Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Van Maanen: de vrolijkste ambachtelijke bakker
Bron: Procesverbeteren.nl
Agile: De wendbare organisatie
Productie bij bakker Van MaanenDe vrolijkste ambachtelijke bakker van Nederland

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 21-12-2015

Waarom ga je naar een warme bakker? Vanwege de kwaliteit, om de geur van vers brood, en wellicht ook omdat ze je daar kennen. En waarom zou je er willen werken? Omdat je trots kunt zijn op de producten, de manier waarop je bijdraagt aan de buurt, en omdat je jouw unieke talenten kunt inzetten.

Bakkerij van Maanen kwam tot deze inzichten na een coachingstraject en een herpositionering. Ze stonden bekend als ‘de grootste ambachtelijke bakker van Nederland’ met één centrale bakkerij, 52 filialen en 680 medewerkers. In de nieuwe visie komen er steeds meer bakkerscafé’s, waar je niet alleen brood kunt kopen maar ook kunt ontbijten, lunchen en koffie drinken. Voor de rest is er sprake van een terugkeer naar de (ambachtelijke) benadering, waarmee het bedrijf 108 jaar geleden begon: winkels die in nauw contact staan met de klanten en die trots zijn op hun producten.

Hoe Van Maanen dat gaat doen? Door meer vrijheid en zelfsturing, maar bovenal door mensen datgene te laten doen waar ze van nature het beste in zijn. Bezieling en geluk blijken een betere basis voor productiviteit, dan een procesmatige aansturing. Het realiseren van ambities blijft belangrijk, maar daarnaast wil Van Maanen ook de vrolijkste ambachtelijke bakker worden. ‘Wij willen dat iedereen elke dag met plezier naar het werk gaat’, aldus chief happiness Johan Van Maanen.


Johan van MaanenJohan van Maanen is samen met zijn broer Henk-Jan de vierde generatie aan het roer van familiebedrijf Bakkerij van Maanen. Johan ontvangt mij in een nieuw en pas geopend filiaal aan de Nieuwe Rijn in Leiden.

Op deze nazomerse dag aan het eind van oktober zit het terras vol gasten, genietend van sandwiches met koffie. Het blijkt een bakkerscafé, geïnspireerd op soortgelijke etablissementen in Barcelona. De inrichting is vintage, wat een ambachtelijke uitstraling geeft. De koffie, die ik prompt krijg aangeboden alsof ik een vaste klant ben, blijkt excellent. Naar later blijkt zijn de medewerkers professioneel getraind in het zetten daarvan.

Puurheid
‘Wij willen in ál onze 52 bakkerswinkels koffie gaan schenken’, verklaart Johan van Maanen. ‘Dat past bij onze nieuwe visie, waarin wij een veel nauwer contact met onze klanten nastreven. Daarnaast willen wij meer ambachtelijkheid en meer duurzame producten, meer puurheid eigenlijk. Ten derde willen we onze winkelteams meer eigen verantwoordelijkheid gaan geven om dat concept in te vullen, meer zelfsturing dus.’

De focus op sociale interactie, in combinatie met zelfsturende teams als enabler, doet mij denken aan Buurtzorg. Deze succesvolle thuiszorgorganisatie is volledig gebaseerd op zelfsturing. Kleine buurtteams, in feite mini-bedrijfjes, stemmen naar eigen inzicht de zorg af op de wensen van de klant. Buurtzorg ontstond vanuit een aversie tegen bureaucratie. Het bedrijf wilde terug naar de bedoeling: goede zorg leveren, op maat. Is het idee achter Van Maanen 2.0 een soort ‘Buurtbrood’-organisatie? Met hart en ziel goede broodproducten leveren in de buurt?

Semler
‘We laten ons zeker inspireren door andere zelfsturende organisaties. Twee jaar geleden bijvoorbeeld zag mijn broer een Tegenlicht uitzending over Ricardo Semler. Semler's bedrijf Semco is, net zoals Buurtzorg, een bekend voorbeeld van zelfsturing. Mijn broer was meteen enthousiast. Later bezochten wij daarom een symposium met Semler bij De Baak. Wat wij vooral van Semler leerden, is hoe belangrijk het is dat je mensen de ruimte geeft om hun unieke krachten in te zetten. Je moet ze niet in een keurslijf dwingen, maar ze laten zien dat je eigen initiatieven waardeert, mits die aansluiten bij je visie. Een favoriete uitspraak van Semler is bij ons: Quality of life comes first. Quality of product, productivity, profits, these will follow.

‘Wij zijn echter geen Semco of Buurtzorg, maar Bakkerij Van Maanen. Ik bedoel daarmee: We laten ons wel inspireren, maar kopiëren niet andermans bedrijfsmodel.’

Van Maanen's nieuwe bakkerscafé aan de Nieuwe Rijn in Leiden
Van Maanen's nieuwe bakkerscafé aan de Nieuwe Rijn in Leiden


Afdelingen
Van Maanen ontstond 108 jaar geleden, als warme bakker in Katwijk. Het bedrijf groeide daarna snel. Vanuit een centrale bakkerij in Rijnburg, met een oppervlak van maar liefst 5500 m2, worden tegenwoordig liefst 52 filialen (lees: bakkerswinkels) beleverd in een straal van circa 50 km.

Het brood wordt ’s nachts en in de vroege ochtend gebakken, zodat het vers in de winkels ligt. Efficiënt, maar dit heeft ook een keerzijde, die je steevast tegenkomt als een bedrijf groeit. Om taken efficiënt uit te voeren ontstaan dan geleidelijk verschillende afdelingen. Bij Van Maanen is de scheiding tussen bakkerij en winkelfilialen daarvan het meest treffende voorbeeld. Het nadeel is een zekere vervreemding: de verbinding tussen medewerker en product, en tussen medewerker en klant, wordt zwakker.

Onvrede
Zo’n vier jaar geleden leidde dat tot onvrede binnen het managementteam. Johan ervoer dit het sterkste, hoewel hij toen nog niet precies wist waarom. ‘Het liep organisatorisch niet lekker, dat merkte ik wel. Er was geen dynamiek. Achteraf kun je stellen dat het verschil in karakter tussen mij en mijn broer een belangrijke oorzaak was. Hij is zakelijker, visioneler en gedrevener. Ik ben pragmatischer en houd meer van sociale interactie. Formeel hadden we toen ieder een eigen functie, hij was algemeen directeur en ik verkoopdirecteur. Toch zaten we vaak in elkaars vaarwater, we benutten elkaars krachten niet. Als we zo waren doorgegaan, was een zakelijke breuk tussen ons niet ondenkbaar geweest.’

De centrale bakkerij In Rijnsburg
De centrale bakkerij In Rijnsburg


Procesgericht
De bakkerij was in de loop der jaren enorm procesgericht geworden, er heerste een Angelsaksische cultuur, met veel structuur en top-down controle. ‘We waren doorgeslagen qua mechanisatie, efficiëntie en geld verdienen. De emotie en passie waren weg.’

Wat Johan vooral miste was het enthousiasme voor het bakkersvak, dat hij als kind had. ‘Na school ging ik toen altijd even langs in onze zaak aan de Kerkstraat in Katwijk, om de verse geur van brood te ruiken, en stiekem hier en daar even te proeven’.

De missie van deze website: procesverbetering stimuleren via diepgaande praktijkverhalen!
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen van alle nieuwe artikelen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor!

Afpelproces
Je vond de invulling van je werk te afstandelijk, niet meer leuk? ‘Ja, dat is het precies. Daar kwam ik echter pas achter toen we als managementteam besloten om ons te laten begeleiden door Enrique Figee. Het gaat om een langdurig traject waarbij wij als team, maar ook individueel en soms als broers, enkele malen per jaar een dagdeel gecoacht worden. Door vragen te stellen zoals “Waar word je gelukkig van?” en “Wie zijn belangrijke voorbeelden voor je”, zet Enrique je aan het denken. Dat moet daarna steeds even bezinken, vandaar de lange tijd tussen de bijeenkomsten.’

‘Een afpelproces’, zo omschrijft Johan van Maanen het traject. ‘Vragen zoals “waarom ben je op deze wereld” zijn heel normaal. Je gaat op zoek naar wie je bent in zijn meest pure vorm, met al je talenten, ambities en dromen. En je leert herkennen en erkennen wat je het liefste doet, en ook waar je minder goed in bent.’

Waren er ook mensen in het managementteam die moeite hadden met coaching? ‘Ja, één persoon, die erg gevangen zat in het procesdenken, was er sceptisch. Die heeft inmiddels onze organisatie verlaten, samen met nog iemand. Afscheid nemen is soms normaal in een reflectieproces. Het kan blijken dat je elders je talenten beter kunt ontplooien, binnen of in dit geval buiten de organisatie.’

Eigen richting
Twee jaar na het begin van het coachingstraject ging er nog iets anders spelen binnen Van Maanen. ‘We werkten samen met andere bakkerijen binnen de Smaeckgroep, onder de naam Meesterbakker. Dit omvatte onder meer gezamenlijke inkoop van grondstoffen en verpakkingen. Wij zijn uit die groep gestapt, om meer onze eigen richting te kunnen bepalen. Onze eigen identiteit moet leidend kunnen zijn bij het maken van ál onze keuzes, vinden we nu.’

Conceptontwikkelingsbureau Inc. uit Reutum hielp mee om een nieuwe bedrijfs- en merkidentiteit te ontwikkelen. ‘Daartoe moesten we ook de manier veranderen, waarop we als managementteam functioneerden. Het effect van het coachingsproces, waardoor we onszelf en onze verlangens veel beter waren leren kennen, werd vanaf dat moment verstrekt.’

Rollen
Het managementteam werd teruggebracht tot drie leden, en de vaste functie-indeling werd losgelaten. ‘We vervullen nu elk meerdere rollen, passend bij onze passies en kwaliteiten. Mijn broer Henk-Jan heeft de rol van strateeg, hij schetst vergezichten. Jolanda van der Niet doet de operations en de verkoop, zij zorgt er dus voor dat ons bedrijf in het hier en nu blijft draaien. Zelf heb ik onder meer de rol van storyteller, ik word ook aangeduid als chief happiness. Dit betekent vooral dat ik personen met elkaar verbind. Intern gaat het bijvoorbeeld om de relatie tussen de centrale bakkerij en de winkels, en extern om onze contacten met klanten en leveranciers. Ons uiteindelijke doel is tevreden klanten en dat iedereen elke dag met plezier naar het werk gaat.’

In het team zijn de managementkleuren rood, blauw en geel nu goed in balans. Richtinggeven en concept- en productontwikkeling (rood) doet Henk-Jan. Jolanda coacht mensen om dagelijks taken uit te voeren passend bij de missie, inclusief het nemen van de verantwoordelijkheid daarvoor (blauw). En Johan verbindt alle mensen met elkaar (geel) en helpt ze ontdekken welke rollen hen het beste liggen, hetgeen veel energie genereert.

Les
De belangrijkste les die Johan van Maanen leerde van het coachings- en herpositioneringstraject is dat het erg veel energie kost als je krampachtig probeert om zaken die je niet liggen, goed te doen. ‘Je kunt je veel beter richten op datgene dat van nature bij je past. Dat geldt voor alle medewerkers in je organisatie.’

Dit denkbeeld was een echte eyeopener. Het gezin waarin Johan opgroeide was namelijk erg prestatiegericht. ‘Fouten maken was ongewenst, zeker als dit bij herhaling gebeurde. Nog steeds hoor je meteen wat er beter kan, als mijn ouders langs komen. Logisch, omdat dit ooit hun zaak was, en omdat ze willen dat het goed met je gaat. Alleen, het geeft je geen energie. Energie die je wél krijgt als je je trots kunt zijn op hetgeen je doet.’
 
Het idee om vaste functies gedeeltelijk los te laten, zodat mensen meer kansen krijgen om datgene te doen wat het beste bij hen past, verspreidt zich nu door de hele organisatie. ‘Filialen zoals dit buurtcafé worden inmiddels gerund door teams. Functies zoals filiaalmanager en verkoper bestaan op papier voorlopig nog wel, maar de grenzen zijn al vager. Een team mag zelf beslissen hoe ze de rollen verdelen, en ze kunnen zelf met voorstellen komen om bij te dragen aan onze missie.’

Iedereen elke dag met plezier naar het werk, en producten waar je trots op kunt zijn, dat is het doel
Iedereen elke dag met plezier naar het werk, en producten waar je trots op kunt zijn, dat is het doel. Mensen datgene laten doen waar ze van nature goed in zijn, draagt daaraan bij.


Werkvreugde
In zekere zin is die missie eenvoudig: lekkere broden bakken en de klanten uit de buurt leren kennen, zodat ingespeeld kan worden op hun wensen. ‘Dat is inderdaad hetzelfde doel als waarmee wij 108 jaar geleden startten, en het is ook datgene wat onze mensen de meeste werkvreugde geeft. Een terugkeer naar het ambacht past daarbij. Daarom gaan we ook in de winkels weer vaker producten bereiden. En we spelen in op de vraag naar meer natuurlijke producten, bijvoorbeeld door tarwe af te nemen van boeren uit de omgeving. Verder versterken we de sociale interactie, door aan te sluiten bij zaken die lokaal spelen. In dit filiaal mogen kunstenaars van Uit de Kunst en Vliegwerk bijvoorbeeld hun werk exposeren. Een ander voorbeeld is onze bijdrage aan het voortbestaan van graanmolen De Geregtigheid in Katwijk. Dit doen wij door daar een deel van ons graan op traditionele wijze te laten malen.’

Zelfsturing
Het idee om teams zelf taken te laten verdelen zie je ook bij het reeds eerdergenoemde Buurtzorg. De medewerkers mogen daar echter niet alleen bepalen hoe ze hun werk doen, maar ook wat ze doen. De achterliggende reden is, dat mensen die in direct contact staan met de klant, het beste weten wat er nodig is. Wil Bakkerij van Maanen ook die kant op, dus niet alleen vrije rollen maar ook vérgaande zelfsturing?

‘Een Van Maanen filiaal moet herkenbaar blijven, we willen dat het één concept blijft. Maar, waar mogelijk verschuiven we steeds meer verantwoordelijkheden naar de verkooppunten. Regiomanagers zijn bijvoorbeeld verdwenen. Als gevolg daarvan spreken de mensen in de filialen nu veel meer elkaar aan bij het oplossen van problemen. Ook nemen de filialen nu hun eigen personeel aan.’

Binnen organisaties zoals Semco en Buurtzorg werd zelfsturing mogelijk door de organisatie op te splitsen in kleine eenheden, die in rechtstreeks contact staan met de klanten. Vertaald naar Van Maanen zou dat inhouden dat je losstaande, min of meer autonome warme bakkers krijgt. In hoeverre willen jullie die kant op?, vraag ik.

‘In diverse winkels serveren we al handgemaakt brood, verser en met meer beleving kan niet. Loslaten, het overdragen van verantwoordelijkheden vinden we belangrijk. Wel kijken we steeds of dat aansluit bij onze kernkwaliteiten – wat doen we, hoe doen we dat en waarom. De winkelteams hebben nu al veel vrijheid en er is een sterk gevoel van eigenaarschap. De vrijheid is veel groter dan soms wordt gedacht, omdat dit zo lang anders is geweest. Je mag veel zelf bedenken en bepalen, als je maar vanuit onze kernwaarde blijft werken, en onze ambities helpt waarmaken. Vrijheid met verantwoordelijkheid dus!’

Filiaalmanager in de rol van gastheer
Edward Mooyman startte negen jaar geleden bij Van Maanen als filiaalmanager van een kleine bakkerswinkel aan de Lage Mors in Leiden. Wat heeft hij sindsdien zien veranderen? ‘Ik heb altijd met plezier bij Van Maanen gewerkt. In het begin schrok ik echter wel een beetje van de zakelijkheid. Ik houd van betrokkenheid, bijvoorbeeld dat je bepaalde broden al klaar legt als je weet dat een bepaalde klant daar vrijwel altijd om vraagt. Hiervoor is nu veel meer aandacht, en het wordt ook meer gewaardeerd als je een band met de buurtbewoners probeert op te bouwen. ’

De winkels zijn ook anders gestyled dan vroeger. Ouderwetse inrichtingen maakten plaats voor een eigentijds, stoer en toch huiselijk interieur. Mooyman voelt zich als filiaalmanager in Leiden als een vis in het water. ‘Ik vind dat sowieso een leuke stad, en de rol van gastheer past erg goed bij mij. In het weekend zie je mij die rol dan ook steevast vervullen. We gaan al om zeven uur open, mensen komen dan ontbijten. Dit bakkerscafé is een echte kruising tussen een bakkerswinkel en een café.’

Ouderwetse winkel inrichtingen maakten plaats voor een eigentijds en toch huiselijk interieur
Ouderwetse winkel inrichtingen maakten plaats voor eigentijdse en toch huiselijke interieurs

‘Baas’ Johan van Maanen geniet zichtbaar van het enthousiasme van Edward. ‘Vroeger moest hij alleen alle managementtaken perfect uitvoeren, maar daardoor bleef zijn talent als gastheer onderbenut’, verklaart Van Maanen. ‘Nu een filiaalteam de rollen zelf kan verdelen, kan Edward zich volledig uitleven.’

Filiaalmanager zijn betekent niet meer slechts op de winkel passen. Mooyman: ‘Je krijgt steeds meer vrijheden, en wordt een beetje ondernemer. Op informatieavonden werd de nieuwe visie aan ons uitgelegd. Vroeger kwam er regelmatig een regiomanager langs, en die ging je dan vertellen welk draaiboek je moest toepassen om iets te doen. Dan dacht ik wel eens: Wat heb ik daaraan, eigenlijk weet ik het zelf beter! Nu kunnen we zelf dingen voorstellen, bijvoorbeeld onlangs een openingsdag met een gratis drankje en een petit four. Voor de uitvoering is nog wel fiat nodig vanuit het hoofdkantoor.’



Hulp nodig bij de implementatie van Agile?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Agile/Bakker_Van_Maanen_zelfsturing.php