Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Performance Behaviour (boekbespreking)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
sturen en verantwoorden (1) Boekbespreking Performance Behaviour: doelwaarden voor prestaties én gedrag
Sturen én verantwoorden van gedrag
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 7 juli 2010


‘Wij streven naar het beste resultaat’. Een mooi uitgangspunt, maar niet SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Dus specifiek genoeg om continue verbetering te bereiken!

Neil Webers benadrukt daarom dat de titel van zijn boek, Performance Behaviour, niet mag worden vertaald met ‘prestatiegericht gedrag’. Hij laat zien hoe je strategische (jaar)doelen kunt ‘cascaderen’ van het monitoringsniveau (topmanagement) naar het sturingsniveau (middenmanagement) en tenslotte naar korte termijn doelen voor prestaties én gedrag op het handelingsniveau (werkvloer).

Het boek geeft een helder beeld van hoe je richting kunt geven aan procesverbetering, namelijk door iedereen op elk niveau duidelijk te maken hoe hij of zij daaraan kan en moet bijdragen.

Hoewel het gaat om bestaande principes (vrijwel alles wat in het boek staat heb ik weleens toegepast gezien) is Webers er prima in geslaagd om alles rondom ‘richting geven’ bijéén te brengen. De insteek is sterk rationeel, alles ademt meetbaar maken en terugkoppelen. Op zich is dat geen probleem, maar wat ik wel een beetje miste was een hoofdstuk over sociale aspecten, zoals samenwerken in teams, Go to the Gemba, en respect voor de productiemedewerkers.

Multinationals zoals Heineken, FrieslandCampina en Unilever werken met een (in de regel jaarlijks vast te stellen) verbeteragenda. Hierin worden topprioriteiten vastgesteld, welke vervolgens worden vertaald naar een cascade van Key Performance Indicatoren (KPI’s) voor het middenkader en tenslotte de werkvloer.

Uiteindelijk weet zo iedereen, van manager tot operator, hoe hij of zij, vanaf de eigen werkplek, gefocust kan bijdragen aan het realiseren van de verbeteragenda. De methode die daartoe wordt ingezet, bijvoorbeeld Lean, Six Sigma of Total Productive Maintenance, varieert daarbij van bedrijf tot bedrijf.

Afstemmen
Het hierboven beschreven afstemmen van een verbeterprogramma op de strategie is onder verschillende namen bekend, zoals True North, Hoshin Kanri (kompas voor management), Deployment (in slagorde staan, van KPI’s) en Strategy & Tactics Tree.

Het boek Performance Behaviour van Neil Webers (directeur van adviesorganisatie Flecto) leunt sterk op dit soort methoden voor deployment, maar noemt ze niet. Een titel zoals ‘Hoshin Kanri voor prestaties én gedrag’ was wellicht wat meer bescheiden geweest. Nu lijkt het of Webers iets geheel nieuws introduceert.

Op zich is het niet erg dat dat niet het geval is. Een boek kan namelijk ook dienen om de best practices rond een thema (hier: focus geven aan verbetering) samen te vatten, en daar slaagt Webers prima in. Bovendien probeert hij ook wel degelijk iets toe te voegen, namelijk grip krijgen op de factor ‘gedrag’.

Neil Webers
Neil Webers: "Dikwijls zijn de KPI’s wel bekend, maar hebben de medewerkers geen flauw idee op welke wijze zij deze zélf kunnen beïnvloeden"


Gedrag
Het vertalen van strategische doelen naar prestatiedoelen voor de werkvloer is niet voldoende, stelt Webers, er zijn ook doelstellingen voor het gedrag nodig! Anders gezegd: je moet niet alleen het ‘wat’ cascaderen, maar ook het ‘hoe’. Dikwijls zijn de KPI’s in een organisatie namelijk wel bekend, maar hebben de medewerkers geen flauw idee op welke wijze zij het resultaat zelf kunnen beïnvloeden!

Iedereen die zich bezig houdt met procesverbetering zal het volgende herkennen: Hoe zorg ik er voor dat iedereen zich aan de standaard werkwijzen houdt, of nog liever: hoe krijg ik vervolgens een verbetercultuur waarin iedereen gaat bijdragen aan het gericht verbeteren daarvan?

Judith Wieland, productiemanager van de koffiefabriek van Douwe Egberts in Utrecht herkent dit ook, zie ook het kader hieronder. ‘Op tijd komen, je aan de procedures houden…. Gewoon dóen is gemakkelijk gezegd, maar is blijkbaar niet zo eenvoudig’, zo schrijft ze in haar voorwoord bij het boek van Neil Webers. ‘Op dat gebied hebben wij veel baat gehad bij Performance Behaviour.’

Judith Wieland (Sara Lee): 'Verschil zit hem in de details'

Judith Wieland (Sara Lee)Judith Wieland, manager productie in de koffiefabriek van Douwe Egberts Sara Lee in Utrecht, schreef een lovend voorwoord bij het boek Performance Behaviour.  Wij vroegen haar daarom zelf naar haar ervaringen met deze methode. ‘Het verschil zit hem in de details’, zegt ze.

‘Zelf denk ik nu óók nog wel eens: wat doen we nu anders dan voorheen, waardoor iedereen zich nu wél aan de afspraken houdt?’, aldus Wieland. ‘Veel dingen deden we vroeger namelijk ook al, zoals Key Performance Indicatoren cascaderen en productiemeetings houden. Toen zag je echter dat borging een probleem was. Als je bijvoorbeeld in het kader van 5S afsprak dat er niet meer dan een bepaalde hoeveelheid voorraad mocht liggen, dan zag je na een maand of twee toch weer het dubbele. De neiging om van procedures af te wijken zit gewoon in de mens. We zagen zelf in dat ons kernprobleem lag op het gebied van sturing van gedrag. Daarom hebben we contact gezocht met Flecto.’

Wat er sindsdien anders gaat? ‘Zoals ik al zei, het zijn de details die het hem doen. Hoofddoelen worden nu vertaald naar haalbare doelen voor operators, en dat moeten dan echt zaken zijn waar zij zelf grip op hebben. Dus niet: verbeter de machinebeschikbaarheid, maar: voer elke maand deze schoonmaakactie uit, zoals omschreven.’

Performance Behaviour schrijft een zeer frequente terugkoppeling op het werkvloerniveau voor. Bang voor te veel sturing is Wieland echter niet. ‘Zeker in het begin moet je zeer frequent auditen, en mensen erop wijzen als zij zich niet aan de afspraken houden. Pas als blijkt dat al die audits niet meer nodig zijn, kun je het wellicht een beetje terugschroeven.’
Uit metingen blijkt overigens dat de operators het niet als vervelend ervaren. ‘Integendeel, de werknemertevredenheid is juist toegenomen. Op het gebied waar iemand verantwoordelijk voor is, krijgt hij of zij namelijk het heft meer in eigen hand. Bovendien is er veel meer structuur in het werk gekomen en dus meer rust. Vroeger kreeg je bij een storingsafhandeling regelmatig de ploegleider in je nek, die dan vroeg hoe het ervoor stond. Nu is er sprake van een standaardtraject, dus is het voor iedereen meteen duidelijk wat wanneer gebeurt.’

Naast audits gericht op controle van het nakomen van afspraken zijn er ook audits op een hoger niveau. ‘Bij de productiemeetings zijn er nu regelmatig zogenaamde Lean facilitators aanwezig. Die observeren of de processen verlopen zoals bedoeld in Lean manufacturing. Eén voorbeeld: gaat een team bij een storing brandjes blussen, of wordt er gericht gezocht naar de grondoorzaak, zodat hetzelfde probleem voortaan niet meer optreedt?’

> zie ook: Lean binnen Sara Lee


Kan dat, gedrag sturen?
In hoeverre kan dat, gedrag sturen?  Dat is een vraag die regelmatig bij mij opkwam bij het lezen van het boek Performance Behaviour. Alle verbetermethodes gaan uit van een basisniveau, een als standaard geaccepteerde manier van werken. Deze standaard wordt pas aangepast als via een cyclus van Plan-Do-Check-Act bewezen wordt dat dit beter is (Webers noemt dit proces "de standaard verbeteren"), of als je bijvoorbeeld op een heel andere manier wilt gaan werken (Webers noemt dit "de standaard vernieuwen").

Het handhaven van standaard operating procedures (Webers noemt dit "de standaard bewaken") omvat natuurlijk ook gedragscomponenten, maar dat vind ik niet het meest vernieuwende deel van het boek.

Interessanter is de vraag: wat doet een productiemedewerker bij een verstoring van het proces? Het boek geeft het intrigerende voorbeeld van een operator die bij gebrek aan toevoer zijn verpakkingsmachine stilzet en gaat opruimen, zonder direct zijn ploegleider te waarschuwen dat de dagelijkse doelstelling nu niet wordt gehaald. 

Het voorspelbaar maken van hoe mensen in bepaalde bedrijfssituaties reageren is daarom een belangrijke doelstelling van Performance Behaviour, stelt Webers. Mensen die met elkaar samenwerken moeten dezelfde verwachtingen hebben over het resultaat. Is dat niet zo, dan zal iedereen voor zich het resultaat nastreven waarvan hij of zij denkt dat dit voor de organisatie het beste is, en dat hoeft helemaal niet aan te sluiten bij de strategie!

Sturen en verantwoorden (2)
Sturen en verantwoorden van prestaties én gedrag op meerdere niveaus. Volgens Neil Webers moet de cyclus van sturen en terugkoppelen frequenter plaatsvinden naarmate je 'lager' in de organisatie komt. (figuur 1.15 uit Performance Behaviour, reproduced with permission, copyright Neil Webers)


Inzicht

Vat krijgen op en voorspelbaar maken van gedrag blijkt niet eenvoudig. Het boek bevat talloze leuke weetjes die aantonen waarom. Zo is de verwerkingscapaciteit van ons onbewuste brein maar liefst 200.000 keer zo groot als ons bewuste brein, en voelen we ons het beste bij het afdraaien van bekende scripts in ons hoofd. 

Hoe iemand geneigd is te reageren hangt bovendien af van zijn of haar aard. Om daar inzicht in te krijgen gebruikt Webers de gedragsprofielen van Marston:

  1. Dynamisch: Taakgericht, competitief en snel gedrag.
  2. Inspirerend: Mensgericht, extravert en snel gedrag.
  3. Sociaal: Mensgericht, sensitief en grondig gedrag.
  4. Correct: Taakgericht, weloverwogen en grondig gedrag.

De meeste mensen hebben kenmerken van twee of drie van deze profielen en daarbij horen positieve eigenschappen én valkuilen. De bovenstaande profielen worden in het boek onder meer gekoppeld aan bijpassende rollen in een organisatie. Een andere reden waarom het belangrijk is om het profiel van iemand te kennen, is dat je dan het beste weet hoe je het gedrag van die persoon kunt beïnvloeden.

Dynamisch-Inspirerend
Hoewel het ene profiel niet beter is dan het andere, stelt Webers wel dat een Performance Behaviour manager het beste af is met het profiel Dynamisch-Inspirerend, want dan ben je iemand die snel naar resultaten toe werkt (sluit aan op sturing op prestaties) én iemand die veel interactie zoekt (sluit aan op sturing op gedrag). Alle managers die kort commentaar geven in het boek hebben dan ook het profiel Dynamisch-Inspirerend!

Wel een beetje jammer voor mensen zoals ik, die volgens de Marston-test ‘slechts’ Sociaal-Correct zijn. Overigens kun je Dynamisch-Inspirerend ook vertalen met Directief-Impulsief en dan is het gelijk een stuk minder erg. Zelf beschouw ik mij inderdaad niet als een ideale manager, ik pas meer in een denktank.

Toch denk ik dat een gezonde dosis analytisch denken (profielfactor Correct) past bij een goede procesverbeteraar. De beste Lean manager die ik ken is Taiichi Ohno van Toyota. Van wat ik over hem weet vermoed ik dat hij Dynamisch-Correct was. Ook bij Webers schat ik in ik dat hij – gezien de inhoud van zijn boek – zelf hoog scoort op de profielfactor ‘Correct’.  Tenslotte betwist ik dat introverte mensen (die vaak hoog scoren op Correct) per definitie een ‘laag tempo’ hebben. Integendeel: ze denken eerst voordat ze doen, en halen daarna het verlies aan tijd weer in, mede doordat ze veel minder worden afgeleid door de buitenwereld dan extraverte mensen.

Terugkoppelen
Het definiëren van gedragdoelstellingen in een organisatie op alle niveaus en het terugkoppelen daarvan is het meest vernieuwende onderdeel van het boek. Dit had wat mij betreft daarom nog wel uitgebreider gemogen, bijvoorbeeld door het toevoegen van zo concreet mogelijk uitgewerkte praktijkvoorbeelden.

Het boek is sterk rationeel van opzet, alles ademt meetbaar maken en op grond daarvan verbeteren. Hoewel in de ondertitel wordt gesproken over een ‘Lean-methode’ zou het boek ook heel goed geschreven kunnen zijn door een Black Belt in Six Sigma. Op zich niets mis mee, maar ik heb echter wel een ander probleem: In het boek staat dat de vergelijking van de prestaties en gedrag met de doelwaarden steeds frequenter moet plaatsvinden naarmate je lager in de organisatie komt. Hierbij rijst bij mij de vraag wat hier precies mee wordt bedoeld.

Als je bijvoorbeeld LED-schermen produceert, dan is het natuurlijk belangrijk om te weten wat de huidige standaard is voor het aantal per uur. Ook een manager die de fabrieksvloer oploopt moet meteen kunnen zien waar de bottlenecks liggen op dat moment. Visual management heet dit in Lean-terminologie, de feedback op de werkvloer moet vrijwel instantaan zijn. Maar betekent dit ook dat er op de werkvloer veel frequenter moet worden gecontroleerd door leidinggevenden? Dat vraag ik me af. Procesverbeteren houdt toch ook het overdragen van verantwoordelijkheid in: Je weet wat de standaard is, je weet welke zaken je moet proberen te verbeteren, én je weet dat je hulp kunt, ja zelfs móet inroepen als je de standaard niet haalt.

Neil Webers' reactie

Webers: "Ik zou willen dat elke recensie zo goed wordt onderbouwd. Jaap van Ede levert een belangrijke bijdrage aan de ontwikkeling van het verbeterlandschap in Nederland, door de helder gestructureerde en goed gedocumenteerde site procesverbeteren.nl. Maar ik zal nu reageren op de recensie van mijn eerste boek Performance behaviour, en niet zelf een recensie schrijven."

Verbazing
"De oorspronkelijke aanleiding dat ik het boek ben gaan schrijven is verbazing. Ik was verbaasd en blijf me nog steeds verbazen over de wijze waarop de bedrijven waar ik kom (elementen van) Lean, TQM of Six Sigma hebben geïmplementeerd. De elementen die ik heb beschreven en gestructureerd in mijn boek, zijn inderdaad voor 80% herkenbaar, logisch en voor de hand liggend. 
Echter, ik constateer dat deze elementen in de dagelijkse praktijk, zelfs bij veel van de multinationals, op een veel te vrije wijze zijn geïnterpreteerd. Ik zie weliswaar structuur, maar zelden een afgehecht systeem dat ook werkelijk tot in de details is uitgewerkt zoals het is bedoeld.
De werkelijke winst van een aantal performance-behaviour-structuren (bijvoorbeeld de in het boek beschreven sturing en verantwoording waarbij gestuurd wordt op prestaties en waarbij resultaten worden verantwoord op elk niveau in de organisatie) zit niet in de eerste 80, maar juist in de laatste 20 procent. Dat is wat ik met dit boek wil zeggen: het gaat erom de (bestaande) systemen tot in de details te doorgronden én te implementeren. Alleen dán werkt het en levert het daadwerkelijk resultaat op. Die noodzakelijke mate van detaillering heb ik zelf ook pas de laatste 3 jaar ontdekt. Door gedrag echt op de shopfloor te faciliteren, krijgen mensen kortcyclisch en direct terugkoppeling. Zowel over gewenst als ongewenst gedrag. En dat heeft zijn effect"

Eigenaarschap
"Er is een element in de recensie dat ik graag zou willen weerleggen, gebaseerd op mijn praktijkervaringen bij de vele bedrijven waar ik de gelegenheid heb gekregen bij te dragen aan een beter resultaat. In de recensie wordt gesuggereerd dat verantwoordelijkheid en eigenaarschap door deze methode zou afnemen in plaats van toenemen. De sterke en hoog-frequente sturing op de gedrags- en prestatie componenten binnen het eigen kader, zorgt echter juist voor een enorme toename van eigenaarschap op elk niveau, en bovenal op het allerlaagste niveau in de organisatie.  
Performance behaviour biedt organisaties de oplossing voor de situatie die ze mij beschrijven, namelijk dat bestaande verbetermethodieken weliswaar veel opleveren, maar na verloop van tijd blijven 'hangen' bij het middenkader, dus geen eigenaarschap opleveren op het laagste niveau.
Ook zie ik na een Performance Behaviour implementatie minder ongewenste (ad hoc) sturingsinterventies waarbij levels worden geskipt. De plantmanager houdt zich bijvoorbeeld netto meer bezig met tactische zaken. Dat betekent dat ieder level verantwoordelijkheid top-down afstaat aan het hiërarchisch niveau onder hem of haar. Meer tijd dus voor leidinggevenden om zich werkelijk bezig te houden met zaken die echte waarde toevoegen aan het proces op hun eigen niveau. 
Om Anton de operator te citeren: “Nu ik weet wat ik zelf mag en kan beslissen, weet ik ook welke gevolgen mijn beslissing voor het resultaat heeft en durf ik zelf ook de juiste beslissing te nemen.”  


Sven Kramer
In het boek wordt het voorbeeld genoemd van Sven Kramer, die op de olympische tien kilometer de verkeerde bocht in werd gestuurd door Gerard Kemkers.  Volgens mij is dat een voorbeeld van oversturing: Kramer wilde te veel informatie (het exacte tijdsverschil met Lee, zijn tegenstander), Kemkers kon daaraan niet voldoen zonder zijn ogen van de baan af te wenden (normaliter heeft hij een assistent maar dat mocht in dit geval niet), en wilde vervolgens tóch een stuursignaal afgeven.

Te veel sturen kan dus ook, en op die manier straal je ook geen vertrouwen uit richting je productiemedewerkers. Ik zag eens een cartoon met vele managementlagen weergegeven als een poppenspel, met als bijschrift: Now I know who does the work, it’s Joe, in the basement!

Webers onderkent het risico op oversturing wel, in een paragraaf over pull- versus push leiderschap. Toch mis ik een beetje het Lean-uitgangspunt, dat  managers feitelijk in dienst van de werkvloer staan, zij moeten er voor zorgen dat de productiemedewerkers optimaal gaan én kunnen presteren. Neem het Go to the Gemba (werkvloer) principe: managers gaan dagelijks naar de werkvloer om te kijken of daar problemen zijn die ze kunnen helpen oplossen, en dat kunnen ook ergonomische zaken zijn. Uiteindelijk bestaat een ideale fabriek mijns inziens uit mensen die allemaal, van directeur tot het kantinepersoneel, elke dag bijdragen aan het verbeteren van het bedrijfsresultaat, én daarvoor worden gewaardeerd.


Een hoofdstuk over ‘respect voor de medewerkers’ (gerelateerd aan het creëren van betrokkenheid) had daarom niet misstaan.
 
Goed inzicht
Ondanks deze tekortkoming geeft het boek een goed inzicht in het belang van het vertalen van een strategie naar concrete targets overal in de organisatie, en worden alle principes en tools om dat te doen uitgebreid en helder beschreven. Bovendien is er ook ruime aandacht voor valkuilen, zoals ‘het beste resultaat’ als doel stellen, of het geven van feedback op een te hoog niveau. Het aantal rotte appels per ton zegt een individuele medewerker immers weinig, die kan beter weten hoeveel appels er door hem of haar per kwartier moeten worden gecontroleerd!

Performance Behaviour (voorkaft)Titel: Performance Behaviour
Ondertitel: De Lean-methode voor het continu verbeteren van prestatiegedrag

Auteur:
  Neil C.W. Webers (directeur van adviesorganisatie Flecto)

Aanvullende informatie: Uitgegeven door SDU Uitgevers, mei 2010, 236 pagina’s, Nederlandstalig.
                                   
Pro's en con's:

+ Het belang van deployment, het vertalen van een strategie naar doelen overal in de organisatie wordt helder uitééngezet, en alle bekende principes om dat te doen worden daarbij behandeld.

+ Naast het cascaderen van doelwaarden voor prestaties (en het terugkoppelen en verantwoording afleggen daarover), is er ook volop aandacht voor het cascaderen van doelwaarden voor gedrag. Alleen als het gedrag overal in de organisatie past bij het leveren van de juiste prestaties, wordt namelijk het doel van het topmanagement bereikt.  

+ Het boek legt een logische link tussen doelwaarden voor prestaties en gedrag en het bewaken van de kwaliteit van processen (de standaard bewaken), het continu verbeteren daarvan (de standaard verbeteren) en innovatie (de standaard vernieuwen)


o Om het boek te kunnen begrijpen, is tenminste een basale kennis nodig van een procesverbetermethode zoals Lean manufacturing, TPM of Six Sigma.

o  Sommige internetlinks, zoals die voor maken van de DISC-karakter-profieltest, verwijzen naar zusterorganisaties van Flecto.


-  
Soms is het boek wel erg rationeel van opzet. Een hoofdstuk over sociale aspecten, zoals respect voor de productiemedewerkers in relatie tot het creëren van betrokkenheid, had niet misstaan.

-  
Geen gedetailleerd uitgewerkte praktijkvoorbeelden

Onder meer te bestellen bij:
Voor 34,95 euro (excl verzendkosten) bij managementboek.nl

 

Update 19 juli 2010
Een cascade van keuzes
Bij veel bedrijven loopt er een onzichtbare scheidslijn tussen de strategiebepaling en de uitvoering. Geen goede aanpak, zo wordt gesteld in het artikel The execution trap in het gecombineerde juli/augustus nummer (2010) van Harvard Business Review. Het betreffende artikel is geschreven door Roger L. Martin, dean van de Rotman School of Management van de universiteit van Toronto.

Als werknemers niet mogen bijdragen aan de strategie worden ze ‘choiceless-doers’, zo stelt Martin. Bureaucratische robots dus, die hun competenties niet volledig kunnen benutten. Het gevolg is frustratie, wantrouwen en passiviteit, waardoor de kans klein is dat de topstrategie wordt gerealiseerd. Een typerend voorbeeld: Een helpdesk-medewerker die zegt ‘sorry, dit is nu eenmaal company policy!’.

Martin komt als alternatief met een riviermodel, waarbij iedereen op zijn eigen niveau kan en mag bijdragen aan de richting. Bij de bron van de rivier zijn de keuzes abstract, daarna worden ze steeds concreter ingevuld.  Feitelijk gaat het om een cascade van strategische keuzes. Hierbij legt een (top)manager aan het niveau onder hem of haar uit welke beslissing er is genomen en waarom, en op basis van welke aannames.  Hierna kan het lagere niveau, binnen deze randvoorwaarden, zelf beslissen hoe de strategie verder wordt ingevuld. Deze cascadering gaat verder totdat het laagste niveau in de organisatie is bereikt. Terugkoppeling, waardoor een bovenliggende strategie wellicht wordt aangepast, is ook mogelijk. Daarom is een rivier of waterval als metafoor wellicht niet zo'n goed gekozen beeld, daarbij kun je immers niet de bovenstroomse loop beïnvloeden.




Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Performance_Behaviour.php