Teams roepen negatieve associaties op: inefficiënt, traag, gedoe! Toch werken we steeds méér in teamververband. Vandaar dat teaming - groep(jes) mensen in wisslende samenstelling vloeiend laten samenwerken - hoog op de agenda staat!

Wat een team moet doen ligt in onze veranderlijke wereld steeds minder vast. Er is vaak wel een opgave, maar geen vastomlijnde opdracht. In dat geval zijn er zeven basisvoorwaarden voor team flow. Deze vormen samen een ‘as’, die het mogelijk maakt dat een team kán gaan draaien. Dat gebeurt pas écht, als er nog vijf extra ingrediënten zijn ingevuld als ‘vliegwiel’. Dit stellen Hans van der Loo en Patrick Davidson in hun nieuwe boek Teaming.

Teaming blijkt een werkwoord. Daarom beschrijft de tweede helft van het boek een groot aantal tools die energie genereren voor flow, en die een matig functionerend team een zetje in de goede richting geven.

Geen gemakkelijk boek, maar wie doorzet wordt beloond met veel inzichten en tips! Ontdek of u wel écht in een team werkt.     

De wereld rond bedrijven wordt steeds onvoorspelbaarder. Vloeibaar, zou je kunnen zeggen! Vaste afdelingen met vaste taken volstaan daarom niet meer. In plaats daarvan zijn multidisciplinaire teams nodig om problemen op te lossen.

En je kunt nog vérder gaan. Theoretisch is het optimaal, als een bedrijf bestaat uit wisselende teams die zich als waterdruppels vormen zodra dat nodig is, en die daarna weer uitéén spatten. ‘Pop-up teams’, noemen Hans van der Loo en Patrick Davidson ze in hun nieuwe boek. Dit heet Teaming – de nieuwe realiteit van samenwerken (verder noem ik het kortweg Teaming)

Ik ken het idee van pop-up teams wel, onder meer van het Chinese witgoedbedrijf Haier en uit het Holacracy-model. Het zijn teams die naar behoefte verschijnen en verdwijnen, "vervloeien" als het ware. Dit om optimaal in te spelen op wisselende uitdagingen, in een eveneens steeds "vloeibaardere" onvoorspelbare wereld.

Zelf heb ik serieuze vraagtekens bij de pop-up teams. Steeds met andere mensen werken put je uit, en om een hechte band te smeden heb je tijd nodig. Voortdurend van rol wisselen, wat vroeger bekend was van job rotation, is ook iets wat vooral past bij jonge mensen.

Sportteams
In Teaming staan veel inspirerende voorbeelden van pop-up teams. Toch overtuigden ze mij niet, dat een bedrijf het beste kan bestaan uit teams van wisselende samenstelling. Een belangrijk deel van de opgevoerde teams betreft namelijk sportteams en crisisteams.

In een voetbal- of volleybalploeg is inderdaad sprake van frequente wisselingen, waarna het team er direct weer moet staan. In vergelijking met een bedrijfsteam is de structuur en het doel echter buitengewoon helder, én overal hetzelfde. Chargerend gezegd kun je een aanvaller van een voetbalteam wisselen voor een volstrekt onbekende spits, en daarna direct verder voetballen als je de actuele spelvariant kent, bijvoorbeeld 4-4-3. Daar komt nog bij dat het voldoende is als je elkaar kwaliteiten kent en waardeert op het veld. De sociale interactie is ook veel minder dan in een bedrijfsteam dat een hele dag met elkaar optrekt.

Crisisteams
De crisisteams in het boek zijn onder meer een team dat een Corona-vaccin ontwikkelt, en een team dat ingesloten mijnwerkers probeert te redden. Mooie voorbeelden, maar bij een crisis is én het doel glashelder, én iedereen begrijpt het nut, én iedereen heeft een enorme betrokkenheid. Hierdoor is een piekbelasting aanvaardbaar. Zoals we nu zien op onze IC-afdelingen leidt dit op termijn echter tot uitputting.

Een afdeling spoedeisende hulp, ook opgevoerd in het boek, houdt het midden tussen de heldere structuur van een voetbalteam (iedereen kent zijn spelpositie vooraf), en een crisisteam (het voorliggende probleem is urgent en direct duidelijk).

Bij andere voorbeelden in het boek, zoals Red Bull Racing, vraag ik me af of het wel pop-up teams zijn. Zijn het niet gewoon multidisciplinaire teams van vaste samenstelling? Bij Buurtzorg (ook genoemd) weet ik dat zeker.   

Hans van der Loo (l) en Patrick Davidson en hun boek Teaming. Als je niet te maken hebt met pop-up teams maar met teams van vaste samenstelling, blijven de inzichten in het boek nuttig

Sociale keerzijde
Het boek Teaming bewijst volgens mij dus niet dat een bedrijf, functionerend als een team van pop-up teams, hét bedrijfsmodel van de toekomst is. Een hoofdstuk over de sociale keerzijde daarvan had ook niet misstaan. Hoe kunnen (soms geniale) mensen die niet over grote sociale vaardigheden beschikken, bijvoorbeeld hun talenten ontplooien? En hoe voorkom je allerlei gekonkel of ander gedoe? 

Theoretisch staat het model van een bedrijf dat flexibel is opgebouwd als een team of teams, of zelfs als een set van mini-bedrijven, overigens wel als een huis. Je kunt dan namelijk al het talent maximaal gebruiken om ingewikkelde en wisselende uitdagingen aan te gaan!

In plaats van een logge dinosaurus wordt je bedrijf dan watervlug, en past het zich als een kameleon aan bij de omgeving. De vraag is echter: is steeds met anderen werken niet tegen de natuur van de mens, die graag vastigheid wil en sociale cohesie?

Wisselende uitdagingen
Dit lijkt een hoop kritiek, maar deze kanttekeningen doen niets af aan de inhoud en het belang van het boek Teaming. De auteurs beschrijven daarin hoe je pop up teams succesvol maakt. Tijdelijke teams dus, die zich on the spot vormen en daarna weer verdwijnen. Maar, alles wat zij zeggen geldt mijn inziens ook voor multidisciplinaire teams van vaste samenstelling, die wisselende uitdagingen aangaan! Teaming is daardoor een recept voor élk team dat wendbaar (Agile) moet zijn.

Daarnaast werkt elke procesverbeteraar zo nu en dan in een pop-up (kaizen) team, dat een probleem oplost en daarna weer uiteen gaat. In beide situaties zijn de inzichten en tips uit Teaming zeer nuttig.

Negatieve associatie
Hoog tijd voor het hoofdonderwerp in het boek Teaming: wat ís eigenlijk een team, en hoe zorg je ervoor dat dit functioneert?

Deze vragen zijn heel belangrijk, daar 80% van de teams slecht of middelmatig presteert, en 66% komt niet tot betere ideeën dan een individu. Ook blijkt 3-5% van de mensen maar liefst 20-35% van het werk te verzetten!

Geen wonder dat bijna iedereen zegt in een team te werken, maar daar tegelijkertijd een negatieve associatie bij heeft: traag, gedoe, conflicten etc. Vaak is een team ook niet meer dan een verkapte afdeling, waarin je ongestraft langs elkaar heen kunt werken.

Gevechtseenheden
Nog niet zo lang geleden werkte bijna niemand in teams. Teamwork kreeg pas vaste grond onder de voeten na de 2e wereldoorlog. Toen bleek dat autonome gevechtseenheden slagvaardiger waren, omdat die sneller inspeelden op nieuwe situaties. De managementles die da auteurs daaruit trekken: Je kunt beter snel iets doen dat voor 70% aansluit op wat nú nodig is, dan lang zoeken naar een perfecte oplossing voor een situatie uit het verleden. 

Tegenwoordig werkt bijna iedereen in teamverband. Sterker nog, volgens de auteurs van Teaming werken mensen nu al in gemiddeld acht teams tegelijk. Ik mag hopen van niet: als dat zo is moet je voortdurend van taak en rol wisselen, hetgeen erg inefficiënt is.

Basisvoorwaarden
Een team moet volgens Van der Loo en Davidson aan 7 basisvoorwaarden voldoen, om te swingen als een stel musici dat een jamsessie geeft. Saillant detail: Hans van der Loo kan drummen.

Het boek verschaft veel inzichten, met verwijzing naar (vaak wetenschappelijke) literatuur als bron. Omdat er veel zijstapjes zijn, werd de essentie van elke team-succesfactor mij echter vaak pas na herlezing duidelijk. Bij elke succesfactor geef ik daarom aan wat ik denk dat de auteurs bedoelen.

Hieronder de 7 basisprincipes voor succesvolle teams:

1. Beperkte omvang: 7 +- 2 mensen blijkt het beste. Zitten er meer mensen in een team, dan wordt het aantal contacten dat je moet onderhouden al gauw te veel. Dit lijkt logisch, maar deze regel wordt vaak met voeten getreden!
2. Gedeelde opgave: er is een inspirerend doel, waarover de teamleden het eens zijn, en dat als een magneet fungeert. Dit doel is bovendien op heldere wijze verbonden met de missie van het bedrijf.
3. Onderlinge afhankelijkheid: om jouw aandeel te kunnen leveren, ben je afhankelijk van de bijdrage van anderen.
4. Tijdelijkheid: het team gaat na ene tijd(je) weer uitéén. In het hele boek is dit mijns inziens de enige voorwaarde die uniek is voor pop-up teams. Al het overige is ook van toepassing voor vaste teams die wisselende opgaven hebben, waarvoor de oplossing niet van te voren vaststaat.
5. Externe oriëntatie: Bij punt 2 wordt er bewust gesproken van een ‘opgave’, en niet over ‘output’. Een team is dus een groep die een uitdaging moet oplossen op een van te voren onbekende manier. Klinkt wellicht ingewikkeld, maar dat valt mee. Bij een voetbalteam is de uitdaging ‘winnen’, maar de manier waarop is a priori onbekend. Dit is afhankelijk van de context, de tegenstander en het gedrag daarvan. Vandaar dat een team extern georiënteerd moet zijn. Vertaald naar een bedrijf kun je ‘winnen’ vaak inwisselen voor ‘voldoen aan een klantbehoefte’, of ‘de root cause wegnemen van een probleem. Een verschil met voetbal: een bedrijfsteam maakt uiteindelijk voor mensen (of klanten) buíten het team het verschil. Hierbij past de jamsessie van de musici beter als metafoor: op van te voren onbekende wijze leveren de muzikanten ‘muziek’ als product.
6. Aanpassingsvermogen: de omgeving (wat wil bijvoorbeeld de klant) verandert voortdurend, en er kunnen onverwachte problemen rijzen. Daar moet een team autonoom op in kunnen spelen, zónder veel aansturing.   
7. Meervoudigheid: een goed team voorkomt tunnelvisie om de beste oplossingen te vinden. Ook is het team divers van samenstelling, zowel cultureel als qua vaardigheden.

As
De bovengenoemde 7 elementen vormen de ‘as’ van een team. Ontbreken ze, dan kan een team überhaupt niet draaien!  Zijn ze daarentegen wél aanwezig, dan betekent dat nog niet dat een team in flow komt. Daarvoor zijn meer dingen nodig, waar bovendien continu energie in moet worden gestoken. Teaming is niet voor niets een werkwoord!

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Agile in de praktijk helpt brengen!

Coimbee

Benut de kennis en kunde van alle medewerkers, en zorg met ons digitale plan- en communicatiebord Coimbee voor meer en succesvollere verbeteringen

1. Verbetervoorstellen snel vastleggen en (op)volgen, overal en vanaf elke werkplek
2. Verbeteringen gestructureerd uitvoeren conform Plan-do-check-act (PDCA), zodat root causes worden opgespoord
3. Verbeteringen optimaal borgen voor blijvende resultaten

Neem afscheid van Excel, One-note of Trello. Coimbee is gebruiksvriendelijk, web-based en voor procesverbetering ontworpen!

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Agile

Vliegwiel
Van der Loo en Davidson voegen rondom de as van het team drie dingen toe als vliegwiel, die een team daadwerkelijk laten draaien:

1. Stimulerende structuur. . De structuur in en rondom een team moet zo minimaal (Lean) mogelijk zijn, dus geen bureaucratie. Tegelijkertijd moet er genoeg structuur zijn opdat een team goed kan samenspelen en autonoom kan functioneren, binnen de context van een bedrijf en de andere teams daarin. De spel- en gedragsregels uit het voetbal zijn een goed voorbeeld. Voorbeelden van teamstructuren in het bedrijfsleven zijn de Agile-methoden Scrum, Holacracy, Squads en RenDanHeyi.    
2. Slagvaardig (samen)spel. Een team moet continu in beweging zijn en daarbij al doende leren. In het boek staat een treffend voorbeeld hoe het niet moet: studenten die er niet in slagen om een hogere toren te bouwen dan een stel kleuters, uit angst voor gezichtsverlies!
   Samen spelen is ook samen delen: kennis wordt uitgewisseld en feedback gegeven. Zo speel je op elkaar in. Een open en veilig werkklimaat is cruciaal. Fouten zijn er om van te leren, niet om een zondebok te zoeken. Een boek dat de dynamiek binnen organisaties ook ziet als een spel, en dat de auteurs ook noemen, is Veranderen van Maatschappelijke Organisaties. Een organisatie waarin teams flitsend samenwerken, zoals RedBull of telefonie-aanbieder Voys, kan dit gebruiken om nieuw talent te werven. Handig in deze schaarse arbeidsmarkt.
3. Verbindende spirit. De teamleden moeten zich met elkaar verbonden voelen. Naast een heldere opgave (missie) zijn er gedeelde ‘waarden’ nodig: hoe gaan we met elkaar om. Je kunt bijvoorbeeld afspreken dat consent (en dus niet consensus) afdoende is om een voorstel uit te proberen. De kennis die het team al doende opdoet en afspraken die worden gemaakt vormen de common ground, zodat er niet langs elkaar heen wordt gewerkt.  Een team krijgt niet de geest door externe prikkels. Teamleden moeten zélf achter hun missie staan, denk aan de verpleegkundigen op de IC tijdens de coronacrisis. Om ervoor te zorgen dat teamleden intrinsiek worden gemotiveerd, is ‘ABC’ een goede leidraad: voldoende Autonomie om een taak in te vullen, veiligheid en verbondenheid (Belonging), én beschikken over de juiste Competenties.  

De ingrediënten uit het ‘vliegwiel’ zijn minder tastbaar dan de ‘as’ waarom een team draait. Dat is niet bedoeld als kritiek op het boek. Het is gewoon lastig om aan te geven waarom teams al dan niet goed functioneren; kleine zaken kunnen soms het verschil maken. Ik zie het model van der Loo en Davidson als een eerste en prima aanzet, maar volmaakt is het nog niet. Soms kunnen aspecten helderder.

Het teaming model met als ‘as’ de zeven basisprincipes, en daar omheen structuur, samenspel en spirit als ‘vliegwiel’ dat een team daadwerkelijk laat draaien!
Daar weer omheen als extra ring fluïde leiderschap & contextuële intelligentie 
(Bron: Boek Teaming, gereproduceerd met permissie)

Fluïde leiderschap
Het ingewikkeldst wordt het, waar Van der Loo en Davidson rondom de team-as en het vliegwiel, nog een extra ring toevoegen. Daarin weer twee nieuwe aspecten: fluïde leiderschap en contextuele intelligentie.

Het eerste, fluïde leiderschap, begrijp ik nog wel. Om ‘vloeibare’ en creatieve teams aan te sturen, en met hun voeten op de grond te houden, is eveneens ‘vloeibaar’ en contextueel leiderschap nodig, met het accent op coaching. Dus geen management in de betekenis van manége oftewel paarden mennen, zeggen de auteurs, maar ‘de weg wijzen’.

Fluïde leiderschap betekent ook dat iedereen soms de leiding neemt. Het is ook niet soft, soms wordt harde kritiek gevraagd. Daarna volgt dan echter wel meteen de vraag: ‘Wat heb jij nodig’. Een goede teamcoach heeft volgens de auteurs ook interesse in de persoonlijke situatie van mensen, wat mij deed denken aan de Toyota-managementstijl in het boek Learning to Lead, Leading to Learn.

Contextuele intelligentie
Het begrip ‘contextuele intelligentie’ werd mij niet helemaal duidelijk. Het betekent in elk geval dat je onbevangen naar de wereld kijkt, blinde vlekken voorkomt, en dat je ook de ‘emotionele onderstroom’ van een team aanvoelt.

Maar, wie moet dat doen? Het team of een leidinggevende? Omdat teams een opgave vervullen in een steeds veranderlijker wereld, is het in elk geval belangrijk dat zij voortdurend op de hoogte worden gehouden van alle informatie over het bedrijf, en hoe de andere teams bijdragen aan het ‘hogere doel’. Ook de grenzen rondom teams zijn dus fluïde.

Werkvormen
Het eerste deel van het boek stelt de lezer flink op de proef, hoewel je daar wél ruimschoots voor wordt beloond.

Het tweede deel is daarentegen opvallend pragmatisch. Dit beschrijft tools en werkvormen om continu te werken aan team flow. Het gaat om nudges, ‘duwtjes’ die als wonderolie het vliegwiel van een team kunnen opstarten of weer op gang brengen.

Elke tool wordt in een paar pagina’s beschreven, met vermelding of online toepassing mogelijk is. Vaak wordt er een ‘canvas’ gebruikt. Dit is een papier met een aantal vakken, dat een team samen op creatieve wijze invult, zoals bekend van Business Model Generatie. Andere tools zijn gebaseerd op de zogenaamde liberating structures, een verzameling tools om impasses te doorbreken.

Er staan leuke tools in het boek! Het gaat vaak om werkvormen die energie geven, zoals het organiseren van een anti-bureaucratie of ‘schrapdag’. Of het maken van handleidingen voor het meest complexe apparaat dat er is: de méns. In jouw handleiding staat dan hoe nieuwe teamleden het beste met je om kunnen gaan.

Visualisatie
De lange lijst met tools is zeker niet compleet, maar je kunt natuurlijk zelf op zoek gaan naar meer gereedschappen om zwakke punten in je teams te verbeteren.

Ik miste vooral de vele visualisatie mogelijkheden die teams kunnen helpen bij probleemanalyse. Ook ontbreekt de toepassing van Obeya en X-matrixen, om doelen op verschillende (team)niveaus visueel met elkaar te verbinden.

Een ander krachtig gereedschap dat ik miste is Toyota Kata, een set van gedragsregels en bijpassende vragen, die personen of teams op het juiste pad van probleemoplossing houdt. Tenslotte bestaan er aanvullingen op het Team Canvas zoals dat in het boek staat.

Samenvattend: een inspirerend boek over teamwerk, maar verwacht niet alle antwoorden of  een recept dat altijd werkt. Een rijk, maar ook complex boek. Teaming blijft maatwerk, waarbij je steeds puzzelstukjes legt en tegelijk voortdurend aanpast, zeggen de auteurs. Daarbij kunnen ‘nudges’, tools zoals in het boek staan, zetjes in de goede richting geven.

Het model voor teaming helpt om de vinger op zwakke punten te leggen. Dat zijn de plekken waar je nudges kunt inzetten. Achterin het boek staat een lange lijst met interessante quotes van alle 150 (!) geïnterviewden.

Reactie auteurs: ‘Zoek de beste match tussen omgeving en samenwerking’
Hans van der Loo en Patrick Davidson:   ‘Ons boek is de weerslag van een jarenlange reis langs organisaties en teams, maar ook langs teamleiders, coaches en wetenschappelijke experts. Met als voornaamste doel: het belang en de nieuwe vormen van samenwerking zo goed mogelijk uit de doeken doen. In de titel van de recensie is de essentie van het boek goed vervat. Het gaat om het blootleggen van het geheim van “(ver)vloeibaar samenwerken" in een eveneens “vloeibare” (veranderlijke) wereld. Dat was een moeilijke opgave, die we zo leesbaar en praktisch mogelijk hebben proberen in te vullen. Niet altijd genoeg naar het oordeel van de recensent overigens, maar dat is vooral een kwestie van smaak, zullen we maar denken.’

Hans van der Loo (l) en Patrick Davidson reageren in dit kader op de bespreking van hun nieuwe boek Teaming

‘Wij willen drie opmerkingen maken, omdat er wellicht misverstanden over de inhoud van het boek ontstaan. De recensent suggereert op meerdere plekken dat wij het model van pop-up teams als beste (bedrijf)model zouden poneren. Dat doen we niet. Aan de hand van een spectrum van activiteiten, van routinematig naar innovatief, geven wij aan dat er nu in ongeveer 35 - 40%  van de gevallen sprake is van vloeibare teams. Het gaat ons niet om een nastrevenswaardig doel (‘alle teams moeten dynamisch worden), maar om de perfecte match tussen omgeving en de manier van samenwerken. Als het pop-up model het niet hoeft, werk dan zoveel mogelijk in vaste teams. Althans zo lang het nog kan, want aardig wat rigide teams en organisaties hebben recentelijk aangetoond door hun hoeven te zakken (zo niet ‘kapot te gaan’) als de dynamiek van de omgeving een steeds meer crisisachtig karakter krijgt.’ 

‘Tweede opmerking: pop-up teams (dynamische en vloeibare samenwerkingsverbanden) en teaming (bewust werken aan je team om je team beter te laten werken) zijn elkaars spiegelbeeld. Je kunt pop-up teams niet van de grond krijgen en in de lucht houden zonder continue aandacht voor het wel en wee in teams. In reguliere teams is teaming ook belangrijk, maar niet 100% noodzakelijk. Vaak volstaat het om dan te voldoen aan drie basisprincipes: geringe omvang, helder doel en wederzijdse afhankelijkheid.’

‘Derde opmerking: we noemen zeker niet alleen sportvoorbeelden. Het gaat vooral over het leger, vaccinonderzoekers, onderwijsmethodes, maakindustrie, het ontwerpen van een smart city en talloze crisisteams. Dat we daar veel meer over kunnen vertellen, klopt wel. Als er interesse is, doen we dat graag in de toekomst op onze website.’