Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Veranderen van Maatschappelijke Organisaties
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Spelmetafoor voor complexe veranderopaven in maatschappelijke organisaties ‘Gewoon doen’
Spel als metafoor voor verandering in maatschappelijke organisaties

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 05-04-2017

Maatschappelijke organisaties laveren in het spanningsveld tussen maatschappij, markt en overheid. Dit maakt veranderopgaven extra complex. Een ‘speelse’ aanpak werkt het beste, zo leert de praktijk bij onder meer Brandweer Nederland, Onderwijsgroep Tilburg en Spirit Jeugdzorg. Via wisselende spelvormen werken deze organisaties toe naar een relatief vaag doel: het vergroten van hun ‘zijnswaarde’. In het boek Veranderen van Maatschappelijke Organisaties introduceren Jaap Boonstra en Hans Vermaak een spelmetafoor als leidraad.

Hypothesevorming gaat daarbij hand-in-hand met het daadwerkelijke veranderspel, gaandeweg wordt er bijgeleerd en bijgestuurd. In Jip-en-Janneke-taal: niet te lang nadenken, maar gewoon dóen.

Toch zit er een addertje onder het gras: het veranderspel is niet vrijblijvend. Je moet als verandermanager  of –coach heel goed blijven nadenken: wat is het speelveld, wie zijn de spelers, wat is het spelidee, wat is ‘de plek der moeite’ en welke interventies ga ik doen. En, in tegenstelling tot voetbal:  ‘gevaarlijk spel’ is nastrevenswaard, want dit brengt een organisatie pas echt in beweging!


Op 21 maart bezocht ik het event Veranderdynamiek bij De Baak in Driebergen. Het ging om een bijeenkomst georganiseerd door Managementboek, rond het uitkomen van Veranderen van Maatschappelijke Organisaties.

In het genoemde boek van Jaap Boonstra wordt een spelmetafoor geïntroduceerd, voor het verwezenlijken van complexe veranderingen. Om te laten zien dat zo’n ‘speelse’ aanpak inderdaad goed werkt, bevat het boek ook een flink aantal cases. In Driebergen vertelden betrokkenen daarover, in de vorm van workshops.

Dit artikel is een mix van mijn ervaringen tijdens het event, het lezen van het boek en aanvullende interviews. Om te beginnen wordt uitgelegd waarom de veranderdynamiek in maatschappelijke organisaties zo complex is. Daarna wordt de spelmetafoor beschreven, als gereedschap om daarmee om te gaan. Aan het eind van het artikel volgen tenslotte drie casebeschrijvingen: de Brandweer, Onderwijsgroep Tilburg en Spirit Jeugdzorg.

Overheid, markt & burgers
Maar de allereerste vraag is: wat zijn dat eigenlijk, maatschappelijke organisaties? Iedereen kent ze. Voorbeelden zijn scholen, ziekenhuizen en woningcorporaties, maar ook de politie en de spoorwegen vallen eronder. Van drie kanten wordt er aan deze organisaties getrokken: door de overheid, door de markt en door de burgers, al naar gelang het politieke klimaat. De vraag die daarbij keer op keer wordt gesteld: is iets een overheidstaak, kan de markt het beste zijn werk doen, of kan iets beter worden overgelaten aan zelfredzame burgers?

Wie de meeste invloed heeft op maatschappelijke organisaties wordt bepaald door het in de loop der jaren wisselende politieke klimaatWie de meeste invloed heeft op maatschappelijke organisaties - overheid, markt of burgers - wordt bepaald door het in de loop der jaren wisselende politieke klimaat


Change Blindness

Mede daardoor is het moeilijk grip te krijgen op deze organisaties en wat hen beweegt. Aan de andere kant worden maatschappelijke organisaties als zo gewoon en vanzelfsprekend ervaren, dat je veranderingen daarin nauwelijks waarneemt.

Change blindness heet dat’, zegt Prof. Dr Mark van Twist, professor public administration aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. ‘Daardoor valt iets pas op als het misgaat. De manier waarop we maatschappelijke organisaties beschrijven draagt daaraan bij. Met termen zoals maatschappelijk middenveld, hybride instelleningen en non-profit geven we slechts aan wat deze organisaties niet zijn. Om te zien wat ze doen en hoe ze zich transformeren, moeten we opnieuw leren kijken naar deze organisaties, voorbij de beleidsnota’s. Wat is bijvoorbeeld een school of een ziekenhuis? Dat is een goede vraag om mee te beginnen.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Escher
Van Twist noemt maatschappelijke organisaties ‘meerzinnig’, ‘meersoortig’ en ‘meerstemmig’. Hij, en de andere sprekers op het event, gebruiken veelvuldig afbeeldingen van Escher om het caleidoscopische karakter te benadrukken.

Vanwege die complexiteit gebeuren er soms onverwachte dingen. Dr Rob van Es, consultant en universitair docent organisatiefilosofie aan de Universiteit van Amsterdam, toont een stukje uit de Mexicaans-Franse film Chronic (2016). Daarin zien we verpleger David, die de terminale patiënt John thuis verzorgt. Op het oog doet David alles goed: hij is empathisch en deskundig, en hij zorgt er voor dat John de regie houdt. ‘Toch wordt David na drie dagen ontslagen, vanwege klachten van de familie van John. Zij vinden dat David te weinig afstand houdt’, vertelt Van Es.

Schaakborden
Of dat nu wel of niet zo is, is voor dit artikel niet zo belangrijk. Interessanter is, welke factoren een rol spelen bij dit conflict. Die factoren laten zien dat managers van maatschappelijke (zorg)organisaties op drie schaakborden tegelijk moeten spelen, terwijl die borden ook nog eens met elkaar verbonden zijn.

‘De manager van David, Robert, heeft ten eerste te maken met de overheid, die aangeeft waaraan thuiszorg moet voldoen’, aldus Van Es. ‘Daarnaast heeft hij te maken met het zogemaande “cliëntsysteem”. Dit is de familie van John, die met klachten komt. Die klachten worden gevoed door (sociale) media. Het derde bord waarop manager Robert speelt, is de aansturing van verpleger David. Robert moet iets met de klachten, en kan dan niet anders dan David directieve instructies geven. In managementjargon noemen we dit een ‘blauwe’, rationele, insteek. David reageert vervolgens op een rode, emotionele manier: hij vindt dat hij het beste doet voor de cliënt. In zekere zin is hier sprake van een botsing tussen de bovenstroom, het rationele beleid, en de onderstroom: de gevoelsverbinding tussen cliënt en verzorger.’

x
Managers in zorgorganisaties schaken op drie borden. Hierbij kan gemakkelijk een conflict ontstaan tussen de rationele bovenstroom (overheid en cliëntsysteem) en de gevoelsgedreven onderstroom (relatie zorgprofessional en cliënt)


Dit conflict is hierboven in generieke vorm geschetst. Van Es geeft een handreiking om met deze situatie om te gaan. ‘Je moet voor je medewerkers expliciet maken, op basis van de eigen waarden van de organisatie, waarom dingen op een bepaalde manier moeten worden gedaan.’

Boardroom dynamics
Zoals reeds eerder opgemerkt komen maatschappelijke organisaties vaak pas op onze radar, als er iets mis gaat. Omdat er vaak gemeenschapsgeld bij betrokken is, is de ophef dan groot. Ontsporingen zoals bij ABN-AMRO en Vestia: iedereen kent ze. Welke boardroom dynamics spelen daarbij een rol? ‘Derailing oftewel ontsporing heeft vaak te maken met narcisme’, stelt Prof. Yvonne Burger. Zij is hoogleraar organisatiecultuur & leiderschap aan de VU en daarnaast actief als executive (team)coach.

‘Interessant is dat een beetje narcisme aan de top juist goed uitpakt’, vervolgt Burger. ‘Om er voor te zorgen dat het niet te veel wordt, moeten de Raden van Toezicht en de Raden van Commissarissen zorgen voor voldoende reflectie.’

Improductieve patronen
Ruimte daartoe creëren is belangrijk. Executive teams staan namelijk vaak onder grote druk, en bestaan in de regel meer uit ‘zenders’ dan uit luisteraars. Bovendien is er sprake van stevige en ambitieuze persoonlijkheden, die niet alleen samenwerken maar soms ook de competitie met elkaar aangaan. Om spanningen in de bestuurskamers hanteerbaar en productief te maken, kan het afnemen van een Hogan-test helpen. Die test brengt via een vragenlijst in kaart welke improductieve patronen iemand gaat vertonen in stressvolle situaties.

‘Ook De Haan en Kazosi hebben een indeling voor inadequaat gedrag gemaakt, maar dan voor teams als geheel. Hierbij gaat het om een keuze tussen fight, agressief en dominant gedrag, flight, uit angst opkroppen en vermijden van conflicten, of freeze, passief gedrag uit vermoeidheid. Blind vertrouwen in een bepaald product of dienst dat de organisatie zal gaan redden is van dat laatste een voorbeeld. Als je als individu of als team weet wat je valkuilen zijn, dan kun je daar beter op inspelen.’

Moedige gesprekken
Executive teamcoaches moeten volgens Burger ‘moedige gesprekken’ faciliteren. ‘De teamleden moeten dan wel bereid zijn en geen angst hebben om te zeggen wat ze denken en voelen, op een constructieve en niet-kwetsende manier. Het is de bedoeling dat de anderen hun boodschap zonder oordeel aanhoren, en daarna op soortgelijke wijze reageren.’

Luisteren, ook tussen de regels door, is voor een teamcoach heel belangrijk, benadrukt Burger. ‘En voelen. Hoe wil dit team dat ik me voel is bijvoorbeeld een goede vraag. Is dat bijvoorbeeld onzeker, energiek of onzichtbaar? En zegt dat iets over mijzelf, of over een onderstrooms proces in de bestuurskamer? Heel vaak is dat laatste het geval. Dat kan een belangrijke aanwijzing zijn om conflicten op te lossen.’ 

Hans Vermaak: De populaire machinetaal sluit niet goed aan op de complexe veranderopgaven binnen maatschappelijke organisaties Hans Vermaak: ‘De populaire machinetaal, passend bij voorspelbare veranderingen, sluit niet aan op de complexe veranderopgaven in maatschappelijke organisaties. Een spelmetafoor doet dat wel’  (foto Wiep van Apeldoorn)


Complexiteit
De complexiteit van maatschappelijke organisaties maakt het moeilijk om daarin veranderingen door te voeren.

‘De denkrichting over wat er beter kan is vrijwel onomstreden: over muren heen denken, meer zelfsturing, en meer waarde-gedreven opereren’, aldus Dr Hans Vermaak, associate partner bij Twynstra Gudde. ‘Bovendien zijn die ideeën allerminst nieuw. Wel zie je dat sommige begrippen in de loop der tijd besmet raken. Empowerment wordt bijvoorbeeld soms gecombineerd met controle-taal zoals ‘uitrollen’ of ‘trainen’. Dit past niet bij een activistisch begrip zoals zelfsturing, en vervolgens faalt dan de uitvoering. Een tijdje later zie je dan nieuwe termen ontstaan die hetzelfde doel beschrijven, zoals ‘eigen kracht’.’

Knulligheid
Wicked (gemene) problems ask voor clumsy (morsige) solutions, stelt Vermaak. ‘Een soort alledaagse knulligheid dus. Een positief voorbeeld daarvan is de interactie tussen de lokale overheid en de gemeenschap in Amsterdam-West. Toen er werd gezocht naar de succesfactoren daarvan, bleek juist het gewone bijzonder. Slim inspelen op het alledaagse, dat is wat daar gebeurde.’

Je kunt ook zeggen: begin gewoon, en leer al doende. ’De bij verandermanagers ongekend populaire machine- of ingenieurstaal streeft naar een blauwdruk, passend bij een voorspelbare verandering. Dat idee staat een rommelige, bijna morsige aanpak zoals in Amsterdam-West in de weg.’

Voorkaft Veranderen van Maatschappelijke OrganisatiesSpelmetafoor
Voor verandering in maatschappelijke organisaties is een flexibele, gaandeweg lerende benadering nodig. Samen met Jaap Boonstra ontwikkelde Vermaak daarvoor een model, op basis van een spelmetafoor.

Hieronder zal ik, de schrijver van dit artikel, proberen dat model te schetsen. Ik doe dit op basis van hetgeen ik destilleerde uit de lezingen tijdens het event Veranderdynamiek en het boek Veranderen van Maatschappelijke Organisaties (rechts de voorkaft daarvan).

Game & play
Heel in het kort komt het spelmodel erop neer dat je hetgeen een maatschappelijke organisatie doet bekijkt als een spel, dat je kunt veranderen door de spelregels via interventies aan te passen.

Ga je aan de slag met het veranderspel, dan is er sprake van een combinatie van game & play. Het spel met daarin enkele nieuwe regels of inzichten, de veranderkundige interventies, wordt enerzijds gespeeld (play). Hierbij wordt bekeken of de gewijzigde regels al dan niet beter uitpakken. Tegelijkertijd wordt er nagedacht over interventies om het spel opnieuw aan te passen. Daarbij wordt rekening gehouden met het bestaande spel (game) en de dominante patronen daarin: er wordt dus niet ineens iets totaal anders gedaan. 

Het werk van een verandermanager in een maatschappelijke organisatie lijkt in mijn ogen op hetgeen een voetbalcoach doet:  je kunt nieuwe spelers inbrengen, spelers een andere positie geven, spelers nieuwe vaardigheden bijbrengen, spelers op een nieuwe manier laten samenspelen enzovoort. Daarbij leer je gaandeweg wat werkt en wat niet!

Geen boerengolf
Eén en ander is niet vrijblijvend. Je speelt in de woorden van Vermaak ‘geen potje boerengolf’, om daarna weer op de oude manier te gaan werken. Er is sprake van een duidelijke spelambitie: het vergroten van de ‘zijnswaarde’ van de maatschappelijke organisatie, de reden waarom deze organisatie bestaat.

Uit de kritiek van Vermaak op het machine-denken moet dus niet de conclusie worden getrokken dat het idee van een geplande verandering geheel wordt losgelaten. ‘Dat klopt’, beaamt Vermaak. ‘Wat wij ontwikkeld hebben is eerder een soort ingenieurstaal 2.0, voor veranderopgaven waarbij je van te voren de uitkomst van een bepaalde aanpak niet kunt voorspellen. Je leert daarom gaandeweg, je kijkt op meerdere manieren naar het veld, én je voert de verandering samen met de belangrijkste spelers door.’

Jaap Boonstra, hoofdauteur van Veranderen van Maatschappelijke Organisaties
Jaap Boonstra, hoofdauteur van Veranderen van Maatschappelijke Organisaties. Volgens hem kan iedereen het initiatief nemen om spelregels in organisaties te veranderen.


Hypothesevorming
Het spelmodel kent duidelijk een element van hypothesevorming (wat is het beste spelidee), testen (hoe pakt de spelbeleving uit) en continu bijsturen (het spelidee wijzigen). Het veranderspel lijkt daardoor mijns inziens op de manier waarop binnen Lean procesverbeteringen worden doorgevoerd middels de Toyota Kata-methode. Ook daarbij werk je stapsgewijs en al lerende, volgens een van tevoren onbekend pad, toe naar een stip op de verre horizon.

Er is echter ook een verschil: het veranderspel wordt niet stilgelegd voor evaluatie, maar gaat continu door, net zoals bij voetbal. Wel veranderen de aanwijzingen (de interventies) voortdurend. Ook is het speltempo variabel: is er sprake van een crisis, dan kan het veranderspel tijdelijk sneller worden gespeeld. Vergelijk dit met een voetbalploeg die een tandje bijzet nadat ze op achterstand zijn gezet.

Context
Het duiden van het spel (game) en het verkennen van nieuwe regels (play) vindt gelijktijdig plaats: playing games. Het spel gaat zoals gezegd immers continu door. In gedachten kun je echter continu pendelen tussen het (her)definiëren van het spel en het spelen daarvan.

Dit wordt benadrukt doordat het model uit twee delen bestaat: het duiden en definiëren van de context (game) en het hebben van impact door interventies toe te passen (play), zie de figuur hieronder!

De spelmetafoor: er is gelijktijdig sprake van het duiden van de spelcontext en het verkennen van de impact van nieuwe spelregels.
De spelmetafoor voor vereandering: er is gelijktijdig sprake van het duiden van de context (het speelveld, de ambitie en het huidige spelpatroon) en het verkennen van de impact van nieuwe spelregels (spelvormen, spelverdeling en beleving).
De verbindende schakel is het spelidee: hypotheses over de op dit moment best passende veranderstrategieën.


Onder het definiëren van de context (game) vallen het spelersveld (wie zijn de spelers en hun belangen), de spelambitie (wat is het veranderdoel), het spelpatroon (hoe wordt het spel op dit moment gespeeld) en tenslotte het spelidee: welke interventies ga je op basis van het bestaande spelpatroon doen om de spelambitie dichterbij te brengen.

Het huidige spelpatroon bepaalt in belangrijke mate wat er nodig is om dit effectiever te maken. Goede verandercoaches doen daarom iets wat lijkt op Go to the gemba bij Lean: het bezoeken van de plek waar het gebeurt, of in dit geval eigenlijk waar het niet gebeurt. In veranderjargon heet die plaats de ‘plek der moeite’, het spelgebied waar verlangens schuren.

Impact
Onder het hebben van impact (play) vallen de gekozen spelvormen (de interventies), de spelverdeling (wie zijn de spelbepalende spelers), en tenslotte de spelbeleving: komt de ambitie al dan niet dichterbij, en hoe bedreigend of juist leuk is het spel voor de deelnemers. Met betrekking tot het laatste is het belangrijk om te benadrukken dat verandering alleen tot stand komt als de betrokkenen niet alleen rationeel worden overtuigd. Ze moeten ook gevoelsmatig achter het spelidee staan!

Gevaarlijk spel
Tot nu toe vergeleek ik het veranderspel vaak met voetbal, maar helaas is het spel in maatschappelijke organisaties nog veel ingewikkelder. Bij voetbal heeft het veld bijvoorbeeld een vaste afmeting, en zijn er per definitie elf spelers. In een maatschappelijke organisatie moet je vooraf bepalen hoe groot het speelveld der verandering is, en wie er aan het spel meedoen. Het is namelijk de bedoeling dat je je focust op een beperkt aantal spelers die het meest belangrijk zijn op dit moment. Fair play staat in dit verband voor het mee laten doen van iedereen die geraakt wordt door de veranderingen.

Vaak is het wenselijk dat geleidelijk meer spelers betrokken raken. Echter, een belangengroepering of bijvoorbeeld de overheid kan ook ineens een speler of regel inbrengen die jij niet had voorzien. Er is dus veel meer onzekerheid en chaos dan bij voetbal. In zekere zin wil je dat juist ook. Je zoekt bewust ‘gevaarlijk spel’ op, zodat er echt iets verandert. Tegelijkertijd moet het speelveld voor alle spelers zo veilig mogelijk zijn, zodat zij voor hun mening uit durven komen.

Het spelmodel van Boonstra en Vermaak is nieuw. Er zijn formeel nog geen organisaties die dit model hebben toegepast. De gedachten achter de spelmetafoor komen echter niet uit de lucht vallen. Boonstra’s boek laat zien, dat succesvolle transformaties inderdaad vaak zijn geassocieerd met een ‘spelende’ aanpak.

Deel 2
In deel twee van dit artikel bespreken we drie cases van ‘speelse’ verandering: de Brandweer, Onderwijsgroep Tilburg en Spirit Jeugdzorg!
> naar deel 2*
     *) Om deel 2 te lezen wordt u gevraagd om in te loggen.
         Heeft u nog geen wachtwoord? Registratie is gratis.
         Ook ontvangt u daarna, buiten onze twee-maandelijkse nieuwsbrief met handige samenvattingen, geen ongewenste mail!


Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan


Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Veranderen_van_Maatschappelijke_Organisaties.php