.’

BusDevOps-teams
Ook de overgang van teams met enkel softwareontwikkelaars naar BusDevOps-teams, die applicaties ontwikkelen (Dev), in de lucht houden (Ops) én bedenken (Bus), vergde coaching. Mensen kregen immers heel andere taken, en moesten zelf meer initiatief gaan nemen.

Om het enthousiasme, de betrokkenheid en de creativiteit te vergroten, organiseert NS hackatlons voor de medewerkers. Die worden dan in een wedstrijd uitgedaagd om met weinig code en in korte tijd slimme apps te bedenken. Verder is er jaarlijks een zogenaamd continuous delivery event, waarop de Agile-teams hun ervaringen delen. 

Tijdens het jaarlijkse continuous delivery event delen de Agile-teams hun ervaringen en resultaten. Dit wakkert het enthousiasme voor wendbaar werken aan.  

Onvoorziene omstandigheden
Een extra voordeel van Agile werken is, dat je sneller kunt reageren op onvoorziene omstandigheden. ‘We releasen de software nu dagelijks. Twee jaar geleden was dat nog per kwartaal.’

De waarde daarvan merkte NS bij de januari-storm dit jaar. Reizigers kunnen geld terugvragen bij vertraging, maar toen reden veel treinen helemaal niet. Dat zou betekenen dat abonnementhouders geen geld zouden terugkrijgen.

‘Onze klantenservice vond daarom dat we iets moesten doen voor mensen die wel hadden geprobeerd te reizen, dus in- en uit hadden gecheckt op hun vertrekstation. Het is ons toen gelukt om in vijf dagen tijd een passende oplossing te bouwen en vrij te geven.’

Korte lijnen met de business (de klantenservice in dit geval) en een geautomatiseerd deployment proces (iedere dag software releasen) maakten dit mogelijk.

2020
Agile werken moet in 2020 het IT-gerelateerde werk goedkoper, beter, leuker én sneller hebben gemaakt. ‘Het meest in het oog springende resultaat uit de afgelopen twee jaar is het verhogen van het release ritme naar iedere dag. Ook is de kwaliteit van de applicaties meetbaar verbeterd, daar waar ‘you build it, you run it’ wordt toegepast.